Współczesna klasyfikacja technologii informacyjnych. Źródła wartości IT

Transkrypt

1 Współczesna klasyfikacja technologii informacyjnych. Źródła wartości IT

2 Agenda Znaczenie IT w przedsiębiorstwie Portfolio IT w przedsiębiorstwie Zarządzanie wartością IT 2

3 Znaczenie IT w przedsiębiorstwie 3

4 Definicja i obszar IT IT = Information Technologies = technologie informacyjne Jest to termin obejmujący wszystkie formy technologii służącej do tworzenia, przechowywania, wymiany i wykorzystywania danych i informacji we wszystkich możliwych formach (np. dane biznesowe, sprzęt komputerowy, rozmowy telefoniczne, obrazy, nagrania wideo, prezentacje multimedialne) Od pewnego czasu pod terminem IT rozumie się także technologie komunikacyjne 4

5 Główne funkcje IT Przeprowadzanie bardzo szybkich operacji numerycznych na bardzo dużych zbiorach danych Zapewnienie szybkiej, pewnej i niedrogiej komunikacji między przedsiębiorstwami Gromadzenie olbrzymich ilości informacji w takiej formie, iż są łatwo dostępne i zabierają bardzo mało miejsca Umożliwienie komunikacji i wspólnej pracy wszędzie i o każdej porze Zwiększanie efektywności pracy pracowników Automatyzacja procesów i zadań wykonywanych ręcznie Umożliwienie interpretacji ogromnych ilości danych Ułatwienie globalnego handlu Umożliwienie wszystkich powyższych zadań taniej, niż gdyby miały być wykonywane ręcznie 5

6 Źródła wartości IT a konfiguracja wartości przedsiębiorstwa Kluczowe zadania Łańcuch wartości Warsztat wartości Sieć wartości doskonalenie wszystkich łączenie i mobilizowanie monitorowanie zachowań klientów, kluczowych procesów związanych odpowiedniego zestawu zasobów łączenie klientów, pośredniczenie z wytwarzaniem produktów, ich (ludzie, pieniądze, wiedza) w wymianach między nimi i dystrybucją, reklamą i sprzedażą niezbędnych do rozwiązania zwielokrotnianie tych wymian określonego problemu klienta dzięki wynajdywaniu i wykorzystywaniu nowych połączeń Rezultat produkt wdrożenie rozwiązania problemu klienta połączenia między klientami tworzące wartość Sposób ustalania ceny cena uzależniona od faktycznie ponoszonych kosztów cena uzależniona od wartości rozwiązania danego problemu dla klienta, a nie poniesionych kosztów cena uzależniona od prawa do korzystania z sieci Źródło wartości (także IT) optymalizacja kosztów, czasu i jakości procesów pozyskiwanie i wykorzystywanie wiedzy o problemach i rozwiązaniach identyfikowanie nowych skupisk klientów lub wzorców zachowań, pozwalających na zwielokrotnianie wymian między klientami Główne pytania (przykłady) Jak znaleźć klientów na produkty? Jak uczynić proces bardziej efektywnym? Jak poprawić reakcję łańcucha na zmiany w popycie i podaży? Czy występuje problem (okazja) i czy może być rozwiązany (wykorzystana)? Jakie zasoby są wymagane i jak można je zmobilizować? Jaka jest wiedza o problemie lub okazji? Kogo należy sprowadzić do sieci bądź kogo z niej usunąć? Kim są dobrzy użytkownicy sieci? Komu można sprzedać nadmiarową przepustowość sieci?

7 Stan IT w przedsiębiorstwach Wydatki przedsiębiorstw na IT są wysokie. Wynoszą od 2 do 15% przychodów oraz do 50% wszystkich wydatków inwestycyjnych, jednak nie przynoszą oczekiwanych efektów Badanie Standish Group The Chaos Report 53% projektów IT przekroczyło termin i budżet 31% projektów zostało anulowanych Średnio projekty przekraczały założony czas o 222% Tylko 16% projektów zostało zakończonych na czas i w zakładanym budżecie (w dużych przedsiębiorstwach było to tylko 9%) Z powyższych projektów tylko 42% dostarczyło zakładane korzyści Badanie KPMG 87% badanych projektów przekroczyło budżet o 50% 45% badanych projektów nie dostarczyło zakładanych korzyści 90% badanych projektów przekroczyło zakładany czas 7

8 IT się nie liczy? IT stało się tak tanim i powszechnie dostępnym zasobem, że każdy może je mieć, w związku z tym nie może już zapewnić przewagi konkurencyjnej Wzorowe procesy biznesowe i najlepsze praktyki są wbudowane w standardowe oprogramowanie, w związku z tym mogą być łatwo powielane i są dostępne dla wszystkich firm Ze względu na łatwe kopiowanie i powszechną standaryzację możliwości innowacji z wykorzystaniem IT maleją 8

9 Nowe zasady zarządzania IT (wg Carr a) Zmniejszyć wydatki na IT Trzymać się za plecami innych Poświęcać uwagę przede wszystkim słabościom, a nie szansom 9

10 IT się liczy, ale inaczej niż kiedyś Tylko niektóre kategorie IT są powszechnie dostępne (uległy utowarowieniu). Te usługi/produkty należy kupować jak najtaniej, najlepiej gotowe, lub zlecać na zewnątrz (outsourcing) Fakt posiadania tych samych narzędzi nie oznacza, że korzyści z ich wykorzystywania będą takie same w każdym przedsiębiorstwie Korzyści dla przedsiębiorstwa nie płyną głównie ze standardowych, wbudowanych w oprogramowanie najlepszych praktyk, lecz z umiejętnego wykorzystania oprogramowania do wspierania kluczowych procesów biznesowych w przedsiębiorstwie W wyniku standaryzacji i upowszechniania się technologii informacyjnych możliwości innowacji nie maleją, a rosną 10

11 Jak jest obecnie w wielu przedsiębiorstwach? Brak wspólnego języka między menedżerami biznesowymi i IT Planowanie biznesowe i IT są od siebie oderwane Planowanie IT często skupia się na technologii, zamiast na bezpośrednim wspieraniu realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa Dział IT nie jest zarządzany w taki sposób, by realizować wymagania biznesu Koszty IT bez należytej kontroli i zbyt wysokie, niski zwrot z inwestycji w IT 11

12 Portfolio IT w przedsiębiorstwie 12

13 Elementy portfolio IT w przedsiębiorstwie Infrastruktura Aplikacje transakcyjne Aplikacje analityczne Aplikacje transformacyjne 13

14 Infrastruktura Infrastruktura fizyczna Infrastruktura aplikacji Zbiory danych Bezpieczeństwo i ryzyko Kanały dostępu Sprzęt Infrastruktura zarządcza Zarządzanie IT Architektura i standardy Edukacja w zakresie IT Badania i rozwój w zakresie IT 14

15 Infrastruktura c.d. Nakłady na infrastrukturę technologiczną pochłaniają blisko 60% wydatków przedsiębiorstw na IT Inwestycje te rzadko można jednak bezpośrednio powiązać z wymiernymi korzyściami Wartość inwestycji w infrastrukturę technologiczną wynika z: korzyści, jakie przynoszą aplikacje wykorzystujące tę infrastrukturę zapobiegania strat, które mogą być spowodowane kradzieżą danych i informacji, awarią sprzętu bądź naruszeniem bezpieczeństwa systemów informatycznych 15

16 Aplikacje transakcyjne Systemy automatyzujące powtarzalne czynności wynikające z operacyjnej działalności przedsiębiorstwa Przykłady oprogramowania MRP/MRPII ERP/ERPII SCM CRM 16

17 Korzyści z wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania Automatyzacja Szybszy przepływ i łatwiejszy dostęp do informacji Możliwość śledzenia przebiegu procesów Szybka analiza dużej ilości danych Łamanie barier geograficznych Integracja Wspomaganie przeprowadzania zmian w przedsiębiorstwie 17

18 Czy zintegrowany system zarządzania jest wystarczający? Obecnie firmy posiadają ogromne ilości danych, ale nie potrafią ich wykorzystać Wg IDC w latach wytworzono i zapisano więcej informacji niż kiedykolwiek wcześniej, tj. od początku ludzkości do 1998 r. IBM twierdzi, że firmy podejmują strategiczne decyzje biznesowe przy wykorzystaniu zaledwie 7% swoich danych Według innych badań 64% czasu pracy controllerów finansowych pochłania zbieranie danych, 15% ich analiza, a 21% raportowanie do Zarządu Lawinowy wzrost ilości gromadzonych danych prowadzi do bogactwa danych i ubogości informacji 18

19 Aplikacje analityczne Systemy służące do przeprowadzania analiz, interpretacji i dzielenia się informacjami i wiedzą Przykłady oprogramowania Business Intelligence (BI) - szeroka kategoria aplikacji i technologii do zbierania, gromadzenia, analizy i dostarczania dostępu do danych, której zadaniem jest umożliwienie pracownikom firm podejmowania lepszych decyzji biznesowych Zarządzanie wiedzą (Knowledge Management Systems KMS) - komunikacja, praca grupowa, gromadzenie i wyszukiwanie informacji 19

20 Aplikacje transformacyjne Aplikacje zmieniające model biznesowy przedsiębiorstwa Mogą to być systemy transakcyjne lub analityczne 20

21 Aplikacje transformacyjne przykład Hurtownia papiernicza Opis sytuacji Klienci wymagają natychmiastowej dostawy produktów Utrzymywanie stanów magazynowych pozwalających na szybkie realizowanie wszystkich zamówień klientów jest zbyt kosztowne Rozwiązanie Przygotowano oprogramowanie, które: Prognozuje minimalne stany magazynowe produktów Na podstawie analizy wcześniejszych zakupów klientów przypomina, kiedy należy zadzwonić do klienta i spytać, czy czasem nie skończył mu się np. papier W efekcie uzyskano znaczną redukcję kosztów (mniejsze stany magazynowe produktów) oraz wzrost sprzedaży (większa satysfakcja klientów) 21

22 Wpływ rewolucji informacyjnej na funkcjonowanie przedsiębiorstw 22

23 Zmiana struktury sektora oraz reguł konkurencji wejść Źródło: Porter, M.E.: Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, str

24 Narodziny nowych dziedzin działalności Stwarzanie technicznych możliwości powstawania nowych dziedzin np. mikroelektronika, technologie teleinformatyczne, przedsiębiorstwa internetowe Tworzenie pochodnego popytu na nowe produkty np. rozwój e-commerce, który jest pochodną rozwoju technologii internetowych Tworzenie nowych dziedzin działalności w obrębie starych np. sieci supermarketów, które, dzięki skomputeryzowanemu procesowi sprzedaży (produkty w kasie zczytywane za pomocą skanerów kodów kreskowych), stały się ośrodkami badania rynku i mogą sprzedawać odpowiednio zagregowane informacje na zewnątrz 24

25 Budowa przewagi konkurencyjnej Zwiększenia zróżnicowania Zmiana zasięgu konkurencji Redukcja kosztów Szybsze reagowanie na zmieniające się warunki rynkowe Odkrywanie niewidocznych dotychczas tendencji na rynku 25

26 Zarządzanie wartością IT 26

27 Wartość IT w koncepcji zarządzania usługami IT Zarządzanie usługami IT jest zestawem specjalizowanych zdolności organizacyjnych umożliwiających dostarczanie wartości w formie usług. Celem zarządzania usługami IT jest dostarczanie klientom wewnętrznym odpowiednio dopasowanych, wyspecjalizowanych zdolności i zasobów IT w formie jednoznacznie zdefiniowanych usług, na akceptowalnym poziomie jakości, kosztów i ryzyka. Usługa IT dostarcza wartość klientowi poprzez równoczesne zapewnienie odpowiedniej funkcjonalności, określającej zakres usługi, oraz gwarancji, opisującej jakość i tryb dostarczania usługi. 27

28 Wartość IT w koncepcji zarządzania usługami IT c.d. Funkcjonalność Wyższa efektywność Usunięte ograniczenia lub T/N Dopasowane do celu? Dostępność Ciągłość Pojemność Bezpieczeństwo i Gwarancja T/N Dopasowane do używania? i T/N T: TAK N: NIE Wartość dla biznesu 28

29 Dekompozycja usługi IT Jednostki / procesy biznesowe Dział A Dział B Dział C Dział D Proces X Proces Y Dział E Pr. Z Usługa A Usługa B Usługa C Umowy z Biznesem Umowy wewnętrzne Wewn. usługi wspierające Zewn. usługi wspierające Umowy zewnętrzne Zesp A Zesp B Zesp C Zesp D Dost X Dost Y Dost Z Procesy IT Pracownicy organizacji IT Dostawcy zewnętrzni Środowisko IT Aplikacje A A ADane Infrastrukt. A Zaplecze techniczne A 29

30 Generatory wartości IT Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa to integracyjny proces zaprojektowany tak, by usprawnić proces podejmowania strategicznych i operacyjnych decyzji poprzez koncentrację na kluczowych czynnikach kształtujących wartość przedsiębiorstwa, nazywanych generatorami (lub nośnikami) wartości. Podstawowe generatory wartości IT (tzw. 3W): właściwa usługa IT, oznaczająca zaprojektowanie i zbudowanie usługi IT optymalnie dopasowanej swoim zakresem, jakością i kosztem do wymagań klienta, uwzględniając jednocześnie jej powiązanie z innymi funkcjonującymi i planowanymi usługami IT, właściwe świadczenie usługi IT, oznaczające zdolność organizacji IT do dostarczania usługi IT na określonym poziomie jakości, właściwe wykorzystywanie usługi IT, polegające na odpowiednim przygotowaniu użytkowników usług i organizacji, w której funkcjonują ci użytkownicy, do właściwego wykorzystywania usługi IT. 30

31 Fazy cyklu zarządzania wartością IT Faza 1: Tworzenie wartości przez IT Faza 2: Utrzymanie wartości dostarczanej przez IT Faza 3: Realizacja wartości wynikającej z zastosowania IT Celem fazy 1 jest zapewnienie posiadania przez przedsiębiorstwo zrównoważonego portfela usług IT, umożliwiającego osiągnięcie optymalnej wartości z inwestycji w IT z perspektywy poszczególnych jednostek biznesowych i przedsiębiorstwa jako całości. Celem fazy 2 jest świadczenie usług IT na uzgodnionym poziomie jakości oraz ciągłe dopasowywanie zakresu i jakości usług IT do zmieniających się wymagań i potrzeb biznesu. Celem fazy 3 jest zapewnienie osiągnięcia oczekiwanego zwrotu z inwestycji w IT, dzięki wykorzystaniu usług IT do skutecznej i efektywnej realizacji operacji biznesowych. 31

32 Fazy cyklu zarządzania wartością IT Faza 1: Tworzenie wartości przez IT Określenie wymagań względem usługi IT Analiza zwrotu z inwestycji w usługę IT Analiza portfelowa inwestycji w usługę IT Przygotowanie usługi IT Określenie wymagań względem usługi IT polega na doprecyzowaniu wymagań biznesowych odnośnie parametrów funkcjonalnych i jakościowych przyszłej usługi IT, w celu zapewnienia dopasowania usługi IT do charakterystyki wspieranego procesu biznesowego. Analiza zwrotu z inwestycji w usługę IT polega na zaplanowaniu zarówno wydatków związanych z wprowadzeniem i utrzymywaniem usługi, jak i korzyści wynikających z wykorzystania tej usługi przez biznes. Analiza portfelowa inwestycji w usługę IT polega na analizie, ocenie i nadaniu priorytetu dla proponowanej inwestycji w usługę IT w kontekście pozostałych funkcjonujących usług IT oraz usług IT będących w przygotowaniu. W wyniku analizy dokonywany jest wybór optymalnego zestawu inwestycji w usługi IT, zapewniającego maksymalny zwrot z inwestycji oraz uniknięcie tzw. efektu suboptymalizacji. Przygotowanie usługi IT polega na opracowaniu projektu technicznego usługi IT, zakupie lub wytworzeniu poszczególnych komponentów tej usługi i ich integracji oraz uruchomieniu kompletnej usługi. Obejmuje także integrację usługi IT i operacji biznesowych, polegającą na przygotowaniu pracowników oraz organizacji i procesów biznesowych do właściwego wykorzystywania usługi IT. 32

33 Fazy cyklu zarządzania wartością IT Faza 2: Utrzymanie wartości dostarczanej przez IT Świadczenie usług IT Ciągłe doskonalenie usług IT Świadczenie usług IT polega na: realizowaniu codziennych operacji przez organizację IT, mających na celu zapewnienie właściwego funkcjonowania usług IT (m.in. zarządzanie aplikacjami i infrastrukturą IT), obsłudze użytkowników usług IT w zakresie uruchamiania usług IT oraz obsługi zgłoszeń dotyczących użytkowania usług IT, pomiarze i raportowaniu zrealizowanych poziomów usług IT. Ciągłe doskonalenie usług IT obejmuje wprowadzanie usprawnień w usługach IT mających na celu dotrzymywanie uzgodnionych poziomów usług IT oraz dopasowywanie zakresu i jakości usług IT do zmieniających się potrzeb biznesu. 33

34 Fazy cyklu zarządzania wartością IT Faza 3: Realizacja wartości wynikającej z zastosowania IT Realizacja korzyści z zastosowania usług IT Realizacja korzyści wynikających z zastosowania usług IT ma miejsce w sytuacji, gdy usługi IT są wykorzystywane przez użytkowników do wykonywania codziennych czynności wynikających z operacji biznesowych. 34

35 Źródła wartości IT w poszczególnych fazach cyklu Faza Etap Źródła wartości IT Faza 1 Faza 2 Faza 3 Określenie wymagań względem usług IT Analiza zwrotu z inwestycji w usługę IT Analiza portfelowa inwestycji w usługi IT Przygotowanie usługi IT Świadczenie usług IT Ciągłe doskonalenie usług IT Realizacja korzyści wynikającej z zastosowania usługi IT dopasowanie zakresu planowanych usług IT oraz ich poziomów (jakości, kosztów etc.) do potrzeb wynikających z wymaganego wsparcia dla procesów biznesowych kompletność i wiarygodność informacji o planowanych wydatkach (biznesowych i IT) wymaganych do przygotowania i utrzymania usługi IT oraz o planowanych korzyściach wynikających z zastosowania tej usługi zrównoważenie portfela inwestycji w usługi IT uwzględniając priorytety jednostek biznesowych i przedsiębiorstwa jako całości efektywność i skuteczność czynności związanych z projektowaniem, budową i uruchamianiem usług IT dopasowanie zakresu, jakości i kosztów usług IT do realnych potrzeb biznesu zakres i jakość przygotowania użytkowników, organizacji i procesów do korzystania z usług IT efektywność i skuteczność czynności związanych ze świadczeniem usług IT efektywność i skuteczność czynności związanych z dopasowywaniem zakresu i jakości usług IT do zmieniających się potrzeb biznesu wzrost efektywności i skuteczności funkcjonowania procesu biznesowego związany z wykorzystywaniem usług IT 35

36 Literatura uzupełniająca Baschab J., Piot J.: The Executive s Guide to Information Technology. John Wiley & Sons, New Jersey 2003 Benson R., Bugnitz T., Walton W.: From Business Strategy to IT Action. Right Decisions for a Better Bottom Line. John Wiley & Sons, New Jersey 2004 Carr N.: Does IT Matter? Information Technology and The Corrosion of Competitive Advantage. Harvard Business School Press, Boston 2004 Orzechowski R.: Budowanie wartości przedsiębiorstwa z wykorzystaniem IT, OW SGH, Warszawa Orzechowski R., Cykl zarządzania wartością IT dla przedsiębiorstwa, Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie, 2011/3, Warszawa, 36

37 Kontakt: Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Dziękuję. Zapraszam do pytań. dr Remigiusz Orzechowski Instytut Zarządzania Wartością, KNoP remigiusz.orzechowski@sgh.waw.pl 37