Podstawy zarządzania projektem. wykład 4 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Transkrypt

1 Podstawy zarządzania projektem wykład 4 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1

2 Planowanie projektu Planowanie projektu można podzielić na kilka podprocesów, a mianowicie na: 1. podział projektu 2. kwantyfikację 3. ustalenie kolejności działań 4. harmonogramowanie 5. budżetowanie 2

3 CELE / EFEKTY PROJEKTU ZADANIA HARMONOGRAM ZASOBY BUDŻET Logika procesu planowania ZAKRES CZAS KOSZT 3

4 HARMONOGRAMOWANIE 4

5 Harmonogramowanie Po ustaleniu kolejności działań występujących w projekcie, można przejść do etapu sporządzania jego harmonogramu. Punktem wyjścia harmonogramowania jest ustalenie przewidywanego czasu trwania zadań tworzących strukturę projektu, a następnie określenie terminów ich realizacji w powiązaniu z zapotrzebowaniem na niezbędne do tego środki. Wyznaczenie terminów rozpoczęcia i zakończenia każdego z zadań składających się na projekt jest równoznaczne z określeniem terminu rozpoczęcia i zakończenia całego projektu. 5

6 Harmonogramowanie Obliczanie czasu trwania zadań Obliczenia czasu trwania zadań będą się różnić w zależności od tego, czy dane zadanie będzie ograniczone czasowo czy zasobowo. 6

7 Harmonogramowanie Obliczanie czasu trwania zadań Większość zadań projektów jest ograniczona zasobowo. Do obliczania czasu trwania tego typu zadań stosuje się następującą formułę: czas trwania = wkład pracy / liczba godzin dziennie / ilość zasobów W przypadku obliczania czasu trwania zadań ograniczonych czasowo sprawa jest znacznie prostsza. Po prostu czas stanowiący ograniczenie użyty zostaje jako czas trwania zadania. 7

8 Harmonogramowanie Przed przystąpieniem do ustalania harmonogramu należy zdecydować od jakiej daty rozpoczną się rozważania. Najczęściej za punkt wyjściowy rozważań przyjmuje się datę rozpoczęcia projektu, jednak można ustalać harmonogram także względem planowanego terminu zakończenia. 8

9 Harmonogramowanie Po obliczeniu czasu trwania dla każdego z zadań oraz ustaleniu daty rozpoczęcia projektu należy rozważyć wszelkie możliwe kwestie, które mogą wpłynąć na modyfikację harmonogramu. Są to mianowicie: dni wolne od pracy (soboty, niedziele, ustawowe dni wolne od pracy, planowane zatrzymania produkcji, sesje szkoleniowe pracowników, wyjazdy służbowe, itp.) ograniczenia dotyczące terminu wykonania projektu (ograniczenia te określają, że konkretne zadanie musi zostać rozpoczęte lub zrealizowane w określonym terminie) punkty krytyczne przeciążenie zasobów 9

10 BUDŻETOWANIE 10

11 Budżetowanie Tworzenie i przestrzeganie budżetu jest jednym z najważniejszych etapów planowania projektu. Często projekt ocenia się jako sukces lub porażkę w zależności od tego, jak realizowany jest budżet. Przekroczenie budżetu może mieć bowiem poważne konsekwencje nie tylko dla samego projektu, ale także dla całego przedsiębiorstwa. 11

12 Budżetowanie Budżetowanie poprzedzone jest próbą oszacowania kosztów związanych z projektem. Szacowanie kosztów polega na określeniu przybliżonej wartości kosztu zasobów niezbędnych do realizacji działań w projekcie, czyli daje odpowiedź na pytanie: jakie koszty poniesie organizacja, aby wytworzyć wyrób lub dostarczyć usługę będącą celem projektu? 12

13 Angażowanie zasobów do projektu Wewnętrzne Zewnętrzne Zasoby rzeczowe materialne niematerialne Budynki, pomieszczenia, maszyny, urządzenia, itp., będące własnością organizacji Własne patenty, prawa autorskie, znaki handlowe Budynki, pomieszczenia, maszyny, urządzenia, itp., wynajęte przez organizację Obce patenty, prawa autorskie, znaki handlowe. Nabyte usługi zewnętrzne. Zasoby ludzkie Pracownicy organizacji Eksperci zewnętrzni Zasoby finansowe (źródła finansowania projektu) Posiadana gotówka i lokaty bankowe Kredyty Dotacje Wpłaty sponsorów 13

14 Budżetowanie Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom up) - polega na szacowaniu kosztów szczegółowych elementów, a następnie sumowaniu otrzymanych szacunków w celu uzyskania łącznego kosztu projektu Szacowanie poprzez analogię (top down) - wykorzystuje rzeczywiste koszty poprzednich, podobnych projektów jako podstawę do estymacji kosztów projektu bieżącego 14

15 PROJEKT Przypisywanie zasobów do zadań Zasoby ludzkie Zasoby rzeczowe :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: 15

16 Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom-up) Dekompozycja projektu na najmniejsze składowe Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów Sumowanie kosztów od szczegółu do ogółu Dokładność oszacowania rzędu 5% Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych oszacowaniach Dobre zdokumentowanie analizy może być wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy) 16

17 Do szacowania kosztów metodą bottom-up Potrzebne są dokładne informacje o Zasobach rzeczowych potrzebnych do realizacji poszczególnych zadań Zasobach ludzkich Wszystkich wydatkach (też administracyjnych) 17

18 Pakiet Szalowanie i usunięcie szalowania, metoda bottom-up Robocizna bezpośrednia 920 h * 10$ Robocizna pośrednia 900 h * 20$ Materiały 180 j * 100$ 18

19 Metody szacowania kosztów Poprzez analogię (top-down) Jeżeli oszacowanie oparte jest na podobnym projekcie z przeszłości średni błąd oszacowania wynosi +/- 15% w przeciwnym przypadku błąd jest rzędu +/- 35% Wymaga banku wiedzy o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach) 19

20 Metody szacowania kosztów Modelowanie parametryczne Szukane koszty projektu (podprojektu, zadań) są zadane wzorem analitycznym Wystarczy podstawić do wzoru odpowiednie wartości (parametry) Przykłady parametrów: w budownictwie: np. powierzchnia, objętość w informatyce: ilość instrukcji w kodzie źródłowym w każdej dziedzinie: złożoność projektu, innowacyjność, stopień znajomości (trudności) klienta Modele parametryczne wymagają przetestowania na wielu projektach Zweryfikowane modele są bardzo użyteczne 20

21 Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!) Metoda droga 21

22 Kto powinien podawać oszacowania Wykonawcy? kosztów? Zewnętrzni eksperci? Ceny zakupu materiałów dział zaopatrzenia Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców system formularzy, spotkań 22

23 Estymacja powinna być rzetelna Jeśli zawsze zbyt optymistyczna przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?) Jeśli zawsze pesymistyczna uśpiona czujność Niska cena przy optymistycznej estymacji nie opłaca się na dłuższą metę 23

24 Metody szacowania kosztów Dokładna estymacja nie zawsze jest możliwa! Dokładność estymacji Koszt estymacji 24

25 Budżet przykładowego projektu 25

26 Budżet przykładowego projektu 1 STAN "0" zł 2 A - Roboty budowlane zł 3 Pomiary przy robotach ziemnych zł 4 Odbiór kwalif_1 0 zł 5 Ręczne usuniecie warstwy ziemi zł 6 Wykopy jamiste ze skarpami zł 7 Wykopy ciągłe zł 8 Podkład na podłożu gruntowym zł 9 Stopy fundamentowe żelbetowe zł 10 Odbiór kwalif_6 0 zł 11 Stopy fundamentowe schodkowe zł 12 Odbiór kwalif_7 0 zł 26

27 Budżet w czasie Budżet wiąże się z harmonogramem W oprogramowaniach zwykle założenie o równomiernym zużyciu zasobów w danym zadaniu Użytkownik może to zmienić 27

28 Ilość zasobów (skumulowana) Krzywa S Czas [miesiące] 28

29 Etapy/fazy zarządzania projektem Rozpoczęcie (uruchomienie) projektu Planowanie projektu Realizacja projektu Zamknięcie projektu Rozpoczęcie Planowanie Czas Realizacja Kontrola Zakończenie 29

30 Realizacja projektu Przygotowanie do realizacji projektu 1) Potwierdzenie deklaracji dotyczących dostępności zasobów Kierownik projektu powinien poprosić opiekunów poszczególnych zadań o przeprowadzenie ich weryfikacji (sprawdzenie kompletności) Tworzenie list zawierających informacje określonego typu 30

31 Realizacja projektu Przygotowanie do realizacji projektu 1) Potwierdzenie deklaracji dotyczących dostępności zasobów Jeżeli rezultaty planowania nie są zadowalające należy zweryfikować opracowany harmonogram. Możliwości na tym etapie są już ograniczone, jednak możliwe jest osiągnięcie satysfakcjonujących rozwiązań. Działanie takie nazywa się dobudowywaniem planu wraz z postępem prac. 31

32 Realizacja projektu Przygotowanie do realizacji projektu 2) Opracowanie planu komunikacji Nieefektywna komunikacja jest najważniejszym źródłem potencjalnych konfliktów. Dlatego też przed rozpoczęciem prac nad realizacją projektu, kierownik projektu powinien zadać sobie pewne, konkretne pytania Powinny zostać opracowane odpowiednie listy dystrybucyjne, być ustanowione zasady przekazywania raportów na temat stanu i przebiegu prac 32

33 Realizacja projektu Przygotowanie do realizacji projektu 2) Opracowanie planu komunikacji Skuteczny monitoring prac nad projektem uzależniony jest od efektywnej komunikacji wewnątrz zespołu projektowego, między kierownikiem projektu a zespołem, między kierownikiem projektu a interesariuszami 33

34 Realizacja projektu Przygotowanie do realizacji projektu 3) Raporty dotyczące postępów prac nad projektem Najważniejsi interesariusze oczekują regularnych sprawozdań dotyczących postępów prac nad projektem. Częstotliwość i forma ich przekazania zależy od ustaleń pomiędzy stronami. Wszelkie mierniki zawarte w raportach powinny być zdefiniowane. Kierownik projektu powinien wskazać, jakiego rodzaju danych dotyczących postępów prac nad projektem oczekuje Zalecenie: warto opracować jednostronicowy szablon formularza, który służy raportowaniu prac 34

35 Realizacja projektu Przygotowanie do realizacji projektu 4) Jakie spotkania należy zwoływać Przykłady niezbędnych spotkań: spotkania w cztery oczy z realizatorem projektu, spotkania w cztery oczy z poszczególnymi członkami zespołu projektowego, spotkania z zespołem projektowym dotyczące postępu prac, spotkania poświęcone rozwiązywaniu problemów, spotkanie z interesariuszami służące omówieniu projektu Wszystkie spotkania muszą mieć precyzyjnie wyznaczony cel Zalecenie: Kierownik projektu powinien ustalić ze współpracownikami harmonogram zwoływania spotkań i nanieść daty na wykres Gantta 35

36 Realizacja projektu Modyfikacje planu w trakcie realizacji projektu Drobne odchylenia od przyjętych założeń można wykryć dzięki prowadzeniu monitoringu prac. Powinno się na nie szybko reagować, podejmując odpowiednie działania korygujące. Istotniejsze zmiany planu to poważniejsza kwestia, wymagająca znacznie większej uwagi. Zmiany takie mogą być skutkiem: działań podejmowanych przez klientów, działań podejmowanych przez użytkowników finalnych, działań podejmowanych przez realizatora projektu, wystąpienia problemów technicznych Modyfikacja planu projektu i zakresu prac 36

37 Realizacja projektu Modyfikacje planu w trakcie realizacji projektu Zalecenie: Wszelkie odchylenia, które mogą zrodzić konieczność poprawienia planu lub spowodować wydłużenie czasu realizacji projektu powinny być rozpatrywane w sposób formalny Zalecenie: Przed podjęciem działań mających na celu wprowadzenie modyfikacji do planu projektu wszelkie zmiany muszą zostać zatwierdzone przez klientów i realizatora projektu 37

38 Realizacja projektu Spotkanie rozpoczynające realizację projektu Kierownik projektu powinien zorganizować spotkanie wszystkich osób zainteresowanych i zaangażowanych w realizację prac nad projektem i dosyć szczegółowo przedstawić im opracowany wcześniej plan Zachowanie spójności planu kierownik powinien zapobiegać wprowadzaniu poprawek do planu, musi tym samym reagować na pojawiające się nowe informacje dotyczące projektu 38

39 Realizacja projektu Kontrola otoczenia Na kontrolę otoczenia składają się trzy podstawowe grupy działań: Pomiar określanie postępów prac przybierają postać formalnych i nieformalnych sprawozdań Ocena określanie przyczyn występowania odchyleń od planu Korygowanie podejmowanie działań korygujących 39

40 Realizacja projektu Opracowanie systemu kontroli Celem systemu kontroli jest udostępnienie kierownikowi projektu oraz członkom jego zespołu informacji umożliwiających precyzyjną ocenę postępów prac Najlepszymi systemami kontroli są systemy najprostsze. Podstawowymi danymi na bazie których wykonywane są kontrole są założenia harmonogramu i rzeczywiste rezultaty prac Zalecenie: wykorzystanie punktów kontrolnych czyli punktów krytycznych projektu 40

41 Realizacja projektu Monitorowanie postępów prac Monitorowanie przebiegu prac nie ogranicza się jedynie do przyjmowania od współpracowników raportów/sprawozdań dotyczących postępów w realizacji zadań. Kierownik projektu powinien z własnej inicjatywy poszukiwać informacji dodatkowych: obserwować wydarzenia, rozmawiać z ludźmi. Celem jest zgromadzenie oraz weryfikacja danych dotyczących projektu Monitoring jest więc działaniem sprawdzającym o określonej istocie 41

42 Realizacja projektu Pomiar postępów prac Kierownik projektu (wraz z zespołem projektowym) ustala najlepsze metody mierzenia postępów prac. W tym celu uzgadniane są: Kryteria pomiaru każdego z zadań Wyznaczniki, jakie należy przyjąć w celu potwierdzenia wykonania zadania Częstotliwość pomiarów i sposób dokumentowania ich wyników Zasady przedkładania sprawozdań dotyczących odchyleń od planu 42

43 Realizacja projektu Rozwiązywanie wynikłych problemów Cel: szybkie likwidowanie istniejących zagrożeń, aby uniknąć lub zminimalizować ewentualne szkody def. Problem każde zdarzenie lub seria powiązanych ze sobą zdarzeń, który stałe się realną przeszkodą zagrażająca spójności projektu Zarządzanie problemami przypomina zarządzanie ryzykiem (wymaga wynotowania pojawiających się problemów oraz planowania działań zaradczych) 43

44 Realizacja projektu Klasyfikacja problemów Właściwe zaklasyfikowanie danego problemu jasno wskazuje, kto jest odpowiedzialny za opracowanie planów działań zaradczych. Pojawiające się problemy klasyfikuje się według kryterium ich wpływu na projekt oraz ich potencjalnych skutków: Kolor czerwony duży problem, poważne konsekwencje dla projektu, szybka decyzja co do dalszych działań prowadzących do jego rozwiązania. Jednostka odpowiedzialna: zespół kierujący programem lub realizator projektu. 44

45 Realizacja projektu Klasyfikacja problemów Kolor żółty problem mający znaczący wpływ na projekt, jeżeli nie zostanie rozwiązany spowoduje opóźnienia w osiąganiu punktów krytycznych. Jeżeli działania nie zostaną podjęte problem stanie się czerwony. Jednostka odpowiedzialna: realizator projektu. Kolor zielony problem mający skutki tylko dla niektórych elementów projektu, brak potencjalnych skutków dla innych projektów. Jeżeli nie zostanie rozwiązany w określonym czasie i w związku z tym nie da się uniknąć opóźnień w realizacji projektu, problem stanie się żółty. Jednostka odpowiedzialna: kierownik projektu. 45

46 Realizacja projektu Obserwacja projektu Polega na dokonywaniu pomiarów postępów prac nad projektem na podstawie danych zgromadzonych przez monitorowanie. Cel: upewnienie się, że w przypadku wprowadzenia zmian do projektu (spowodowanych pojawieniem się problemów lub podjęciem pewnych działań przez klientów) reakcja nastąpi odpowiednio szybko Punktem odniesienia jest w tym przypadku ostateczna wersja harmonogramu Wraz z wykonywaniem kolejnych zadań kierownik projektu nanosi odpowiednie informacje na wykresy, przedstawiając tym samym postępy prac nad projektem. 46