Controlling w niepublicznych placówkach edukacyjnych. Controlling in public educational institutions

Transkrypt

1 Controlling w małych i rednich przedsibiorstwach 187 Controlling w niepublicznych placówkach edukacyjnych Controlling in public educational institutions Adam MUSZYSKI * Streszczenie. W pracy zaprezentowano podstawowe problemy controllingu w ujciu teoretycznym oraz praktycznym na podstawie dowiadcze Autora w organizacji i zarzdzaniu niepubliczn placówk kształcenia ustawicznego. Przedstawiono podstawowe cele, zadania i funkcje controllingu, omówiono controlling strategiczny i operatywny. Zaprezentowano narzdzia controllingu placówki kształcenia ustawicznego, a w szczególnoci formułowanie misji i celów placówki. Zwrócono uwag na zasadno wdraania w niepublicznych placówkach edukacyjnych strategicznej karty dokona. Omówiono czynniki pomagajce w skutecznym planowaniu strategicznym, sprzyjajce zarazem osiganiu celów strategicznych i operatywnych placówki. Summary. The basic problems of controlling both in theoretical and practical formulation have been presented in the paper. They were based on the experiences of the author in the organization and governing a public institution of constant educating. Basic purposes, activities and functions of controlling have been presented, strategic and competent controlling has been discussed. The tools of controlling in an agency of constant educating have been presented, in particular, forming of the missions and aims of an institution. Thorough attention has been directed onto the principle of implicating a strategic book of achievements in public agencies. Factors aiding the effective planning have been discussed, which were advantageous in both gaining the strategic and operational aims. Nowoczesne metody zarzdzania zakładaj konieczno koordynowania podstawowych funkcji kierowania organizacj. Wanym narzdziem zarzdzania jest controlling. Pojcie to jest definiowane wielorako, co wie si przede wszystkim z jego dynamik. Zdaniem K. Wierzbickiego controlling jest systemem organizujcym i koordynujcym okrelone działania instytucji w zakresie planowania i kontrolowania oraz gromadzenia i przetwarzania niezbdnej informacji do podejmowania stosownych do sytuacji decyzji kierowniczych. P. Horwarth uwaa, e controlling to system zarzdzania tworzcy i koordynujcy planowanie, kontrolowanie i zaopatrzenie w informacj oraz wspomagajcy koordynowanie całego procesu zarzdzania. H.J. Vollmuth okrela controlling jako ponadfunkcyjne narzdzie zarzdzania, wspierajce kierownictwo instytucji przy podejmowaniu decyzji. Zdaniem J. Webera controlling jest podsystemem zarzdzania, który czciowo przejmuje, a czciowo wspomaga procesy planowania, sterowania i kontrolowania, umoliwiajc koordynacj całego systemu. W opinii E. Mayera i R. Manna controlling jest zbiorem reguł, słucych kierownictwu * dr Adam Muszyski, Orodek Szkolenia Kursowego MADA 187

2 188 Adam Muszyski pomoc w osiganiu załoonego celu, procesem sterowania zorientowanym na wynik organizacji. Według S. Nahotko controlling to kompleksowe, skoordynowane zarzdzanie organizacj w celu optymalizacji ustalonych celów, łczce planowanie, kontrolowanie i informowanie. W ujciu S. Nowosielskiego i B. Hausa controlling jest systemem wspomagania kierownictwa w procesie strategicznego i operacyjnego zarzdzania instytucj, ukierunkowujcym decyzje i działania wszystkich poziomów zarzdzania na osiganie celów poprzez koordynacj planowania, sterowania, kontrolowania i motywowania oraz dostarczajcym informacji niezbdnych do podejmowania decyzji kierowniczych. Powysze definicje pozwalaj na stwierdzenie, i controlling jest zintegrowanym zespołem okrelonych instrumentów i procesów (planowania, sterowania, kontrolowania zabezpieczenia personelu, motywowania i zasilania w informacje), który wspomaga zarzdzanie i pozwala kierownictwu na sprawne realizowanie załoonych celów. Wprowadzajc controlling w instytucji naley w pierwszej kolejnoci zaprojektowa system controllingu dla konkretnego obiektu, a nastpnie wdroy go do realizacji. Podczas budowania systemu controllingu ustala si optymalny dla danej instytucji styl zarzdzania, dokonuje si zmian w jej strukturze organizacyjnej, tworzy si czytelny system motywacyjny, informacyjny i sprawozdawczy. Badania wskazuj, i zadania controllingu s realizowane najefektywniej, gdy do instytucji wprowadzi si zespołowy styl zarzdzania (zarzdzanie postindustrialne), który uwzgldnia: zarzdzanie przez cele opracowywane przez kierownictwo cele s po odpowiednim uzgodnieniu realizowane przez pracowników organizacji, zarzdzanie przez delegowanie uprawnie planowane zadania deleguje si poszczególnym pracownikom, okrelajc jednoczenie zakres ich uprawnie i odpowiedzialnoci, zarzdzanie przez wyniki porównuje si wartoci wyznaczone z wartociami osignitymi, analizy odchyle s podstaw do zarzdzania instytucj nastawion na rozwizywanie problemów, zarzdzanie przez motywowanie wywieranie pozytywnego wpływu na pracowników sprzyja identyfikacji pracowników z celami instytucji oraz przydzielonymi zadaniami, zarzdzanie przez rezultaty kontrolowany jest wynik, a nie sposób jego osignicia. Struktura organizacyjna zarzdzania i procedury organizacyjne powinny zmierza do tego, aby zakładane cele mogły by osignite w sposób nieskomplikowany, co skutkuje popraw procesu komunikacji pracowników i wiksz integracj ich działa. Budowanie nowej struktury organizacyjnej wymusza konieczno precyzowania zakresów odpowiedzialnoci oraz uprawnie. Organizacja instytucji powinna usprawnia jej prac oraz zapewnia autonomi poszczególnym zespołom pracowniczym. Organizacja controllingu moe przyjmowa form instytucjonaln i nieinstytucjonaln. Forma nieinstytucjonalna wystpuje w mniejszych i rednich placówkach, w których ze wzgldów ekonomicznych nieopłacalne jest tworzenie oddzielnego stanowiska controllera. W takich przypadkach w fazie budowania systemu controllingu celowe jest okresowe zatrudnianie doradców, wprowadzajcych i rozwijajcych controlling w danej organizacji. Wane jest okrelenie pozycji 188

3 Controlling w małych i rednich przedsibiorstwach 189 controllera w instytucji. Wydaje si, i w mniejszych i rednich organizacjach korzystne jest usytuowanie go na poziomie podstawowych jednostek organizacyjnych. Takie rozwizanie umoliwia controllerowi bezporednie kontakty z pracownikami i stwarza warunki do oddziaływania na prawidłowo ich decyzji (controlling w pozycji równorzdnej). Dyrektor naczelny Controlling Marketing i zbyt Produkcja Gospodarka materiałowa Administracja Rys. 1. Contolling w pozycji równorzdnej w strukturze organizacyjnej. ródło: (Volmuth 1993) Warto podkreli, e jako pracy controllera zaley od jego przygotowania zawodowego i cech osobowociowych oraz umiejtnoci. Podane jest, aby controller był komunikatywny, samodzielny w podejmowaniu decyzji, łatwo nawizywał kontakty interpersonalne, posiadał umiejtno twórczego mylenia, rozległ wiedz na temat marketingu, logistyki, projektowania nowych produktów i badania rynku. Z dotychczasowych rozwaa wynika, i głównymi elementami controllingu s: planowanie, sterowanie, kontrolowanie, informowanie, koordynowanie. Naley zaznaczy, i controlling moe by skutecznie stosowany jedynie w warunkach decentralizacji zarzdzania, tzn., gdy w instytucji s wyodrbnione orodki odpowiedzialnoci (centra), precyzujce zakresy kompetencji i odpowiedzialnoci. Controlling jako system wspomagania kierownictwa organizacji w procesie strategicznego i operatywnego zarzdzania ukierunkowuje działania decyzyjne na cele instytucji. Powysze wymaga koordynowania planowania, organizowania, motywowania, zabezpieczenia personelu i kontrolowania oraz zapewnienia informacji koniecznych do podejmowania decyzji kierowniczych. Ze wzgldu na poziom zarzdzania i funkcje wyodrbnia si: controlling strategiczny, nastawiony na wspomaganie kierownictwa instytucji w realizacji zamierze długookresowych, controlling operatywny, ukierunkowany na osiganie biecych zada w zakresie zyskownoci. Jeeli za podstawowe kryterium uznamy działania kierownictwa placówki to: 189

4 190 Adam Muszyski controlling strategiczny bdzie dotyczył procesu prognozowania i długoterminowego planowania, w którym kierownictwo instytucji decyduje o celach i sposobach ich realizacji, controlling operatywny bdzie polegał na wspieraniu zarzdzania operatywnego, przekształcaniu planów strategicznych w czstkowe plany operatywne dostosowane, w zakresie kompetencji i odpowiedzialnoci, do wyodrbnionych jednostek organizacyjnych, controlling oceny działalnoci bdzie miał za zadanie ustalanie i analiz biecych rezultatów wykonywania zada. Controlling strategiczny, operatywny i oceny działalnoci pozostaj wzgldem siebie w okrelonych relacjach, wi je informacje wymieniane midzy obszarami, tworzce zamknity cykl. Midzy controllingiem strategicznym i operatywnym istnieje sprzenie zwrotne i dlatego nie mona ich od siebie oddzieli. Planowanie operatywne w znacznym stopniu zaley od planowania strategicznego i odwrotnie, biece cele operatywne s niezbdne do okrelenia strategicznego kierunku działalnoci organizacji. Zakres działalnoci controllingu operatywnego dotyczy podstawowych zada i funkcji na poziomie operatywnym i taktycznym zarzdzania, obszarem działalnoci controllingu strategicznego s zblione działania na poziomie strategicznym. Zadaniem controllingu strategicznego jest sprawne ukształtowanie procesów planowania, kontroli i zasilania w informacj. Za cele strategiczne mona uzna wprowadzanie i rozwój nowych dóbr i usług, stosown rozbudow mocy produkcyjnych, wprowadzanie nowych technologii i postpu technicznego, systematyczne szkolenie, dokształcanie i doskonalenie pracowników, wykorzystywanie dodatkowego kapitału, doskonalenie organizacji pracy i zarzdzania, wejcie na nowe rynki, rozbudow udziałów rynkowych i uruchomienie nowych kanałów dystrybucji. Celem planowania strategicznego jest równie stworzenie warunków zabezpieczajcych długotrwał egzystencj i rozwój placówki oraz tworzenie nowego potencjału zysku, poprzez dopasowywanie si do zmieniajcego si otoczenia. Literatura przedmiotu okrela, i głównymi zadaniami planowania strategicznego s (Sierpiska, Niedbała 2002) s: analiza realnoci długofalowych celów placówki i ewentualna ich weryfikacja, badanie poprawnoci podziału długookresowych celów na etapy ich realizacji, współudział w doborze metod, technik, norm, standardów i innych narzdzi stosowanych w planowaniu i kontroli, współudział i nadzór w opracowywaniu planów pod ktem ich realnoci, współudział w tworzeniu systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli, analiza ródeł i jakoci wykorzystywania informacji pochodzcych z otoczenia wewntrznego i zewntrznego, prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzajcej dotyczcej moliwoci, szans i zagroe realizacji celów w poszczególnych etapach, ustalenie odchyle od planowanych wyników z podziałem na istotne, zalene i niezalene, współudział w projektowaniu niezbdnych działa dostosowawczych dotyczcych korekty celów, eliminacji zakłóce w otoczeniu oraz dostosowaniu otoczenia do celów strategicznych. 190

5 Controlling w małych i rednich przedsibiorstwach 191 Formułowanie celów placówki powinno odbywa si przy uwzgldnieniu nastpujcych zasad: planowanie powinno uwzgldnia cele finansowe i nie finansowe cele nie finansowe s szczególnie wane, gdy uniemoliwiaj manipulowanie krótkoterminowymi celami finansowymi, cele powinny by dostosowane do zakresu kompetencji i odpowiedzialnoci pracowników, cele krótkoterminowe powinny by cile powizane z długoterminowymi, budety placówki pozwalaj na osiganie wyznaczonych celów. Naley podkreli, e controlling strategiczny zajmuje si przede wszystkim zapewnieniem długotrwałej egzystencji placówki poprzez wczeniejsze rozpoznanie warunków otoczenia i dopasowanie moliwoci instytucji do zmian i wymaga otoczenia. Controlling strategiczny koncentruje si zatem na analizie danych jakociowych. Budowanie strategii placówki moe by kształtowane w oparciu o poniszy schemat. Analiza otoczenia Ocena zewntrznych warunków i czynników (szans i zagroe) Sformułowanie misji Zadecydowanie o tym, co zamierzamy osign i dla kogo Strategia Sformułowanie programu Realizacja procesu Analiza placówki Ocena zewntrznych kompetencji i moliwoci (atutów i słaboci) Rys. 2. Etapy budowy strategii. ródło: opracowanie własne. Operatywne funkcje zarzdzania maj na celu podejmowanie działa majcych na celu realizacj strategii. Controlling operatywny wspiera zarzdzanie operatywne tworzc struktury niezbdne organizacyjnie, opracowujc instrumenty z zakresu polityki personalnej, budujc system informacyjno sprawozdawczy, przygotowujc system wskaników i niezbdnych procedur. Controlling operatywny obejmuje głównie dane ilociowe, tzn. koszty, przychody, wyniki. Mona go okreli jako sterowanie zyskiem w krótkim czasie. Do podstawowych zada controllingu operatywnego naley: 191

6 192 Adam Muszyski opracowanie systemu bezporedniego udziału w sporzdzaniu planów operatywnych, okrelajcych sposoby i rodki osignicia celów czstkowych i ogólnego, wspieranie wyodrbnionych jednostek organizacyjnych podczas opracowywania budetów kosztowo wynikowych, opracowanie systemu operatywnej kontroli wykonania zada planowych, pomoc kierownictwu w zarzdzaniu jednostkami organizacyjnymi na rónych poziomach hierarchicznych instytucji. Controlling operatywny ma za zadanie wspieranie podejmowanych przez kierownictwo decyzji w okresach miesicznych, kwartalnych lub rocznych, nie przekraczajcych jednak trzech lat. Istotne jest, aby planowanie, rozliczanie, informacja, analiza i kontrola wyników były ze sob cile powizane. Wprowadzenie controllingu operatywnego wymaga uruchomienia pozarachunkowych ródeł zdobywania informacji. Szczególne istotne jest ustalenie: zapotrzebowania na rodki pienine niezbdne do realizacji celów, okresów, w których ujawnia si zapotrzebowanie na rodki pienine, momentu przekazania rodków do dyspozycji, kosztów zwizanych ze sposobami inwestowania w organizacji, sposobów zapewnienia gotowoci do regulowania zobowiza, sposobów pogodzenia wymaga rentownoci i płynnoci finansowej instytucji. Zgodnie z powyszym budetowanie jest jednym z najwaniejszych narzdzi wspomagajcych zarzdzanie niepubliczn placówk owiatow. Pozwala ono osiga zaplanowane cele zwizane ze wiadczeniem usług edukacyjnych. Zastosowanie budetowania pozwala: mobilizowa do okresowego planowania, umacnia koordynacj, współprac i komunikowanie, ułatwi kwantyfikacj opisowych zamierze i celów, dostarcza podstaw do kontroli i oceny dokona, dostarcza danych do opracowania systemów motywacyjnych w placówce, kreowa wiadomo w zakresie kosztów prowadzonej działalnoci, spełnia wymagania prawne. Budet główny zajmuje si integracj budetów czstkowych. Przykładowy budet główny placówki przedstawia rys. 3. Efektem sporzdzonego budetu głównego dla planowanego okresu s sprawozdania wewntrzne, które s monitorowane w okresie wykonawczym. Sprawozdawczo wewntrzna w edukacyjnej placówce niepublicznej składa si z raportów, których zadaniem jest usprawnienie planowania strategicznego i operatywnego. Sprawozdawczo wewntrzna stanowi podstawowe narzdzie monitorowania postpów w zakresie realizowanych celów. Monitorowanie polega na cigłej obserwacji zjawisk zachodzcych w placówce. Oznacza to, e zarzdzajcy instytucj posiada informacje na temat: zestawu mierzalnych parametrów charakteryzujcych dane zjawisko, sposobu pomiaru przyjmowanych przez te parametry wielkoci, poziomu granicznych wielkoci poszczególnych parametrów, sposobu generowania sygnału o osigniciu wielkoci granicznej i/lub jej przekroczeniu. 192

7 Controlling w małych i rednich przedsibiorstwach 193 Budet sprzeday usług placówki Planowanie długoterminowe Budet sprzeday usług placówki Budet kosztów ogólnych Budet kosztów materiałów Budet kosztów wynagrodze Budet pozostałych kosztów Budet rodków pieninych Budet inwestycji placówki Sprawozdania w wersji planowanej Rachunek przepływów pieninych Bilans Rachunek zysków i strat Rys. 3. Schemat budetu głównego placówki owiatowej. ródło: opracowanie własne na podstawie (Nowak, 1999) oraz ( Nowak, 2001). Sprawozdawcze formy monitorowania korzystaj ze sprawozda składanych w formie pisemnej, co zapewnia ich wiarygodno i moliwo weryfikowania oraz pozwala na egzekwowanie odpowiedzialnoci za rzetelno i terminowo opracowania. Controlling w niepublicznej placówce edukacyjnej cile wie si z modelem jej zarzdzania, który powinien precyzowa jasne, przejrzyste i realne cele, posiada narzdzia umoliwiajce kontrolowanie ich realizacji i poziomu wykonania oraz koordynowa działania ukierunkowane na optymalne wykonanie zada. Wane jest, aby cele controllingu uwzgldniały: długotrwałe istnienie i kierunek rozwoju placówki, cigło jej funkcjonowania i podstawy podejmowania ekonomicznie uzasadnionych decyzji kierowniczych, płynno finansow i denie do efektywnoci ekonomicznej. W praktyce natomiast mona wyróni nastpujce cele: misja sformułowanie wizji placówki i jej działalnoci w przyszłoci, cele strategiczne okrelajce ogólny kierunek rozwoju placówki, 193

8 194 Adam Muszyski cele taktyczne uwzgldniajce sposób postpowania umoliwiajcy realizacj konkretnych celów strategicznych, cele operacyjne ukierunkowane na codzienne działania słuce zabezpieczeniu realnych celów taktycznych. Zgodnie z systemem controllingu najwaniejszym zadaniem placówki powinno by okrelenie misji i strategii. Strategia informuje o rodzajach działalnoci usługowej, moliwoci korzystania z twórczej współpracy oraz o sposobach dysponowania posiadanymi zasobami. Cele długo- i krótkoterminowe budowane s w oparciu o wczeniej przyjte strategie rozwoju instytucji. Naley zauway, e planowanie celów na bezpiecznym poziomie na ogół skutkuje słabymi wynikami, ustalanie zbyt wysokiego poziomu celów moe zagraa niemonoci ich realizacji. Powizanie wizji i strategii przedstawia rys. 4 Perspektywa finansowa Jak powinni nas dostrzega udziałowcy aby uznano, e odnielimy sukces finansowy? Klienci Jak powinnimy nas postrzega, abymy zrealizowali swoj wizj? Wizja i startegia Procesy wewntrzne Jakie procesy wewntrzne musimy doskonali, aby właciciele i klienci firmy byli zadowoleni? Rozwój Jak zachowa zdolno zmian i poprawy efektywnoci, aby zrealizowa nasz wizj? Rys. 4. Relacje wizji i strategii z perspektywami działalnoci. ródło: opracowanie własne na podstawie (Norton, Kaplan, 2001) Analiza dokona w dziedzinie zarzdzania oraz badania własne wskazuj na zasadno wdraania w niepublicznych placówkach edukacyjnych najnowszej zdobyczy controllingu strategicznego, jak jest strategiczna karta dokona (Norton, Kaplan, 2001). Łczy ona w sobie zarówno mierniki finansowe jak i niefinansowe zwizane z ocen efektywnoci zarzdzania placówk owiatow. Jest ona prezentowana na rys. 5. Wizja i strategia placówki kształcenia ustawicznego powinna by ukierunkowana na rozwój zwizany z: wprowadzaniem kursów i szkole, na które wystpuje zapotrzebowanie z punktu widzenia rynku, nawizywaniem kontaktów z przedsibiorstwami, zwikszeniem udziału w szkoleniach na potrzeby urzdów pracy, 194

9 Controlling w małych i rednich przedsibiorstwach 195 nawizywaniem kontaktów i zacienieniem zwizków z najlepszymi osobami prowadzcymi szkolenia i kursy, podnoszeniem jakoci prowadzonych kursów szkole poprzez wprowadzenie najnowszej technologii, zwikszeniem własnej bazy dydaktyczno-szkoleniowej. Dopracowanie wizji i strategii 1. dopracowanie wizji, 2. zdobycie poparcia dla realizacji wizji i strategii Wyjanienie i integracja 1. wyjanienie i edukacja, 2. ustalanie celów ogólnych, 3. powizanie systemu wynagradzania z Strategiczna karta dokona Monitorowanie realizacji strategii uczenie si 1. prezentowanie wspó-lnej wizji, 2. dostarczanie informa-cji o stopniu realizacji strategii, 3. wspomaganie proce-sów analizy realizacji strategii i uczenia si organizacji. Planowanie i wyznaczanie celów 1. wyjanienie celów szczegółowych 2. powizanie inicjatyw strategicznych 3. alokacja zasobów Rys. 5. Strategiczna karta dokona ródło: (Kaplan, Norton, 2001). Dowiadczenia wskazuj, e wikszo wizji nie wymaga nakładów finansowych, a ich realizacja uzaleniona jest od zdolnoci kierowniczych zarzdzajcych placówk. Zmniejszajca si liczba przedsibiorstw, słaba kondycja gospodarki powoduj, e naley połoy duy nacisk na współprac z podmiotami gospodarczymi działajcymi nie tylko w najbliszym regionie, ale i poszukiwa klientów w regionach oddalonych. Niewtpliwie wane jest podnoszenie jakoci wiadczonych usług. Technologie medialne w ostatnich kilku latach bardzo si rozwinły. W planowaniu naley zatem uwzgldnia rodki na urzdzenia prezentacyjne typu projektory multimedialne, komputery przenone itp. Bardzo due znaczenie maj kontakty z prowadzcymi szkolenia. Placówka powinna mie zapewnion grup osób, która prowadzi kurs lub szkolenia na zawołanie. Powinna równie móc si pochwali si tym, e szkolenia 195

10 196 Adam Muszyski były prowadzone przez osoby powszechnie znane, np. znani profesorowie, pracownicy urzdów, ministerstw itp. Strategia powinna by opisana jedn misj majc charakter wieloletni. Konieczne jest jednoznaczne okrelanie celów strategicznych i celów operatywnych. Cele strategiczne na dany rok dla niepublicznej placówki kształcenia mog dotyczy: unowoczenienia bazy dydaktyczno-szkoleniowej, itp. poprzez zakup komputerów, nowego wózka widłowego, aparatury prezentacyjnej typu rzutnik, video itp., uruchomiania nowego szkolenia lub kursu, likwidacji kursu lub szkolenia, zatrudnienia nowych wykładowców, lektorów. W zwizku z zatrudnianiem rónych grup wykładowców, szkoleniowców naley opracowa jednolity system wynagrodze uzaleniony od umiejtnoci prowadzcego, jego stopnia naukowego, sposobu prowadzenia szkolenia, przygotowania materiałów dydaktycznych. W trakcie precyzowania celów strategicznych zarzdzajcy placówk musi ustali midzy innymi: jaka bdzie planowana w danym okresie liczba kursów i szkole, ilu bdzie potrzebnych prowadzcych szkolenia i kursy, jaki bdzie dostpny czas na planowane szkolenia i kursy, jaki bdzie stopie wykorzystania bazy dydaktyczno-szkoleniowej, aby cele były ze sob zgodne, nie wystpowały w poszczególnych okresach sprzecznoci zwizane z powstawaniem wskich gardeł, nadmiernego poziomu niewykorzystania bazy dydaktyczno szkoleniowej itp.. Po realizacji strategii, wizji konieczna jest szczegółowa analiza realizacji strategii. W tym celu mog by wykorzystane nastpujce narzdzia: analiza makrootoczenia przy wykorzystaniu metod scenariuszowych, analiza otoczenia konkurencyjnego przy zastosowaniu modelu M.E. Portera, analiza potencjału strategicznego placówki przy zastosowaniu bilansu strategicznego, łacucha wartoci, analizy kluczowych czynników sukcesu, ocena pozycji strategicznej przedsibiorstwa przy zastosowaniu analizy SWOT. Powysze opracowanie nie wyczerpuje zagadnienia controllingu w niepublicznej placówce edukacyjnej. Jego celem było przede wszystkim przedstawienie, w oparciu o wiedz teoretyczn i dowiadczenia Autora, moliwoci zastosowania niektórych narzdzi controllingu w zarzdzaniu instytucj owiatow. Z uwagi na ograniczone rozmiary opracowania jedynie zasygnalizowano znaczenie budetowania oraz metod oceny biecej efektywnoci placówki. Literatura: [1] Fic D., (1999), Problemy zarzdzania w instytucjach edukacyjnych w okresie transformacji systemowej w Polsce, Wydawnictwo WSP, Zielona Góra. [2] Moka J., (1996), Controlling w zarzdzaniu przedsibiorstwem, W: Rachunkowo w controllingu przedsibiorstwa, pod red. E. Nowaka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. [3] Muszyski A., (2002), Trudnoci organizacji i zarzdzania niepublicznymi placówkami kszrałcenia ustawicznego w okresie przedakcesyjnym do Unii Europejskiej, W: Materiały konferencyjne, Wydawnictwo Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra. 196

11 Controlling w małych i rednich przedsibiorstwach 197 [4] Muszyski A., (2003) Funkcjonowanie niepublicznych placówek kształcenia ustawicznego, Orodek Kształcenia Kursowego MADA, Głogów. [5] Rajchel K., ukowski P., (2003) Zasadnicze problemy nowoczesnego zarzdzania instytucj, Wydawnictwo Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów. [6] Vollmuth H. J., (1996), Controlling i planowanie, kontrola, kierowanie, Wydawnictwo Placet, Warszawa. [7] ukowski P., Muszyski A., (2001), Nowoczesne zarzdzanie organizacj, Wydawnictwo Wyszej Szkoły Zarzdzania i Administracji w Opolu, Opole. 197