Maja Burzyńska Szyszko. Wprowadzenie do zarządzania jakością

Transkrypt

1 Maja Burzyńska Szyszko Wprowadzenie do zarządzania jakością Warszawa 2012

2 Politechnika Warszawska Wydział Samochodów i Maszyn Roboczych Kierunek studiów "Edukacja techniczno informatyczna" Warszawa, ul. Narbutta 84, tel. (22) , (22) ipbmvr.simr.pw.edu.pl/spin/, sto@simr.pw.edu.pl Projekt okładki: Norbert SKUMIAŁ, Stefan TOMASZEK Projekt układu graficznego tekstu: Grzegorz LINKIEWICZ Skład tekstu: Maja BURZYŃSKA SZYSZKO Publikacja bezpłatna, przeznaczona dla studentów kierunku studiów "Edukacja techniczno informatyczna" Copyright 2012 Politechnika Warszawska Utwór w całości ani we fragmentach nie moŝe być powielany ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody posiadacza praw autorskich. ISBN Druk i oprawa: STUDIO MULTIGRAF SP. Z O.O., ul. Ołowiana 10, Bydgoszcz

3 Spis treści 1. Trzy poziomy efektywności organizacji System zarządzania jakością Wymogi normy ISO 9001 szansą na efektywne zarządzanie organizacją na poziomie procesu Literatura... 61

4 Wstęp Niniejsze materiały zostały opracowane w ramach realizacji Programu Rozwojowego Politechniki Warszawskiej współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego - PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI. Przeznaczone są dla studentów kierunku Edukacja techniczno-informatyczna na Wydziale Samochodów i Maszyn Roboczych Politechniki Warszawskiej. Obejmują główne zagadnienia określone w programie studiów dla przedmiotu ogólnego pt. Organizacja pracy i zarządzanie opisanym w sylabusie opracowanym dla tego przedmiotu. Zawartość merytoryczna programu przedmiotu spełnia wymagania określone w standardach kształcenia Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa WyŜszego dla kierunku Edukacja techniczno-informatyczna. W szczególności w rozdziale 1 przedstawiono modele struktur organizacyjnych i zarzadzania przedsiębiorstw wraz z analizą uwarunkowań wynikających z wielkości przedsiębiorstwa oraz określeniem zmiennych wpływających na jego efektywność. Rozdział 2 poświęcony jest w całości załoŝeniom i opisowi budowy modeli systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie opartym o wytyczne i wymagania norm serii ISO Wskazano i opisano elementy składowe systemu zarządzania procesami praz systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces. Rozdział 3 poświęcony jest problematyce wdraŝania zarządzania systemowego. Przedstawiono opis struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wraz z mapą powiązań między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi oraz metody identyfikacji, opis i sieć powiązań procesów realizowanych w przedsiębiorstwie.

5 1 Trzy poziomy efektywności organizacji. W tym rozdziale: o Zarządzanie funkcjonalne o Zarządzanie procesowe o Poziom organizacji o Poziom procesu o Poziom stanowiska pracy

6 ROZDZIAŁ Tradycyjne spojrzenie na organizację. KaŜda organizacja składa się z wielu elementów wewnętrznych i zewnętrznych wzajemnie zaleŝnych. Aby zwiększyć efektywności organizacji musimy poznać wzajemne powiązania poszczególnych elementów, aby zrozumieć ich wpływ na wyniki przedsiębiorstwa, a następnie nimi zarządzać w celu podniesienia efektywności. Zarządzanie jakością podejście funkcjonalne (pionowe) Model hierarchicznej struktury organizacyjnej stosowany jest w większości Organizacji. UmoŜliwia on stosunkowo łatwy nadzór nad realizacją podstawowych celów wynikających ze strategii działania Firmy. ZARZĄD Badania i rozwój Produkcja SprzedaŜ i Marketing Rysunek. 1.1 Struktura hierarchiczna organizacji Strona 6

7 TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI Jako obraz organizacji powyŝszy rysunek jest z pewnością niepełny. nie pokazuje on otoczenia naszej organizacji naszych Klientów, naszych dostawców, konkurencji, uwarunkowań ekonomicznych i społecznych, w których działamy, nie widzimy na nim wyrobów i usług, które dostarczamy naszym Klientom, jak równieŝ zasobów, z których korzystamy, aby te wyroby wytworzyć i sprzedać, nie moŝemy nic powiedzieć o procesach, w jakich nasze wyroby i usługi są projektowane, wytwarzane i dostarczane. W małych firmach pionowe podejście do organizacji nie jest problem, poniewaŝ przepływ informacji w firmie działa sprawnie; wszyscy wiedzą, czym zajmują się inni i niejednokrotnie zarządzanie działaniami przebiegającymi w poprzek struktury organizacyjnej prowadzone jest przez jedną osobę, co prowadzi (mimo hierarchicznej struktury organizacyjnej) do samoistnego zarządzania procesowego. W przypadku duŝych organizacji patrzenie na organizację przez pryzmat pionowych działów powoduje, iŝ Kadra Kierownicza ustala osobne cele dla kaŝdej funkcji, kaŝda z nich z osobna rozliczana jest i wynagradzana w oparciu o indywidualnie dla nich ustalone zespoły mierników. W konsekwencji moŝe to prowadzić, do tego, iŝ kierujący, poszczególnymi funkcjami, zarządzają kaŝdą z osobna, co powoduje traktowanie poszczególnych działów jak konkurencji, a nie zawodników z jednej druŝyny. Prowadzi to do powstawania murów między poszczególnymi działami, co w znacznym stopniu utrudnia zarządzanie procesami przebiegającymi w poprzek struktury organizacyjnej. Podjęcie prostych decyzji optymalizujących działania na styku między działami wymaga pokonania szeregu murów i zaangaŝowania najwyŝszego kierownictwa. Nastawienie takie zmusza z kolei kierowników wyŝszego szczebla do zajmowania się problemami ich podwładnych. Kierownicy obszarów, starając się osiągnąć wyznaczone cele, optymalizują pracę podległych im obszarów jednostronnie - nie zwracając uwagi na skutki, jakie to za sobą pociągnie dla efektywności i kondycji finansowej organizacji jako całości. Strona 7

8 ROZDZIAŁ 1 Niejednokrotnie poprawa funkcjonowania jednego z działów prowadzi do pogorszenia wyników organizacji, jako całości. Na przykład: Kierownik magazynu wyrobów gotowych optymalizując pracę swojego działu dokonał zmiany sposobu wprowadzania danych do sytemu (wprowadzono grupy wyrobów bez rozbicia na poszczególne typy) doprowadziło to do skrócenia czasu pracy magazynierów natomiast w znacznym stopniu utrudniło pracę Działu SprzedaŜy. Pracownicy opracowujący listy transportowe musieli biegać do magazynu Ŝeby sprawdzić czy poszczególne typy wyrobów są na stanie. Dział Projektowy realizując swoje cele moŝe opracować projekt nowego wyrobu, którego nie jesteśmy w stanie wyprodukować lub sprzedać. Dział Marketingu moŝe osiągnąć postawione przed nim cele uzyskując dla organizacji wiele zamówień i kontraktów przynosząc firmie duŝe zyski. JeŜeli jednak zdolności produkcyjne lub projektowe organizacji nie są wystarczające moŝe to w konsekwencji zaszkodzić firmie. Zarządzając firmą z hierarchiczna strukturą organizacyjną naleŝy zwrócić uwagę na: kompleksowy system opracowania celów dla organizacji, zarządzanie działaniami przebiegającym w poprzek hierarchicznej struktury organizacyjnej, opracowanie spójnego sposobu monitorowania działań i realizacji celów organizacji. Strona 8

9 TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI 1.2. Zarządzanie jakością podejście procesowe (poziome) PREZES Badania i rozwój Produkcja SprzedaŜ Wejście PR OC E Wyjście Wejście PR OC E Wyjście Podejście procesowe. Rysunek 1.2 Horyzontalne podejście do organizacji. KaŜde działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia moŝna rozpatrywać jako proces. Wykorzystanie systemu procesów w organizacji wraz z ich identyfikacją oraz wzajemnymi oddziaływaniami między tymi procesami i zarządzanie nimi moŝna określić, jako podejście procesowe. W celu skutecznego działania organizacja powinna zidentyfikować liczne, powiązane ze sobą działania i nimi zarządzać. JeŜeli nie potrafimy zarządzać procesami Strona 9

10 ROZDZIAŁ 1 i poprawiać ich wyników, to nie jesteśmy w stanie efektywnie zarządzać organizacją. Ponadto za pomocą procesów moŝna określić, w jaki sposób funkcjonuje organizacja, dokonać niezbędnych pomiarów efektywności wykonywanych prac, optymalizować procesy i na podstawie tego przewidywać perspektywy rozwoju. Trzy poziomy efektywności Analizując funkcjonowanie firmy wyraźnie widać, iŝ wszystkie wewnętrzne i zewnętrzne elementy są wzajemnie powiązane. Aby poprawić funkcjonowanie organizacji, po pierwsze musimy zidentyfikować i zrozumieć całość powiązań między poszczególnymi elementami firmy, a następnie optymalizować działania i powiązania między nimi uwzględniając całość organizacji oraz wszystkie zmienne wpływające na efektywność organizacji. Poziom pierwszy organizacja. Organizacja Zarząd Badania i rozwój Produkcja SprzedaŜ Usługa Produkt RYNEK Rysunek 1.3 Poziom pierwszy organizacja wg [1] Na poziomie organizacji kładzie się nacisk na relacje między podstawowymi elementami szkieletu organizacji, a rynkiem, na którym działa organizacja. Do czynników wpływających na efektywność organizacji na tym poziomie naleŝą: strategia, cele ogólno organizacyjne i metody ich pomiaru, oraz sposób wykorzystania zasobów. Strona 10

11 TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI Poziom drugi proces. Kolejny zbiór zmiennych wpływających na efektywność organizacji znajduje się na poziomie procesu. Organizacja Zarząd Badania i rozwój Produkcja SprzedaŜ Usługa Produkt RYNEK PROCES 1 PROCES 2 Rys.1.4 Poziom procesu wg [1] Wszystkie efekty funkcjonowania organizacji powstają z międzywydziałowych procesów takich jak: opracowanie nowych wyrobów, proces zaopatrzenia, proces produkcji, proces sprzedaŝy, proces dystrybucji, czy teŝ proces fakturowania i ściągania naleŝności. Poziom trzeci stanowisko pracy. Dział 1 Dział 2 Proces 1 Proces 2 RYNEK Rysunek 1.5 Poziom stanowiska pracy wg [1] Strona 11

12 ROZDZIAŁ 1 Do zmiennych wpływających na efektywność na poziomie stanowiska pracy naleŝą: metody rekrutacji, awansowania, zakresy zadań i obowiązków, stosowane standardy pracy, przekazywane informacje zwrotne, nagrody i szkolenia. Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji. Na efektywność organizacji, procesu i stanowiska pracy składają się trzy czynniki nazwane potrzebami efektywności, które wpływają na wyniki na kaŝdym poziomie, a tym samym na wyniki całej organizacji. Potrzeby efektywności wynikają z: z 1. Celów: organizacji, procesu, stanowiska pracy muszą być one określone za pomocą standardów odzwierciedlających oczekiwania Klientów dotyczących: jakości, ilości, terminu dostarczenia, czasu realizacji oraz kosztów produkcji i usług. 2. Sposobu zaprojektowania struktura organizacji, procesu i stanowiska pracy wymaga niezbędnych, ukształtowanych między sobą elementów w sposób umoŝliwiający zarządzanie pozwalające na realizację celów. 3. Sposobu zarządzania kaŝdy z trzech poziomów analizy efektywności wymaga odpowiedniego sposobu zarządzania, który pozwoli na realizację celów. W wyniku powyŝszego otrzymuje się dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji przedstawionych na rysunku 1.6. Strona 12

13 TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI Potrzeby efektywności Poziomy efektywności Poziom organizacji Poziom procesu Poziom stanowiska pracy Cele organizacji Cele Procesu Cele stanowiska pracy Projektowanie organizacji Projektowanie procesu Projektowanie stanowiska pracy Zarządzanie organizacją Zarządzanie procesem Zarządzanie pracownikiem Rysunek 1.6 Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji Poziom organizacji. Cele organizacji Cele na poziomie organizacji wynikają z przyjętej strategii działania. Wszystkie pozostałe poziomy efektywności, jak i wszystkie pozostałe zmienne wpływające na efektywność wynikają z celów organizacji. Projektowanie organizacji. Ta zmienna efektywności wiąŝe się przede wszystkim ze strukturą organizacji. Podejście systemowe sugeruje, Ŝe analiza struktury powinna zawierać nie tylko rozgraniczenie między poszczególnymi działami organizacji oraz drogi raportowania, lecz takŝe to jak jest wykonywana praca oraz to czy obecny sposób jej wykonywania ma sens. Narzędziem wykorzystywanym na tym etapie jest mapa relacji między procesami, która przedstawia podstawowe powiązania między działami firmy. Podczas analizy zadajemy sobie dwa podstawowe pytania: czy obecna struktura pozwala na efektywną realizację strategii? czy jakieś powiązania między poszczególnymi składowymi organizacji powinny zostać dodane, wyeliminowane lub zmienione? Strona 13

14 ROZDZIAŁ 1 Strona 14 Zarządzanie organizacją. Zarządzanie celami organizacji: Obejmuje stworzenie celów dla poszczególnych działów, które pozwolą na osiągniecie celów całej organizacji. Zarządzanie efektywnością obejmuje: zbieranie opinii Klientów na temat oceny produktów i usług, ocenę rzeczywistego funkcjonowania organizacji wynikającej z przyjętych celów, przekazywanie informacji zwrotnej o wynikach odpowiednich podsystemów organizacji oraz podejmowanie działań korygujących. Zarządzanie zasobami. Dotyczy odpowiedniej alokacji pracowników, wyposaŝenia oraz środków finansowych w postaci budŝetów w ramach całej organizacji. Zarządzanie na styku między działami. Zadaniem kaŝdego kierownika jest zarządzanie biała plamą między działami. Dotyczy to między innymi rozwiązywania problemów międzywydziałowych, zapewnienia odpowiedniego wsparcia dla wspólnych działań i współpracy między działami opartej na efektywnej i wydajnej współpracy między wewnętrznym dostawcą i wewnętrznym klientem. Poziom procesu. Cele procesu poniewaŝ praca jest wynikiem procesów, dla kaŝdego z nich powinniśmy ustalić cele. Cele procesów, które są związane z zewnętrznym Klientem, powinny wynikać z celów organizacji oraz oczekiwań i wymagań Klientów. Cele dla procesów wewnątrz organizacyjnych (np. planowanie, budŝetowanie, rekrutacja personelu itd.) powinny być sformułowane na podstawie potrzeb wewnętrznych klientów. Projektowanie procesu. Proces powinien być logiczny i mieć jak najprostszy przebieg pozwalający na osiąganie celów. Szczegóły projektowania procesów zostaną przedstawione w rozdziale 3.

15 TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI Zarządzanie procesem. Zarządzanie celami. Ogólne cele całego procesu powinny stanowić podstawę do określenia celów cząstkowych poszczególnych podprocesów. W przypadku procesu powinniśmy określać cele cząstkowe dla wszystkich istotnych czynności, czyli takich, które mają wpływ na realizacje celów. Gdy cele cząstkowe procesu zostaną określone formułujemy cele dla poszczególnych funkcji (działów). Jeśli określimy cele działów, które będą wspierały realizacje celów procesów, to moŝemy liczyć na to, Ŝe kaŝdy dział (funkcja) będzie zaspokajać potrzeby zewnętrznych i wewnętrznych Klientów. Zarządzanie efektywnością. Obejmuje ono regularne zbieranie opinii Klientów na temat wyników procesu, porównywanie rzeczywistych wyników z kryteriami wynikającymi z przyjętych celów, przekazywanie wszystkim zainteresowanym informacji o wynikach, identyfikowanie oraz korektę wszelkich błędów w procesie i ewentualną zmianę celów procesu. Zarządzanie zasobami. WiąŜe się z zapewnieniem zasobów, koniecznych do realizacji poszczególnych czynności w procesie. Do takich zasobów naleŝą: wyposaŝenie, personel, środki finansowe. Zarządzanie na styku między działami. Dotyczy zarządzania białymi plamami między poszczególnymi czynnościami w procesie, szczególnie tymi, które przekraczają granice działów funkcjonalnych. Poziom stanowiska pracy. Cele stanowiska pracy. Cele stanowiska pracy powinny być oparte na celach działów jednak zarówno jedne jak i drugie powinny wynikać z celów procesów, które maja być realizowane. Strona 15

16 ROZDZIAŁ 1 Projektowania stanowiska pracy. Powinno być tak zorganizowane, aby w optymalnym stopniu pozwalało na realizację ustanowionych dla niego celów. Na projekt stanowiska pracy składają się: podział zadań i odpowiedzialności między pracownikami, kolejność działań podejmowanych na stanowisku pracy, procedury na stanowiskach pracy, ergonomia stanowiska pracy. Zasoby 1. Warunki pracy Czy pracownik moŝe łatwo rozpoznać zasób, który wymaga od niego podjęcia działania? Czy wykonanie danego działania (zadania) nie zakłóci wykonania innych? Czy instrukcje, karty Pracownik / Wykonawca Wyniki Informacja zwrotna 2. Opis wyników pracy Czy istnieją jasno określone wymagania odnośnie pracy wykonawcy? Czy wykonawcy wiedzą, czego się od nich oczekuje? Konsekwencje 3. Umiejętności i wiedza Czy pracownicy posiadają umiejętności i wiedzę niezbędną do wykonania przydzielonych im zadań? Czy pracownicy są świadomi znaczenia wymaganej od nich pracy? 4. MoŜliwości indywidualne Czy pracownicy są 5. Informacje zwrotne Czy pracownik otrzymuje informacje zwrotne o wynikach swoich działań? Czy informacje, które otrzymuje są aktualne, rzeczowe, ścisłe, łatwe do zrozumienia? 6. Konse kwen cje Czy konsekwencje działań wspierają osiąganie zamierzonej efektywności? Czy konsekwencje podejmowanych Rys.1.7 Czynniki wpływające na system efektywności pracowników wg [1]. Strona 16

17 TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI Zarządzanie stanowiskiem pracy. Zarządzanie stanowiskiem pracy stanowi element zarządzania personelem - zwanym takŝe Systemem Efektywności Pracownika (SEP). Skuteczne zarządzanie Systemem Efektywności Pracowników pozwala pracownikom na głównych stanowiskach pozytywnie odpowiedzieć na poniŝsze pytania. Podstawowa róŝnica między przedstawioną hierarchią celów a tradycyjnym podejściem tkwi w zmianie punktu odniesienia z celów funkcjonalnych na cele procesów. Cele stanowiska pracy powinny być oparte na celach funkcji (działu), jednak zarówno jedne jak i drugie powinny wynikać z celów procesów, które mają być realizowane. Cele organizacji Cele procesów Cele działów Cele stanowiska pracy Rysunek 1.7 Hierarchia formułowania celów organizacji Strona 17

18 ROZDZIAŁ 1 Strona 18

19 2 System zarządzania jakością W tym rozdziale: o Wprowadzenie do Systemu Zarządzanie Jakością o Wymagania normy PN-EN ISO 9001:2009

20 ROZDZIAŁ Wprowadzenie do SZJ System Zarządzania Jakością zgodny z obowiązująca normą PN- EN ISO 9001:2009 ma na celu zapewnienie spełnienia wymagań Klientów i stałą poprawę jakości produkowanych wyrobów lub realizowanych usług. System umoŝliwia prowadzenie skutecznej i efektywnej działalności biznesowej pozwalającej zachować pozycję rynkową oraz dostosować się do zmieniających się warunków na rynku. Normy serii ISO 9000 zawierają: ISO 9000 System zarządzania jakością Pojęcia i terminologia. ISO 9001 System zarządzania jakością Wymagania. ISO 9004 System zarządzania jakością Wytyczne. ISO Wytyczne do auditowania systemu jakości. ISO 9004 wykraczania poza wymagania normy ISO 9001 w stronę kompleksowego systemu zarządzania jakością. Norma ta oparta jest na 8 zasadach zarządzania jakością: 1. skupieniu uwagi na klienta, 2. przywództwie, 3. zaangaŝowaniu pracowników, 4. podejściu opartym na procesie, 5. systemowym podejściu do zarządzania, 6. ciągłym doskonaleniu, 7. podejściu do podejmowania decyzji w oparciu o fakty, 8. wzajemnie korzystnych relacjach z dostawcami. Strona 20

21 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Normy ISO 9001 i ISO 9004 są opracowane przy uŝyciu prostej struktury opartej na PROCESIE. Struktura oparta na procesie jest wspólna z cyklem doskonalenia PLANUJ WYKONAJ SPRAWDŹ DZIAŁAJ. Podejście procesowe. owe. KaŜde działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia moŝna rozpatrywać, jako proces. Wykorzystanie systemu procesów w organizacji wraz z ich identyfikacją oraz wzajemnymi oddziaływaniami między tymi procesami i zarządzanie nimi moŝna określić, jako podejście procesowe. W celu skutecznego działania organizacja powinna zidentyfikować liczne powiązane ze sobą działania i nimi zarządzać. JeŜeli nie potrafimy zarządzać procesami i poprawiać ich wyników, to nie jesteśmy w stanie efektywnie zarządzać organizacją. Ponadto za pomocą procesów moŝna określić, w jaki sposób funkcjonuje organizacja, dokonać niezbędnych pomiarów efektywności wykonywanych prac, optymalizować procesy i na podstawie tego przewidywać perspektywy rozwoju. Odpowiedzialność Kierownictwa Określenie wymagań: identyfikacja potrzeb, polityka, strategia, cele, zasoby, planowanie. Zarządzanie zasobami. Określenie wymagań: ludzkich, materiałowych, finansowych, informacyjnych, Wyniki procesów pomiary, analiza, doskonalenie. Zarządzanie procesami. Określenie procesów: określenie wpływu procesu na produkt, kryteria i metody sterownia procesem pomiary i Rysunek 2.1 Zarządzanie procesami Strona 21

22 ROZDZIAŁ 2 Zarządzanie procesami naleŝy rozpatrywać w czterech aspektach: planowania, monitorowania, sterowania, doskonalenia. Wprowadzenie podejścia systemowego powoduje, Ŝe trzeba w sposób całościowy podejść do systemu zarządzania w firmie, począwszy od identyfikacji wymagań i oczekiwań klienta, poprzez zarządzanie podstawowymi procesami realizowanymi w organizacji, aŝ po osiągnięcie zadowolenia klienta. Takie podejście pozwala na stworzenie i funkcjonowanie w firmie zamkniętej pętli zarządzania zapobiegającej powstawania błędów i niezgodności z określonym systemem wprowadzania działań naprawczych oraz uwzględniającej ciągłe doskonalenie. JeŜeli w systemie zarządzania jakością zastosowane zostanie podejście procesowe, to tym samym podkreśla się znaczenie: zrozumienia i spełnienia wymagań, potrzeby rozpatrywania procesów w kategoriach wartości dodanej, otrzymania wyników dotyczących funkcjonowania i skuteczności procesu, ciągłego doskonalenia procesów na podstawie obiektywnego pomiaru. Dodatkowo do wszystkich procesów moŝna stosować metodę znaną, jako Planuj Wykonuj Sprawdzaj Działaj Planuj ustal cele i procesy niezbędne do dostarczania wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji, Wykonaj wdróŝ proces, Sprawdzaj monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu do polityki, celów i wymagań dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki, Działaj podejmuj działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu. Strona 22

23 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością Wymagania Klienci Wejście Zarządzanie zasobami Odpowiedzialność Kierownictwa Realizacja wyrobu Pomiary analiza i doskonalenie Wyrób Wyjście Zadowolenie Klienci Działania dające wartość dodaną Przepływ informacji Rysunek 2.2 Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces. Polityka jakości i cele firmy powinny być ustalone przy uwzględnieniu wszelkiego rodzaju zagroŝeń i szans stojących przed organizacją. Polityka jakości powinna być spójna z ogólną polityką prowadzenia biznesu. Cele jakości powinny: być ustalone w procesie planowania, być sparametryzowane, uwzględniać bieŝące i przyszłe potrzeby organizacji oraz uwarunkowania rynku. Bardzo waŝne dla prawidłowego definiowania celów jest uwzględnianie przy ich opracowaniu wyników z przeglądów zarządzania w tym danych dotyczących funkcjonowania Strona 23

24 ROZDZIAŁ 2 procesów, bieŝących parametrów wyrobu oraz poziomu zadowolenia wszystkich zainteresowanych stron. Norma ISO 9001: 2009 jest jednym z narzędzi wspomagających wprowadzenie sytemu zarządzania, który umoŝliwia zarządzanie: Celami organizacji kaŝda z funkcji przedsiębiorstwa wymaga określenia dla niej celów cząstkowych, wspierających osiągniecie celów organizacji, jako całości cele te musza być przy tym współbieŝne w przeciwnym razie moŝemy dojść do stanu, w którym środki, którymi dana firma dysponuje są marnowane na wzajemnie znoszące się działania Efektywnością organizacji rozumianą jako wszystkie działania na rzecz ciągłego podnoszenia poziomu efektywności, Zasobami organizacji zasoby, którymi dysponuje przedsiębiorstwo powinny być kierowane do działań przynoszących wartość dodana, Obszarami pomiędzy strukturami organizacyjnymi, rozumianymi jako wszystkie działania mające na celu likwidację wewnętrznych i zewnętrznych barier między funkcjami firmy samą firmą a jej Klientami i Dostawcami Strona 24

25 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 2.2 Wymagania normy PN-EN 9001:2009 Struktura normy. Główne rozdziały normy ISO 9001 i 9004 zawierają następujące wymagania przedstawione i tabeli 2.1 Tabela 2.1 rozdziały Normy ISO 9001 zawierające wymagania Punkt 4 System zarządzania jakością Punkt 5 Odpowiedz. kierownictwa Punkt 6 Zarządzanie zasobami Punkt 7 Realizacja wyrobu Punkt 8 Pomiary, analiza i doskonalenie Identyfikacja procesów Dokumentacja sytemu Nadzór nad dokumentacją Zasoby ludzkie Infrastruktura Środowisko pracy Polityka Cele Planowanie Odpowiedzial. i uprawnienia Przegląd wykonywany przez kierownictwo Planowanie Procesy związane z klientem Projektowanie Zakupy Produkcja Nadzorowanie wyposaŝenia do pomiarów Monitorowani e i pomiary. Nadzór nad wyrobem niezgodnym Analiza danych Doskonalenie System Zarządzanie Jakością Wymagania ogólne. Organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdroŝyć i utrzymywać system zarządzania jakością oraz ciągle doskonalić jego skuteczność zgodnie z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej. Organizacja powinna: a) Określić procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji (patrz 1.2), Strona 25

26 ROZDZIAŁ 2 b) określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie, c) określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych procesów, d) zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów, e) monitorować, mierzyć tam gdzie ma to zastosowanie i analizować te procesy, f) wdraŝać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów. Organizacja powinna zarządzać tymi procesami zgodnie z wymaganiami normy ISO JeŜeli organizacja zleca na zewnątrz realizację jakiegokolwiek procesu, który ma wpływ na zgodność wyrobu z wymaganiami, wówczas powinna ona zapewnić nadzór nad takimi procesami. Rodzaj i zakres nadzoru, jaki naleŝy zastosować nad tymi zlecanymi na zewnątrz procesami, powinien być określony w systemie zarządzania jakością. Wymagania dotyczące dokumentacji. Strona 26 Dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna zawierać: udokumentowane deklaracje polityki jakości i celów dotyczących jakości, księgę jakości, udokumentowane procedury i zapisy wymagane postanowieniami niniejszej normy międzynarodowej, dokumenty łącznie z zapisami potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów, zapisy wymagane postanowieniami normy ISO 9001 Zakres dokumentacji systemu zarządzania jakością moŝe być róŝny w poszczególnych organizacjach w zaleŝności od: wielkości organizacji i rodzaju działalności, złoŝoności procesów i ich wzajemnego oddziaływania, kompetencji personelu.

27 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Dokumentacja moŝe mieć dowolną formę lub dowolny rodzaj nośnika. Księga jakości. Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać księgę jakości, która zawiera: zakres SZJ, łącznie ze szczegółami dotyczącymi wszelkich wyłączeń i ich uzasadnieniem (patrz 1.2), udokumentowane procedury ustanowione dla systemu zarządzania jakością lub powoływanie się na nie, opis wzajemnego oddziaływania między procesami systemu zarządzania jakością. Nadzór nad dokumentami. Organizacja powinna ustanowić udokumentowaną procedurę, nadzoru nad dokumentacją: Dokumenty SZJ powinny: być zatwierdzanie pod kątem ich adekwatności, zanim zostaną wydane, przeglądane i aktualizowane w razie potrzeby oraz ponownie zatwierdzane, zawierać zidentyfikowane zmiany i aktualny status zmian być dostępne w miejscach ich uŝytkowania, być łatwe do zidentyfikowania i czytelne. Organizacja powinna prowadzić: identyfikację dokumentów zewnętrznych i nadzór ich rozdzielania, nadzorowanie dokumentów nieaktualnych, aby zapobiec ich przypadkowemu uŝyciu, oznaczenie dokumentów nieaktualnych, jeŝeli są zachowane z jakichkolwiek powodów. Nadzór nad zapisami. NaleŜy ustanowić i utrzymywać zapisy w celu: dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności działania systemu zarządzania jakością. Strona 27

28 ROZDZIAŁ 2 Zapisy powinny: być zawsze czytelne, łatwe do zidentyfikowania i odszukania. nadzorowane zidentyfikowane, przechowywane, (przez określony czas) zabezpieczane, NaleŜy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia nadzoru potrzebnego do identyfikowania, przechowywania, zabezpieczania, wyszukiwania, zachowywania przez określony czas zapisów oraz dysponowania nimi. Odpowiedzialność kierownictwa ZaangaŜowanie kierownictwa. NajwyŜsze kierownictwo powinno dostarczyć dowód swojego zaangaŝowania w tworzenie i wdroŝenie systemu zarządzania jakością oraz w ciągłe doskonalenie jego skuteczności przez: zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia wymagań klienta jak teŝ wymagań ustawowych i przepisów, ustanowienie polityki jakości, zapewnienie, Ŝe ustanowione są cele dotyczące jakości, przeprowadzanie przeglądów zarządzania, zapewnienie dostępności zasobów. Orientacja na klienta. NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe wymagania klienta zostały określone i spełnione w celu zwiększenia zadowolenia klienta. Polityka jakości. NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe polityka jakości: jest odpowiednia do celu istnienia organizacji, zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością, Strona 28

29 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ tworzy ramy do ustanowienia i przeglądu celów dotyczących jakości, jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji, jest przeglądana pod względem jej ciągłej przydatności. Planowanie. Cele dotyczące jakości. NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić ustanowienie celów dotyczących jakości. Cele dotyczące jakości powinny: być ustanowione dla odpowiednich funkcji i szczebli w organizacji, być mierzalne i spójne z polityką jakości, zawierać postanowienia potrzebne do spełnienia wymagań dotyczących wyrobu. Planowanie systemu zarządzania jakością. NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe: przeprowadza się planowanie systemu zarządzania jakością w celu spełnienia wymagań podanych w 4.1 a takŝe osiągnięcia celów dotyczących jakości, integralność systemu zarządzania jakością jest utrzymywana podczas planowania i wdraŝania zmian w systemie zarządzania jakością. Planowanie powinno obejmować: procesy systemu, niezbędne zasoby, weryfikację i walidację działań, kryteria akceptacji, ciągłe doskonalenie sytemu, nadzorowanie zmian. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja. Odpowiedzialność i uprawnienia. NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe odpowiedzialność i uprawnienia są określone i zakomunikowane w organizacji. Strona 29