Wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania Strategia rozwoju IT w firmie

Transkrypt

1 Wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania Strategia rozwoju IT w firmie dr inż. Michał Tomaszewski Wydział Elektrotechniki, Automatyki i Informatyki Politechnika Opolska

2 Możliwe korzyści z wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP/MRP II poprawa wydajności pracy, lepsze wykorzystanie posiadanych mocy produkcyjnych skrócenie czasu powstawania wyrobu poprawa funkcjonowania magazynów materiałów i produktów, zmniejszenie zapasów równomierna podaż wyrobów finalnych terminowość dostaw zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy zwiększenie zysku

3

4 Cykl życia systemu Analiza System informacyjny zmienia się wraz ze zmianami zachodzącymi w organizacji Projekt Zmiany te wywołane są rozmaitymi czynnikami Wdrożenie System informacyjny przechodzi wraz z organizacją kolejne stadia rozwoju Od momentu powstania organizacji i burzliwego jej rozwoju aż do okrzepnięcia, a następnie likwidacji lub restrukturyzacji Utrzymanie Rozwój Likwidacja Restrukturyzacja

5 Analiza przedwdrożeniowa Analiza przedwdrożeniowa dla systemu klasy ERP INWENTARYZACJA CELE WDROŻENIA PROCESY BIZNESOWE FUNKCJONALNOŚĆ SIWZ Ewidencja istniejącej infrastruktury informatycznej Analiza potrzeb i definicja celów wdrożenia systemu klasy ERP Przedstawienie głównych procesów biznesowych objętych wdrożeniem Opracowanie zakresu funkcjonalności systemu oraz strategii wdrożenia Przygotowanie specyfikacji technicznej SIWZ

6 Specyfikacja istotnych warunków zamówienia Zintegrowane systemy zarządzania Określenie wymagań funkcjonalnych systemu FINANSE RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA KONTROLING INWESTYCJE AKTYWA TRWAŁE KONSOLIDACJA I I I I III ZARZĄDZANIE KADRAMI ADMINISTRACJA KADRAMI ZARZADZANIE WY- NAGRODZENIAMI FUNDUSZ EMERYTALNY ŚWIADCZENIA SOCJALNE II II II II II NABÓR PRACOWNIKÓW DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNA ZAOPATRZENIE GOSPODARKA MATERIAŁOWA ZAKUP PALIW II II II II SPRZEDAŻ OBSŁUGA RYNKU ENERGII ELEKTR. III GOSPODARKA REMONTOWA NADZÓR NAD DOKUMENTACJĄ ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY OCHRONA ŚRODOWISKA NND Integrum PLANKTON_NG LEGENDA I I ETAP II ETAP III ETAP INTERFEJS II III

7 Kolejne etapy wdrożenia ZSZ Pozyskanie systemu zarządzania problematyka wyboru ZSZ Przygotowanie organizacji (reengineering, uporządkowanie dokumentacji, dostosowanie komórki informatycznej) i przyszłych użytkowników systemu (szkolenia pracowników). Przygotowanie systemu do eksploatacji (instalowanie systemu, powołanie kadry nadzoru) i infrastruktury technicznej (zainstalowanie sprzętu, sieci komputerowej) Testowanie i eksploatacja nowego systemu (usuwanie usterek w trakcie jego działania)

8 Wdrażanie całościowe (totalne) Big Bang implementacja nowego systemu przy równoczesnym zaprzestaniu eksploatacji starego Jest to podejście najmniej kosztowne, jednak uniemożliwia powrót do starego systemu co może nastręczać dodatkowe koszty zawiązane z równoczesnym realizowaniem bieżącej działalności i usuwaniem błędów. J. Kisielewski, H. Sroka: Systemy informatyczne biznesu.

9 Wdrażanie cząstkowe Wdrażanie pilotowe w pierwszym etapie wdrażana jest jedynie część systemu, np. tylko w jednej filii firmy, przy jednoczesnej eksploatacji starego systemu w pozostałych. Implementacja zgodnie z taką strategią nastręcza problemy związane ze współdziałaniem nowego i starych systemów, ponad to każda z filii ma własną specyfikację, nie mamy więc pewności, że wdrożenie systemu w pozostałych nie napotka trudności. Wdrażanie próbne w pierwszym etapie tworzony jest sztuczny system, składający się z określonego podzbioru danych i procedur, który jest następnie testowany.

10 Wdrażanie równoległe Stary system jest eksploatowany tak długo, aż nowy nie zostanie w pełni wdrożony, pracują równolegle dwa zespoły pracowników, lub ci sami pracują jednocześnie na dwóch systemach Jest to metoda bardziej kosztowna, ale zapewniająca najwyższy poziom bezpieczeństwa, gdyż istnieje możliwość porównania zachowań obu systemów, wadą jest możliwość powstania konfliktów między starym i nowym zespołem.

11 Etapy wdrażania systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP/MRP II (na podstawie zaleceń APICS) APICS American Production and Inventory Control Society 1. Przygotowanie kierownictwa firmy do zarządzania w warunkach stosowania systemu komputerowego oraz planowania procesu wdrożeniowego (pierwszy miesiąc). 2. Określenie zamierzeń oraz wyznaczenie celów komputeryzacji przedsiębiorstwa i wdrażanie poszczególnych modułów systemu (drugi miesiąc).

12 3. Szkolenie zespołu wdrożeniowego w zakresie zasad MRP II i znajomości modułów składających się na Closed Loop MRP II (2-4 miesiąc). 4. Inwentaryzacja obecnego otoczenia organizacyjnego, wybór użytkowników, zaprojektowanie przyszłego otoczenia systemu (3-6 miesiąc). 5. Projektowanie Systemu Informowania Kierownictwa w powiązaniu z modułami MRP II, projektowanie konfiguracji sprzętowej i programowej (5-6 miesiąc). 6. Instalowanie komputerów, sieci, stacji roboczych lub terminali, systemu operacyjnego, oprogramowania MRP II (6-9 miesiąc).

13 7. Stworzenie tzw. pilota systemu i szkolenie pracowników z wykorzystaniem pilota (9-12 miesiąc). 8. Sukcesywne dostosowanie modułów systemu do codziennej działalności przedsiębiorstwa i zastąpienie dotychczasowego systemu (12-15 miesiąc). 9. Przeprowadzenie konwersji zasobów danych i sukcesywne wdrażanie Closed Loop MRP II (15-18 miesiąc). 10. Rozszerzenie stopnia przetwarzania do pełnego zakresu MRP II (18-24 miesiąc). 11. Przegląd rozwiązań po wdrożeniu i przeprowadzenie ewentualnych zmian (20-26 miesiąc).

14 Trzy środowiska 1 Środowisko Środowisko projektowe 2 Środowisko testowe 3 produkcyjne Programowanie Testy Bieżąca praca

15 Procedura wdrożenia: Metodyka SAP Analiza wymagań i projekt. koncepcyjne Projektowanie i realizacja Przygotowanie pracy rzeczywistej Start produkcyjny Przygotowanie Projektu Utworzenie środowiska roboczego Szkolenie zespołu projektowego Definiowanie Funkcji i Procesów Projektowanie interfejsów i rozszerzeń Kontrola Koncepcja jakości Ustalenia globalne Ustalenie struktury org. przedsięb. Modelowanie danych podstawowych Modelowanie funkcji i procesów Wdrożenie interfejsów i rozszerzeń Zasady sprawozdawczości i raportowania Ustalenie zasad archiwizowania Utworzenie systemu uprawnień Kontrola Prototyp jakości Przygotowanie startu produkcyjnego Tworzenie dokumentacji użytkowej Utworzenie środowiska produkcyjnego Szkolenie użytkowników Organizacja administracji systemu Przeniesienie danych do systemu produkcyjnego Kontrola System produkcyjny jakości Optymalizacja systemu Wsparcie funkcjonowania systemu Wykonanie testów Administrowanie projektem i kontrola prac projektowych Zarządzenie systemem i administrowanie nowymi wersjami

16 Faza 1: Analiza wymagań i projektowanie koncepcyjne Organizacja projektu Analiza wymagań Definicja standardów projektowych Utworzenie środowiska testowego Szkolenie zespołu projektowego Definiowanie funkcji i procesów Projektowanie interfejsów i rozszerzeń Ustalenie infrastruktury systemu

17 Faza 2: Projektowanie i realizacja Dokonanie ustawień globalnych Ustalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa Modelowanie danych podstawowych Modelowanie funkcji i procesów Wdrożenie interfejsów i rozszerzeń Dostosowanie raportów standardowych do potrzeb przedsiębiorstwa i tworzenie nowych Utworzenie systemu uprawnień Testowanie prototypu

18 Faza 3: Przygotowanie do pracy rzeczywistej Zaplanowanie czynności Tworzenie dokumentacji użytkowej Szkolenie użytkowników Organizacja środowiska roboczego Organizacja systemu administracji Analiza obciążenia systemu Przeprowadzenie testu integracji Przeniesienie danych do systemu roboczego

19 Faza 4: Start produkcyjny Optymalizacja parametrów technicznych systemu Optymalizacja organizacji pracy z systemem Wsparcie funkcjonowania systemu Formalne zakończenie projektu

20 Koszt wdrożenia W koszcie całego przedsięwzięcia największą pozycję stanowi koszt wdrożenia (40-50 proc.), a potem licencje (20-25 proc.) i sprzęt (25-40 proc.). Koszt wdrożenia zależy głównie od czasu wdrażania, a nie jego zakresu. Kluczową rolę w procesie wdrażania odgrywa architekt systemu. Powinien to być konsultant z dobrą znajomością całego systemu Zbigniew Zwierzchowski, Źródła sukcesów, przyczyny porażek. Komputerowe wdrożenia w przemyśle, Rzeczpospolita, 1998, nr 60

21 IT w firmie Technologie informacyjne (IT) odgrywają we współczesnych przedsiębiorstwach bardzo istotną rolę, przenikając już prawie każdy aspekt ich działalności. Świadczy o tym m.in. wysokość wydatków na inwestycje w IT, które pochłaniają często ponad połowę wszystkich wydatków inwestycyjnych przedsiębiorstw. Jednocześnie najczęściej nie przynoszą zakładanych efektów. Pojawia się zatem potrzeba usystematyzowanego podejścia do efektywnego zastosowania technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie, którego celem będzie maksymalizowanie wartości przedsiębiorstwa. Orzechowski R., Efektywne zastosowanie IT w przedsiębiorstwie,

22 Rola IT we współczesnym przedsiębiorstwie Technologie informacyjne pełnią dwie główne funkcje usługową innowacyjną Funkcja usługowa pozwala przedsiębiorstwu bardziej efektywnie realizować strategię, np. poprzez automatyzację, przyspieszenie przebiegu procesów, redukcję kosztów. Funkcja innowacyjna stwarza przedsiębiorstwu nowe możliwości rozwoju, które bez zastosowania IT nie byłyby możliwe. Jest to przykładowo dotarcie do nowych segmentów klientów, wprowadzenie na rynek innowacyjnego produktu czy też stworzenie nowego modelu konkurowania. Orzechowski R., Efektywne zastosowanie IT w przedsiębiorstwie,

23 Strategia wyboru rozwiązań Korzystanie z wzorowych procesów biznesowych (założenie, że najlepsze rozwiązania są wbudowane w standardowe oprogramowanie. Mogą być powielane i są dostępne dla wszystkich przedsiębiorstw Rozwiązania pionierskie Innowacyjność

24 Strategia wyboru rozwiązań Carr postuluje, aby zmniejszać wydatki na IT i trzymać się za plecami innych, czyli inwestować tylko w sprawdzone technologie Poświęcać uwagę przede wszystkim słabościom, a nie szansom (ponieważ IT nie może już zapewnić przewagi konkurencyjnej). Dzięki temu przedsiębiorstwa będą w stanie uzyskać większy zwrot z inwestycji w IT. Carr N., Does IT Matter? Information Technology and The Corrosion of Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston 2004

25 Błędy wdrażania IT brak jest wspólnego języka między menedżerami biznesowymi i IT; planowanie biznesowe i IT są od siebie oderwane; planowanie IT często skupia się na technologii, zamiast na bezpośrednim wspieraniu realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa; dział IT nie jest zarządzany w taki sposób, by realizować wymagania biznesu; koszty IT są często bez należytej kontroli i są zbyt wysokie, co owocuje niskim zwrotem z inwestycji w IT Orzechowski R., Efektywne zastosowanie IT w przedsiębiorstwie,

26 Efektywne zastosowanie IT Efektywne zastosowanie technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie polega na: inwestowaniu w takie obszary (projekty) IT, które: wspierają realizację strategii przedsiębiorstwa, wspierają działalność operacyjną wynikającą ze strategii przedsiębiorstwa ograniczaniu zasobów kierowanych na inne inicjatywy i działania IT Celem jest większy wpływ technologii informacyjnych na poprawę wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo przy jednoczesnej minimalizacji kosztów związanych z wykorzystywaniem IT Orzechowski R., Efektywne zastosowanie IT w przedsiębiorstwie,

27 R. Benson, T. Bugnitz, W. Walton, From Business Strategy to IT Action. Right Decisions for a Better Bottom Line. John Wiley & Sons, New Jersey 2004

28 Obecne scenariusze zastosowania IT w wielu przedsiębiorstwach Większy wpływ zastosowania IT na poprawę wyników przedsiębiorstwa uzyskuje się dzięki: nowym inwestycjom, które wspierają realizację obecnej strategii przedsiębiorstwa inwestycjom, które stwarzają nowe możliwości dla rozwoju wpływając na zmianę strategii. Niższe koszty funkcjonowania IT są pochodną redukcji kosztów operacyjnej działalności IT. Oszczędności uzyskuje się dzięki zaprzestaniu utrzymywania infrastruktury i aplikacji, które nie przekładają się na realizację strategii przedsiębiorstwa, bądź też zaprzestanie finansowania toczących się projektów, które również nie są zbieżne z obecnymi celami biznesowymi przedsiębiorstwa. Orzechowski R., Efektywne zastosowanie IT w przedsiębiorstwie,

29 Obecne scenariusze zastosowania IT w wielu przedsiębiorstwach R. Benson, T. Bugnitz, W. Walton, From Business Strategy to IT Action. Right Decisions for a Better Bottom Line. John Wiley & Sons, New Jersey 2004

30 Koszty zastosowania IT Najczęściej przedsiębiorstwa wydają na IT coraz więcej pieniędzy, ale w zamian nie uzyskują większego wsparcia dla realizacji strategii. Dział IT argumentuje, że w związku z rozwojem przedsiębiorstwa potrzebuje coraz więcej środków na utrzymanie obecnej infrastruktury i aplikacji IT. Rzadko kiedy jednak przeprowadza się analizę, czy na pewno wszystkie wydatki są uzasadnione. Kiedy wydatki na IT są już zbyt duże, a uzyskiwane efekty zbyt małe, przedsiębiorstwa przeprowadzają drastycznie cięcia. Dochodzą wówczas do wniosku, że IT nie może im dostarczyć przewagi konkurencyjnej i jest jedynie kosztem działalności operacyjnej. Takie postępowanie często jednak prowadzi do zmniejszenia wpływu IT na poprawę wyników przedsiębiorstwa. Trzeci scenariusz obserwuje się w przedsiębiorstwach, które inwestują w IT coraz większe środki. Zazwyczaj przekłada się to na lepszą realizację strategii, ale często koszty takiego podejścia mogą być zbyt duże i w efekcie mogą skonsumować część pozytywnych efektów. Przedsiębiorstwa te zakładają często, że koszty związane z funkcjonowaniem IT mogą tylko rosnąć. Tak jak w pierwszym przypadku nie analizuje się zasadności wszystkich wydatków na IT, skupiając się jedynie na badaniu efektywności nowych inwestycji. Orzechowski R., Efektywne zastosowanie IT w przedsiębiorstwie,

31 R. Benson, T. Bugnitz, W. Walton, From Business Strategy to IT Action. Right Decisions for a Better Bottom Line. John Wiley & Sons, New Jersey 2004

32 Nadzór IT Nadzór IT (IT Governance) jest elementem nadzoru korporacyjnego, analogicznie do nadzoru nad zasobami ludzkimi, finansowymi czy fizycznymi. Według definicji IT Governance Institute nadzór IT należy do odpowiedzialności zarządu i obejmuje przywództwo, struktury organizacyjne oraz procesy niezbędne do tego, aby IT mogło wspomagać realizację obecnych strategii i celów przedsiębiorstwa, a także kreować nowe kierunki. Rolą nadzoru IT jest integracja i instytucjonalizacja dobrych praktyk zapewniających wsparcie przez IT realizacji celów przedsiębiorstwa. Dzięki temu przedsiębiorstwo jest w stanie wykorzystać w największym stopniu posiadane informacje i maksymalizować wynikające z nich korzyści biznesowe. Orzechowski R., Efektywne zastosowanie IT w przedsiębiorstwie,

33 Nadzór IT Nadzór IT koncentruje się na dwóch głównych obszarach: dostarczaniu wartości przez IT dla biznesu ograniczaniu związanego z nim ryzyka Wartość dostarczana przez IT wynika ze stopnia dopasowania IT do strategii przedsiębiorstwa Ograniczanie ryzyka opiera się na mechanizmach ustalania odpowiedzialności za podejmowane decyzje Oba te obszary wymagają wsparcia ze strony odpowiednich zasobów IT, takich jak kadra, pieniądze, informacje, aplikacje czy infrastruktura. Orzechowski R., Efektywne zastosowanie IT w przedsiębiorstwie,

34 Obszary nadzoru IT Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition, IT Governance Institute, 2003.

35 Pomiar wartości inwestycji IT na różnych poziomach zarządzania W miarę poruszania się w górę w hierarchii poziomów zarządzania w przedsiębiorstwie, zmieniają się miary, jakimi mierzy się efekty danej inwestycji IT: następuje przejście od miar technicznych do biznesowych. Pomiar efektów biznesowych jest jednak najczęściej dużo trudniejszy niż pomiar efektywności technicznej. Jednocześnie wydłuża się czas niezbędny do zaobserwowania korzyści płynących z nowej inwestycji. Najszybciej (niemal natychmiast) pojawiają się efekty związane z techniczną dostępnością i niektórymi kosztami funkcjonowania infrastruktury, jednak przełożenie na znaczącą poprawę wyników przedsiębiorstwa może zabrać miesiące lub nawet lata. Orzechowski R., Efektywne zastosowanie IT w przedsiębiorstwie,

36 Pomiar wartości inwestycji IT na różnych poziomach zarządzania Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition, IT Governance Institute, 2003.

37 Pomiar efektywności IT Pomiar efektywności IT polega na śledzeniu realizacji projektów oraz monitorowaniu procesu świadczenia usług IT. Dzięki takiemu pomiarowi przedsiębiorstwo zyskuje szereg korzyści, do których należą m.in.: lepsze usługi, bardziej efektywna alokacja zasobów, polepszona wydajność systemów, większa produktywność pracowników, a także promowanie kultury organizacji nastawionej na osiąganie lepszych rezultatów. Miary efektywności IT można podzielić na dwie grupy: Obiektywne Subiektywne Orzechowski R., Efektywne zastosowanie IT w przedsiębiorstwie,

38 Pomiar efektywności IT Obiektywne miary efektywności są łatwe do zmierzenia. Można ich używać do porównań między przedsiębiorstwami. Należą do nich przykładowo: udział wydatków na IT w przychodach, udział wydatków na działalność operacyjną IT w całości wydatków na IT, wysokość wydatków na IT w przeliczeniu na pracownika, liczba komputerów przypadająca na pracownika, średni czas oczekiwania na połączenie z Help Deskiem, liczba aplikacji starszych niż trzyletnie, udział kosztów utrzymania oprogramowania w całości wydatków na IT. Miary subiektywne odzwierciedlają oczekiwania wszystkich beneficjentów IT. Są trudne do pomiaru i nie nadają się do porównań między przedsiębiorstwami. Umożliwiają pomiar potrzeb biznesowych, tj. funkcjonalność, jakość, efektywność kosztowa. Przykładami takich miar są m.in.: odpowiedniość, dostępność, niezawodność, bezpieczeństwo, funkcjonalność, poziom jakości, dopasowanie do potrzeb biznesowych. Orzechowski R., Efektywne zastosowanie IT w przedsiębiorstwie,