Budetowanie w przedsibiorstwie produkcyjnym. Budgeting in the productive enterprise

Transkrypt

1 Controlling w małych i rednich przedsibiorstwach 173 Budetowanie w przedsibiorstwie produkcyjnym Budgeting in the productive enterprise Karol CIEWIERA * Streszczenie: Budetowanie w działalnoci jednostek gospodarczych jest uznawane za jedno z podstawowych narzdzi wspomagajcych i determinujcych rozwój przedsibiorstwa, prowadzce do osignicia wyznaczonych celów. Celem budetowania jest zapewnienie efektywnego zagospodarowania ograniczonych zasobów, jakimi dysponuje przedsibiorstwo, przez ukierunkowanie decydentów na ustalone cele i zobowizanie ich do odpowiedzialnoci za uzyskane wyniki. Na efektywno budetowania ma wpływ wiele czynników: klasyfikacja ponoszonych w przedsibiorstwie kosztów, zdolno posiadanych zasobów do produkcji i realizowanej na tej podstawie sprzeday, struktur organizacyjn i układ powiza midzy centrami odpowiedzialnoci, a take utrudnienia i bariery zwizane w wdroeniem budetowania i jego realizacj. Budetowanie, jako metoda operacyjnego zarzdzania przedsibiorstwem, jest procesem, który obejmuje trzy nastpujce po sobie fazy: tworzenia budetu, realizacji budetu, kontroli budetowej. Bardzo wanym elementem budetowania jest decentralizacja poprzez przekazanie uprawnie decyzyjnych niszym szczeblom zarzdzania, co pociga za sob konieczno wydzielenia obszarów odpowiedzialnoci. Summary: Budgeting in business activities has been regarded as one of the most important tools, that supports and determinates enterprise s development, which is enabling the firm to reach its goal. The main goal of budgeting is an assurance of effective location of limited resources, that the firm has, through the responsibility given to managers to achieve results and goals. The efficiency of budgeting depends on various factors like: cost classification, economic capacity resources to produce products, that determinates the sale, organizational structure and connections throughout the company between responsibility centers and last but not least the barriers connected with budgeting introduction and its realization. Budgeting as a operative management method, is a process, that includes three main phases: creation, realization and budget controll. The crucial factor in budgeting is presence of self-contained, and from view of organization and responsibility, autonomous subsections of business, that under their own responsibility aim to make a profit or to keep to a cost budget. * mgr in. Karol Ciewiera 173

2 174 Karol Ciewiera 1. Budetowanie - podstawowe zagadnienia. Budetowanie w działalnoci jednostek gospodarczych jest uznawane za jedno z podstawowych narzdzi wspomagajcych czy determinujcych rozwój przedsibiorstwa, prowadzce do osignicia wyznaczonych celów. W trakcie przygotowywania budetów nastpuje podzielenie wczeniej wyznaczonych celów oraz słucych ich realizacji planów działa ma posta standardów wartociowych, przypisanych okrelonym jednostkom wewntrznym na cile ustalony przedział czasu. Budet jest planem wyraonym w wielkociach wartociowych, który przekazywany jest jednostce decyzyjnej w okrelonym okresie czasu i z okrelonym stopniem zobowizania. 1 Okresem tym moe by okres kalendarzowy lub okres wynikajcy z cyklu realizacji zadania. Budetowanie jako proces działania naley ujmowa w aspekcie czynnociowym, który obejmuje stosowanie rónych metod zwizanych z ustalaniem, realizacj i kontrol wykonania budetu. Powinno ona przyczyni si do poprawy efektywnoci przedsibiorstwa, dlatego uwaane jest za narzdzie w procesie zarzdzania. Narzdzie to ma charakter procedury, czyli obowizujcej w przedsibiorstwie sformalizowanej organizacji pracy, opisanej w instrukcji budetowania, która okrela zasady tworzenia i wykonania budetu Czynniki decydujce o efektywnoci systemu budetowania. Na efektywno budetowania ma wpływ wiele czynników, ale do najwaniejszych aspektów zaliczy mona klasyfikacj ponoszonych w przedsibiorstwie kosztów, zdolnoci posiadanych zasobów do produkcji i realizowanej na tej podstawie sprzeday, struktur organizacyjn i układ powiza midzy centrami odpowiedzialnoci, a take utrudnienia i bariery zwizane w wdroeniem budetowania i jego realizacj System zarzdzania kosztami. Sporód wielu procesów gospodarczych, które s przedmiotem budetowania w przedsibiorstwie jednym z najwaniejszych jest proces ponoszenia kosztów. W poziomie kosztów znajduje odzwierciedlenie jako pracy na poszczególnych etapach działalnoci przedsibiorstwa. Koszty bywaj to wyraone wartociowo zuycie zasobów przedsibiorstwa ponoszone w celu osignicia okrelonych efektów takich, jak wytworzenie wyrobów, wiadczenie usług i wykonywanie okrelonych funkcji. Pomiarem kosztów ponoszonych w przedsibiorstwie zajmuje si rachunek kosztów, który stanowi wzgldnie wyodrbniony podsystem systemu informacyjnego rachunkowoci przedsibiorstwa. Rachunek kosztów to ogół czynnoci w systemie rachunkowoci obejmujcych pomiar, grupowanie, przetwarzanie, prezentowanie, interpretacj i analiz danych o kosztach działalnoci przedsibiorstwa. Pomiar i transformacja danych kosztowych odbywa si wg przyjtego modelu i przy uwzgldnieniu obowizujcych norm 1 Hlsenberg F., Wróbel J., Controlling, Zielona Góra 1995, s Komorowski J., Budetowanie jako metoda zarzdzania przedsibiorstwem, PWN, Warszawa 1997, s

3 Controlling w małych i rednich przedsibiorstwach 175 prawnych 3. Dla realizacji zada stawianych przed controllingiem naley stosowa zaprezentowane na rysunku 1 trzy istotne rachunki kosztów. MATERIAŁ RÓDŁOWY RACHUNEK WG RODZAJU KOSZTÓW [ jakie koszty poniesiono?] RACHUNEK WG MIEJSC POWSTAWANIA KOSZTÓW [ gdzie powstały koszty? ] RACHUNEK NONIKÓW KOSZTÓW [ na co przypadaj koszty? ] Rysunek 1. System rachunku kosztów wykorzystywany w controllingu ródło: Nesterak Controlling, System oceny centrów odpowiedzialnoci, ANVIX, Kraków 2003, s Rachunek kosztów wg rodzajów słuy do ujcia wszystkich kosztów poniesionych w danym okresie, chodzi o przypisanie kosztów rodzajowych moliwie dokładnie wg zasady przyczynowoci poszczególnym nonikom kosztów. Układ rodzajowy kosztów tworzy si w taki sposób, aby uzyska dalszy podział na: koszty zmienne produkcji, koszty stałe rozliczane na produkty oraz koszty stałe nie rozliczane na produkty. Rachunek kosztów pełnych charakteryzuje si tym, e wszystkie koszty produkcyjne, jakie poniesiono w firmie, obciaj wytworzony produkt. Z uwagi na moliwo przypisania kosztów okrelonym wyrobom w rachunku kosztów pełnych oddzielnie grupuje si koszty: bezporednie koszty przyporzdkowane produktom, porednie wytworzenia (wydziałowe) koszty produkcyjne, które rozlicza si na produkty umownie za pomoc kluczy rozliczeniowych, porednie ogólnozakładowe koszty ogólnej administracji i zarzdzania. W rachunku kosztów zmiennych koszty całkowite przedsibiorstwa dzielone s na: koszty zmienne, które zmieniaj si proporcjonalnie do wielkoci produkcji, koszty stałe, koszty niezalene od rozmiarów działalnoci. Kolejnym rachunkiem stosowanym w controllingu jest podmiotowy rachunek kosztów, grupujcy koszty wg miejsc ich powstawania. Podział kosztów odbywa si za pomoc arkusza rozrachunkowego, który przejmuje koszty z rachunku rodzajów kosztów i grupuje je z zasad przyczynowoci. Liczba miejsc powstawania kosztów w firmie jest zalena od wielkoci podmiotu gospodarczego, specyfiki danej brany, programu produkcji, dokładnoci ewidencji kosztów oraz moliwoci ich kontroli. 3 Budetowanie kosztów przedsibiorstwa, praca zbiorowa pod red. E. Nowaka, ODDK, Gdask, 2002 s

4 176 Karol Ciewiera Klasyfikacj miejsc powstawania kosztów mona oprze na rónych kryteriach. Ze wzgldów funkcjonalnych dziel si one na stanowiska kosztowe: materiałowe, produkcyjne, sprzeday, zarzdzania, wspólne. Trzeci układ rachunku to rachunek noników kosztów, który koncentruje si na przyporzdkowaniu kosztów porednich ich wiadczeniom lub produktom. W metodzie tej do rozliczania kosztów wykorzystuje si noniki kosztów, którymi mog by pojedyncze produkty, ich grupy, zlecenia, kanały dystrybucji, grupy konsumentów Ocena produktywnoci przedsibiorstwa. Kolejnym czynnikiem decydujcym o efektywnoci budetowania jest ocena zdolnoci posiadanych przez przedsibiorstwo zasobów do produkcji. Produktywno ma zasadnicze znaczenie dla wielkoci przychodów osiganych ze sprzeday. Proces produkcyjny jest uporzdkowanym cigiem działa, w wyniku którego konsument otrzymuje produkty (wyroby lub usługi). Proces ten moe by w pełni przeprowadzony tylko wtedy firma posiada odpowiednie zasoby niezbdne do produkcji, a take odpowiedni organizacj pozostałych zasobów. Analiza zasobów przedsibiorstwa ma na celu uporzdkowanie i opisanie moliwoci i ich wykorzystania. Analiza wg Hofera-Schendela dzieli posiadane przez przedsibiorstwo zasoby na 5 rodzajów: finansowe przepływy gotówkowe, zdolno kredytowa, fizyczne budynki, urzdzenia, stacje serwisowe, ludzkie fachowcy, inynierowie, personel kierowniczy, organizacyjne systemy informatyczne, działy integrujce, technologiczne standard jakoci, marka, know-how, Zasoby finansowe s taktowane jako podstawowe, gdy w gospodarce rynkowej stanowi warunek uruchomienia innych zasobów i tworz koniec łacucha transformacji. Ich analiza moe by dokonana wg powszechnych kryteriów gospodarki finansowej (obrót kapitału, przepływy gotówkowe, stopie zadłuenia itp.), natomiast pozostałe zasoby powinny by analizowane na tle funkcji rzeczowych i kierowniczych. Analiza wg Hofera-Schendela ujmuje wszystkie posiadane zasoby w bardzo szerokim ujciu, co pozwala na uzyskanie pełnego obrazu przedsibiorstwa i zobrazowania istniejcych zalenoci. Nie wszystkie zasoby maj bezporedni wpływ na wielko produkcji, jednak bez znacznych kosztów ponoszonych na badania i rozwój, inwestycje w nowe technologie, szkolenia, certyfikaty jakoci trudno mówi o innowacyjnoci. Nakłady poniesione na poszukiwanie nowych produktów i ulepszanie starych przekładaj si na wielko produkcji. Realizacja zaplanowanej produkcji wymaga odpowiedniego stanu zapasów, maszyn, urzdze, wykwalifikowanej kadry a take odpowiedniego systemu zaopatrzenia, systemu planowania i kontroli produkcji. Wytworzone produkty potrzebuj odpowiednich bada rynkowych, reklamy, promocji, szerokiej sieci dystrybucji, punktów obsługi, punktów serwisowych a take zarzdzania cenami na rynku, oddziaływania na wielko popytu. Powysze czynniki musz by odpowiednio 176

5 Controlling w małych i rednich przedsibiorstwach 177 zorganizowane, aby realizowa załoone cele. Rozwój organizacji, system informacyjny sfery zarzdzania, motywacja, styl kierowania oraz kultura organizacji wpływaj na sprawno działania przedsibiorstwa Znaczenie struktury organizacyjnej przedsibiorstwa. Funkcjonowanie przedsibiorstwa w realiach szybko zmieniajcej si gospodarki wiatowej wymaga zastosowania odpowiedniej organizacji i struktury organizacyjnej. Struktur organizacyjn to układ i wzajemne zalenoci miedzy czciami składowymi oraz stanowiskami przedsibiorstwa 4. Struktura organizacji okrela stosowany przez ni podział pracy i pokazuje powizania midzy rónymi funkcjami i czynnociami; wskazuje take na stopie specjalizacji pracy. Opisuje ona jednoczenie struktur hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialnoci. Do zada menederów naley takie zorganizowanie całej jednostki i jej działów tak, aby były zgodne z jej celami i zasobami oraz rodowiskiem zewntrznym i wewntrznym. W zalenoci od wielkoci przedsibiorstwa, obszaru działania i struktury produkcji jednostka gospodarcza moe by formalnie zorganizowana według trzech podstawowych form: funkcji, rynku lub wyrobu oraz w postaci macierzowej. Struktura funkcjonalna jest podstawow form departamentalizacji. Podział według funkcji polega na grupowaniu w jednym dziale pracowników, którzy zajmuj si jednym rodzajem czynnoci lub kilkoma zblionymi czynnociami, czyli wystpuje specjalizacja pracy, np. dział marketingu, dział sprzeday. Struktura według wyrobu lub rynku skupia w jednej jednostce wszystkich zajmujcych si produkcj i marketingiem wyrobu lub grupy wyrobów, wszystkich pracujcych w danym regionie geograficznym lub osoby zajmujce si obsług okrelonych klientów. Pojedynczy zakład czy filia przypomina odrbne przedsibiorstwo z t jednak rónic, e jej szef nie podejmuje samodzielnie decyzji strategicznych, a nadal podlega centrali. Struktura macierzowa łczy w sobie dwa układy. Stałe wydziały funkcjonalne odpowiadaj za efekty i poziom zawodowy swoich jednostek, natomiast do realizacji konkretnych programów tworzy si dora ne zespoły. Członkowie zespołu pochodz z rónych wydziałów funkcjonalnych i podlegaj kierownikowi zespołu, który odpowiada za wyniki jego pracy. U podstaw zarzdzania przedsibiorstwem na zasadach controllingu ley wydzielanie w strukturze organizacyjnej orodków odpowiedzialnoci. Głównym celem tej operacji jest denie do poprawy efektywnoci funkcjonowania oraz konkurencyjnoci całej firmy. Wyodrbnienie centrów odpowiedzialnoci wie si z dokładnym przeanalizowaniem istniejcej struktury organizacyjnej Bariery psychologiczne. Budetowanie jako cigły proces synchronizacji działa pracowników rónych szczebli przedsibiorstwa i zmaga z niepewnoci i ryzykiem charakteryzujcym proces gospodarczy napotyka na wiele utrudnie i barier. Polegaj one na tym, e 4 Stoner J., Wankel C., Kierowanie, PWE,Warszawa 1997, s

6 178 Karol Ciewiera Pracownicy traktuj budety jako instrument nacisku, nie widz w nich przesłanek zespołowej i efektywniejszej pracy, Zarzd dostrzega czsto budety jako cel podstawowy zamiast traktowa jako sposoby wyznaczania zada i osigania celów, Podczas realizacji budetu dy si do wyczerpania wszystkich przewidzianych rodków, dziki czemu nie s one czynnikiem redukujcym w przyszłoci, Zbyt wielk wag przywizuje si do wartoci liczbowych podczas budetowania a nie o rzeczywisty podany efekt, Nieumiejtno interpretacji raportów z wykonania budetów przez kierowników i pracowników, Brak mylenia strategicznego na etapie planowania oraz niedostosowanie planów do zmieniajcych si warunków otoczenia Wraz z rozwojem obszaru zastosowania narzdzi controllingu w firmie wzrasta stopie złoonoci budetu oraz procesów jego tworzenia. Wynika to głównie ze wzrostu liczby pracowników zaangaowanych w proces budetowania, bdcy konsekwencj decentralizacji zarzdzania. Wraz z tym wzrastaj problemy z opracowaniem i dystrybucj instrukcji budetowania, zbieraniem i weryfikacj czstkowych budetów oraz konsolidacj informacji czstkowych. 3. Tworzenie budetów. Budetowanie działalnoci przedsibiorstwa jest procesem, który obejmuje okrelone fazy i etapy budetowania, wykonywane w ustalonej kolejnoci. Budetowanie, jako metoda operacyjnego zarzdzania przedsibiorstwem, jest procesem, który obejmuje trzy nastpujce po sobie fazy. Na proces budetowania składaj si: faza tworzenia budetu, faza realizacji budetu, faza kontroli budetowej. Tworzenie budetu obejmuje przygotowanie budetu i jego zatwierdzenie. Faza tworzenia budetu polega na okreleniu zada dla poszczególnych jednostek organizacyjnych przedsibiorstwa w postaci skwantyfikowanych wielkoci. Jednoczenie okrelone s zasoby finansowe i planowane koszty dla wykonania tych zada w okresie budetowym. W procesie budetowania nastpuje przekształcenie wielkoci okrelonych w planach na wyraone w wartociowo zdania do wykonania. W fazie realizacji budetu nastpuje wykonanie zada okrelonych w budecie w fazie sporzdzania budetu. Realizacja budetu polega na podjciu odpowiednich działa, które powinny doprowadzi do zrealizowania zada przewidzianych w budecie. Podstaw do realizacji tych zada s rodki przydzielone danej jednostce organizacyjnej, która odpowiada za zrealizowanie obszaru działalnoci. Ostatni faz jest kontrola budetowa, w której wykonanie budetu poddaje si ocenie. Kontrola polega na porównaniu biecych dokona jednostek organizacyjnych firmy w stosunku do zada okrelonych w budecie. Kontrola budetowa na celu ustalenie odchyle wartoci rzeczywistych od wartoci zaplanowanych, ocen powstałych odchyle oraz ustalenie przyczyn stwierdzonych odchyle. W przypadku pojawienia si istotnych odchyle niekorzystnych, naley podj odpowiednie działania 178

7 Controlling w małych i rednich przedsibiorstwach 179 korygujce, czyli zmiany w funkcjonowaniu jednostek organizacyjnych, które zapewni skuteczn realizacj budetu w okresach przyszłych. Przeprowadzenie procesu budetowania w przedsibiorstwie wymaga przyjcia okrelonych procedur budetowania. Mona wyróni kilka metod opracowywania budetów: 1. z punktu widzenia sposobu podejcia do danych historycznych wyróni mona: budetowanie od zera, budetowanie przyrostowe, 2. ze wzgldu na stało budetu istniej dwa rodzaje budetów: budet stały (sztywny), budet zmienny (elastyczny), 3. ze wzgldu na stopie zaangaowania pracowników niszych szczebli w proces budetowania mona wyróni budetowanie oddolne, budetowanie odgórne, 4. Centra odpowiedzialnoci. Jednym z warunków wdroenia controllingu jest decentralizacja zarzdzania, polegajca na przekazaniu uprawnie i odpowiedzialnoci w dół w strukturze organizacyjnej, do kierowników odpowiedzialnych za poszczególne obszary działalnoci przedsibiorstwa. Poprzez przekazanie ciaru decyzji na róne poziomy zarzdzania naczelne kierownictwo odcione od rozwizywania biecych problemów i moe skupi si na strategii oraz szerokim planowaniu i koordynowaniu realizacji planów. Przekazanie uprawnie decyzyjnych niszym szczeblom zarzdzania pociga za sob konieczno wydzielenia obszarów odpowiedzialnoci. Ułatwia to koncentracj uwagi mniejszych jednostek na najwaniejszych działaniach, zazwyczaj w krótkich okresach, przez co zwiksza si motywacja i wydajno pracy. Orodek odpowiedzialnoci to wydzielony obszar firmy o okrelonych kosztach, wynikach i zasobach, w którym mona powiza odpowiedzialno za realizacj wyznaczonych zada z właciwymi kierownikami lub grup kierowników 5. Kierownictwo orodka odpowiada, wic za realizacj zada rzeczowych i finansowych. Zadania te to czstka ogólnych celów przedsibiorstwa, która została przydzielona im do realizacji w danym orodku. Zakres orodków odpowiedzialnoci moe by róny od najwikszego, jakim moe by przedsibiorstwa, poprzez wydziały, komórki funkcjonalne, do najmniejszego, jakim jest zespół pracowników, realizujcy okrelone zadanie. W organizacjach o charakterze zdecentralizowanym mona wyróni 4 typy orodków odpowiedzialnoci wg kryterium zakresu i autonomii działania oraz sposobu pomiaru wykonania zada finansowych: orodki odpowiedzialnoci za koszty, orodki odpowiedzialnoci za limit wydatków, orodki odpowiedzialnoci za przychody, orodki odpowiedzialnoci za inwestycje. 5 Drury C., Rachunek kosztów, PWN-Chapman & Hall, Warszawa 1996 s

8 180 Karol Ciewiera Centra odpowiedzialnoci mog by wykorzystane jako narzdzia prorynkowej orientacji komórek wewntrznych przedsibiorstw. Pozwalaj one na poddanie kryteriom rynku i konkurencji produktów w obrocie wewntrznym, czyli mog by wykorzystane jako skuteczny instrument poprawy efektywnoci i racjonalnego gospodarowania ograniczonymi rodkami. Przez powizanie efektów pracy centrów z systemem motywacyjnym zwiksza si zainteresowanie pracowników racjonalnym wykorzystaniem zasobów tych centrów, majtku trwałego i zapasów, skróceniem cyklu realizacji zamówie, a take popraw rytmicznoci i jakoci produkcji. Literatura [1] Budetowanie kosztów przedsibiorstwa, praca zbiorowa pod red. E. Nowaka, (2002), ODDK, Gdask [2] Drury C., (1996), Rachunek kosztów, PWN-Chapman & Hall, Warszawa [3] Hlsenberg F., Wróbel J., (1995), Controlling, Zielona Góra. [4] Komorowski J.., (1997), Budetowanie jako metoda zarzdzania przedsibiorstwem, PWN, Warszawa [5] Nesterak J. (2003), Controlling, System oceny centrów odpowiedzialnoci, ANVIX, Kraków [6] Stoner J., Wankel C., (1997), Kierowanie, PWE,Warszawa 180