Negocjująca organizacja: stary paradygmat i nowe propozycje

Transkrypt

1 Robert Rządca Negocjująca organizacja: stary paradygmat i nowe propozycje Od kilkunastu już lat zajmuję się negocjacjami, początkowo w sferze stosunków związki zawodowe pracodawcy, następnie w obszarze negocjacji pomiędzy organizacjami, głównie gospodarczymi. Łatwo przywołać można wiele przykładów sytuacji, w których organizacja może, a często wręcz musi, podejmować negocjacje: wprowadzając nowy produkt na rynek organizacja musi znaleźć dystrybutorów, próbując uzyskać finansowanie musi uzgodnić warunki wejścia inwestora albo uzyskania kredytu, planując produkcję musi zapewnić dostawy surowców, materiałów i podzespołów. Prowadząc zajęcia dydaktyczne z zakresu negocjacji, uczestnicząc w negocjacjach jako strona, a także pełniąc rolę mediatora, zadawałem sobie pytania dotyczące miejsca negocjacji w organizacji. Czym są negocjacje dla organizacji? Jaką pełnią w niej funkcję? W jaki sposób przebiegają? Dlaczego rozmowy pomiędzy przedstawicielami firm kończą się niekiedy zaskakującymi otoczenie rezultatami? Jaka jest rola ludzi je prowadzących? Myślę, że te pytania nabierają jeszcze większego znaczenia w kontekście wejścia Polski do Unii Europejskiej. Wielkie i ważne negocjacje prowadzone przez przedstawicieli polskiego rządu i Unii już się zakończyły, jednak to inne wielkie i ważne negocjacje będą kształtować realne miejsce Polski w Unii - negocjacje prowadzone przez przedstawicieli tysięcy firm i instytucji, kształtujące warunki współpracy i konkurencji na polskim i europejskim rynku. Odpowiedzi na postawione wyżej pytania mogą ułatwić polskim przedsiębiorcom poruszanie się w nowej dla nas rzeczywistości. Prezentowany szkic stanowi próbę takiej odpowiedzi. Nie było jednak moim zamierzeniem przygotowanie poradnika negocjatora zawierającego przysłowiowe 121 sposobów jak wygrać negocjacje. Trzymając się reguły, że nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria, spróbowałem poszukać odpowiedzi na pytania, dotyczące miejsca negocjacji w organizacji na poziomie bardziej ogólnym. Chciałbym aby takie ujęcie stało się dla Czytelników okazją do refleksji, okazją do analizy własnych doświadczeń i zamierzeń negocjacyjnych. Chciałbym więc zaproponować ramę koncepcyjną, pozwalającą spojrzeć na organizacje przede wszystkim gospodarcze - przez pryzmat negocjacji, przez pryzmat przemyślanej interakcji dwóch lub więcej skomplikowanych jednostek społecznych, za pomocą której próbują one definiować lub redefiniować warunki wzajemnej zależności (Walton i McKersie 1993, s. 3). Negocjacje traktuję jako narzędzie, poprzez które można badać i poznawać organizacje. Negocjująca organizacja jakkolwiek dziwnie brzmiałby ten neologizm to dla mnie płaszczyzna styku pomiędzy zarządzaniem jako dyscypliną, obszarem badań i analiz a negocjacjami jako instytucją społeczną i wyrazem aktywności ludzi. Poszukiwanie miejsca negocjacji w organizacjach rozpocząłem od zrozumienia fenomenu negocjacji na podstawie analizy literatury przedmiotu. Analiza ta okazała się złożona. Literatura dotycząca negocjacji jest bowiem obszerna, ale przede wszystkim bardzo zróżnicowana z punktu widzenia dyscyplinarnych, naukowych źródeł 1, a także kierunku zainteresowania. Najkrócej mówiąc, jest amorficzna. Ponadto wiele prac ma charakter preskryptywny 2, zawiera nie tylko lub nawet nie tyle wątki opisowe, ile w znacznym stopniu normatywne. Ich autorzy próbują odpowiedzieć na pytanie, jak powinno się negocjować. W tej mnogości ujęć i kierunków są jednak wyraźne wspólne elementy 3. Pozwalają one odtworzyć dominujący paradygmat negocjacji, w kuhnowskim sensie tego pojęcia. Paradygmat jest generalnym sposobem patrzenia na rzeczywistość, zawiera kluczowe założenia, co do tej rzeczywistości i wyznacza kierunki badań. Paradygmat negocjacji odzwierciedla dominujący sposób ich widzenia, obowiązujące założenia, mówiące o tym, czym są negocjacje i jak można je analizować, poznawać. Zgodnie z paradygmatem, negocjacje jawią się jako instytucja społeczna, ważna w sytuacjach konfliktu i wzajemnej zależności stron. Reguły postępowania określane są samodzielnie przez strony rozmów, z wyjątkiem sytuacji mediacji i arbitrażu, czyli społecznie akceptowanej interwencji z zewnątrz, interwencji tzw. trzeciej strony. Negocjacje traktowane są jako proces, składający się z pewnych faz czy elementów. Przebieg procesu pozostaje pod wpływem trzech zasadniczych zmiennych: celów stron, wzajemnych stosunków oraz istotnych dla każdej z nich wartości. Każda ze stron stara się zapewnić sobie możliwość realizacji własnych interesów w maksymalnym stopniu, próbując oddziaływać na drugą tak, aby ta zgodziła się na proponowane warunki porozumienia. Jednocześnie strony mogą choć nie muszą wypracowywać rozwiązania, korzystne dla każdej z nich, dzięki formułowaniu i rozwiązywaniu problemów. W paradygmacie ogromną rolę odgrywają dwa wątki rozważań, niosące ze sobą ważne konsekwencje poznawcze. Pierwszym z nich jest racjonalność postępowania uczestników - stron negocjacji. Zgodnie z paradygmatem, każda ze stron próbuje w jak największym stopniu zrealizować własne cele, uzyskać jak największe korzyści dla siebie. Strony poruszają się w negocjacjach wewnątrz obszaru wyznaczonego przez ich maksymalne oczekiwania, wyrażone poprzez oferty wstępne. Każda ze stron dobiera środki działania, umożliwiające osiągnięcie zakładanych celów. Racjonalność wymaga sformułowania jasnego celu, w zasadzie w postaci jednowymiarowej funkcji, którą można maksymalizować. Najłatwiej jest to zrobić przeliczając wszystkie korzyści zarówno materialne, jak i niematerialne - na jakąś wspólną walutę lub ignorując istnienie niektórych z korzyści. Takie ujęcie może jednak prowadzić do nadmiernych uproszczeń, utrudniających opis i wyjaśnianie zjawisk zachodzących w negocjacjach. Drugim z wątków paradygmatu jest wyróżnienie w negocjacjach dwóch aspektów: podziału i tworzenia, konkurencji i współpracy. Każda ze stron próbuje w tzw. przetargu dystrybutywnym 8

2 Rysunek 1. Negocjacje: organizacja, rola, człowiek uzyskać więcej niż druga. Ten aspekt widoczny jest w każdych negocjacjach. Jest to gra wygrany przegrany, czyli jak się to często określa dzielenie ciastka. W negocjacjach możliwa jest również chociaż nie zawsze obecna gra wygrany wygrany, przetarg integratywny. Polega on na budowaniu, tworzeniu nowych możliwości, zwiększaniu puli do podziału, czyli powiększaniu ciastka. W paradygmacie negocjacji widoczne jest podkreślanie znaczenia przetargu integratywnego, podkreślanie możliwości wyjścia poza konfliktowe interesy w każdych nieomalże negocjacjach. To kieruje nas w stronę zewnętrznej oceny procesu negocjacji oraz osiąganego porozumienia. Ujawnia się w tym miejscu nie tylko racjonalistyczny, ale i obiektywistyczny charakter paradygmatu negocjacji. Analiza negocjacji w kategoriach wygrany wygrany i wygrany przegrany wiąże się bowiem z odpowiedzią na pytanie o to, co jest podstawą oceny: subiektywne przekonanie stron czy też zewnętrzny, zobiektywizowany wzorzec. Pełne wykorzystanie potencjału sytuacji negocjacyjnej oznacza, że nie da się osiągnąć porozumienia lepszego w sensie Pareto, a więc takiego, że każde inne porozumienie, które byłoby lepsze dla jednej ze stron, byłoby jednocześnie gorsze dla drugiej z nich. Gdyby można było korzystając z wiedzy obiektywnego superobserwatora - naszkicować krzywą obojętności przed rozpoczęciem rozmów, to ocena doskonałości porozumienia byłaby prosta. Należałoby porównać jego warunki z warunkami optymalnymi, stanowiącymi wzorzec oceny. Oznaczałoby to równocześnie, że strony nie tyle tworzą kreatywne rozwiązanie, ile odkrywają je. Jednak, zgodnie z paradygmatem negocjacji, nie da się przewidzieć wyników negocjacji na podstawie znajomości warunków początkowych, bowiem negocjacje są złożonym procesem społecznym. Strony mogą więc tworzyć kreatywne rozwiązania. Ale to oznacza z kolei, że właściwie każde porozumienie można nazwać kreatywnym. Strony negocjacji przesunęły bowiem granicę porozumienia na tyle daleko, na ile potrafiły. Jednak równie dobrze powiedzieć można, że każde porozumienie z definicji nie jest kreatywne, bowiem może istnieć jeszcze inne, lepsze, a strony nie wykazały po prostu dostatecznej kreatywności i zaangażowania w proces tworzenia. To kieruje nas z powrotem do kwestii przewidywalności wyników negocjacji i zewnętrznej ich oceny. Drugim krokiem w tworzeniu przeze mnie koncepcyjnego mostu pomiędzy negocjacjami a organizacją, było zbudowanie deskryptywnego modelu procesu negocjacji. Ma on pozwolić na interpretowanie i zrozumienie zdarzeń zachodzących w czasie negocjacji, ułatwić umieszczenie ich w kontekście organizacyjnym a jednocześnie ułatwić danie sobie rady z poznawczymi skutkami zarysowanych powyżej założeń paradygmatu. Punktem wyjścia modelu procesu negocjacji są zachowania, działania jednostek uczestniczących w negocjacjach, umieszczone jednak w społecznych, kulturowych uwarunkowaniach tych działań. Proponuję spojrzeć na negocjacje jako na relacje komunikacji i wymiany pomiędzy stronami, zachodzące w otoczeniu, nazwanym przeze mnie polem negocjacji (rys. 1). Pole negocjacji można porównać do pola rozgrywki sportowej. Jest to sytuacja istniejąca niezależnie od stron negocjacji, obecna przez cały czas trwania gry. Można je opisać przy pomocy pewnych własności. W przypadku gier sportowych będą to przede wszystkim przepisy wyznaczające zachowania graczy, kształt boiska, czas trwania meczu, itd. W proponowanym przeze mnie modelu negocjacji, własności pola obejmują pięć elementów: sposób pomiaru siły stron, wyznaczniki komunikacji, wyznaczniki wymiany, sposób pomiaru rezultatu rozmów oraz widoczność i widownię procesu. Sądzę, że wprowadzenie kategorii pola negocjacji pozwala lepiej opisać i zrozumieć przebieg negocjacji, a także - dzięki możliwości porównania warunków, w jakich toczą się różne negocjacje ułatwia przewidywanie rezultatu rozmów. Taki pogląd wynika z dwóch argumentów. Po pierwsze, niektóre własności pola istnieją obiektywnie, np. przepisy prawa, wyznaczając zachowania stron. Po drugie, własności pola pozwalają w sposób jeśli nie obiektywny, to przynajmniej intersubiektywny wyjaśnić niektóre z zachodzących w negocjacjach zdarzeń bez konieczności odwołania się do zachowań stron rozmów. Przykładem mogą być negocjacje pomiędzy dostawcą podzespołów a firmą, dla której stanowią one ważny komponent finalnego wyrobu, w sytuacji bardzo szybkiego wzrostu popytu na ten wyrób. Nietrudno domyśleć się, że dostawca będzie miał w takiej sytuacji znaczącą przewagę, wynikającą z czynnika nazwanego przeze mnie wyznacznikiem wymiany. 9

3 Strona negocjacji jest w proponowanym modelu definiowana dwojako. Po pierwsze, wyróżniam pięć podstawowych atrybutów strony: jej cele, najlepszą z alternatyw negocjacji (zwaną BATNA), wartości, język oraz sposób postrzegania sytuacji. Po drugie, proponuję wyróżnić dwie klasy obiektów, składających się na stronę negocjacji: człowieka oraz rolę. Jawne rozróżnienie tych dwóch klas obiektów pozwala, moim zdaniem, wyraźniej dostrzec to, co dzieje się w czasie negocjacji, pozwala lepiej opisać procesy komunikacji i wymiany, składające się na proces negocjacji. Można by powiedzieć, że człowiek pełni wiele ról, których nie należy czy wręcz nie wolno sprowadzać do jednej. Jednak negocjacje to celowa interakcja, w której każda ze stron będzie starała się umieścić siebie i drugą stronę w jednej, dominującej roli, sprzyjającej realizacji zasadniczego celu: osiągnięciu porozumienia, a więc określeniu akceptowalnych warunków wymiany. Każda ze stron będzie więc definiować swoją rolę i jednocześnie będzie przekazywała informacje, dzięki którym druga strona będzie mogła zdefiniować swoją. Innymi słowy, jeśli jedna ze stron zachowuje się zgodnie z rolą sprzedającego, to nie tylko ją definiuje, ale powoduje, że druga strona może lepiej i łatwiej być kupującym. Rysunek 2. Postrzeganie sytuacji negocjacyjnej 10 Rysunek 3. Okno Johari Źródło: McKay i inni: Ujawnianie siebie i ekspresyjność w: Stewart J. (red) Mosty zamiast murów. O komunikowaniu się między ludźmi, PWN, Warszawa (2000) s Szczególną rolę, wśród wymienionych powyżej pięciu atrybutów strony negocjacji, pełni sposób postrzegania sytuacji negocjacyjnej. Strona tworzy obraz sytuacji, posługując się zarówno elementami należącymi do pola negocjacji, jak i stosowanymi schematami postrzegania, swoistymi matrycami służącymi tworzeniu obrazu. Oznacza to, że różni negocjatorzy mogą w bardzo podobnej czy nieomal identycznej wydawałoby się sytuacji, zbudować różne jej obrazy, co wpłynie na procesy komunikacji i wymiany. Sytuacja negocjacyjna postrzegana jest w trzech wymiarach: celów, relacji oraz niepewności (rys. 2). Strona postrzega przede wszystkim możliwości realizacji własnych celów na tle celów drugiej strony. Pierwszy wymiar określa więc, czy w danej sytuacji dominują zdaniem strony - cele sprzeczne, wspólne czy różne. To kluczowy wymiar postrzegania sytuacji, wynikający z samej istoty negocjacji. Drugi wymiar dotyczy wagi stosunków, łączących strony negocjacji zarówno w przeszłości, jak i w dającej się przewidzieć przyszłości. Wreszcie trzeci wymiar to stopień niepewności, jaki odczuwa strona. Niepewność ta może dotyczyć elementów pola negocjacji, partnera rozmów oraz zasad postępowania w danej sytuacji. Można by rzec, że sercem mojego modelu jest stwierdzenie, że negocjacje to relacje komunikacji i wymiany, zachodzące pomiędzy rolami oraz pomiędzy ludźmi. Każdy z nas, uczestnicząc w negocjacjach, gra pewną rolę, wynikającą z sytuacji społecznej, nazywanej negocjacjami, ale jednocześnie jest od tej roli odrębnym podmiotem. Rozróżnienie komunikacji pomiędzy rolami oraz komunikacji pomiędzy ludźmi jest pochodną analizy komunikacji w kategoriach teorii transakcyjnej 4. Komunikacja pomiędzy rolami bezosobowa - może być analizowana przy pomocy tradycyjnego schematu nadawca komunikat odbiorca. Komunikacja pomiędzy rolami jest zrutynizowana i prowadzona w oparciu o zrozumiałe dla obu stron symbole. Przypomina więc teatr, w którym każdy gra taką rolę, jaka mu przypadła. Komunikacja ta jest o tyle prosta i jednostronna, że jest instrumentalna. Jej celem jest wywarcie skutecznego wpływu na drugą stronę i określenie dzięki temu najkorzystniejszych warunków wymiany materialnej i symbolicznej, czyli warunków transakcji kupna sprzedaży. Komunikacja pomiędzy rolami może powodować zmiany w sposobie pełnienia roli, dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego, ale zmiany te zachodzą w ramach tego samego celu: przekonywania drugiej strony. Z kolei komunikacja pomiędzy ludźmi

4 Rysunek 4. Wymiana i komunikacja okno na proces osobista - to proces wzajemnego tworzenia, kształtowania się, zmiany uczestniczących w niej osób. Komunikacja ta jest bardzo trudna, wielowymiarowa i prawdziwie dwukierunkowa. Każdy z uczestników uzyskuje wiedzę o drugim, przekazując mu wiedzę o sobie, w tym posługując się koncepcją Okna Johari (rys. 3) - o ja ukrytym. Uzyskiwana wiedza dotyczyć może także ja ślepego, co umożliwia zwiększenie stopnia samowiedzy człowieka. Komunikacja pomiędzy ludźmi staje się w takim ujęciu wymianą, podstawą tworzenia relacji określanej mianem przyjaźni. Rysunek 5. Pętla negocjującej organizacji Z powyższych rozważań można wyciągnąć dwa wnioski. Po pierwsze, że komunikacja pomiędzy ludźmi jest lepsza, bo pełniejsza niż komunikacja pomiędzy rolami. Po drugie, że komunikacja pomiędzy ludźmi może być doskonałym sposobem uzyskiwania lepszych porozumień, ponieważ wprowadza szersze możliwości wymiany. Sądzę, że oba wnioski są poprawne, chociaż nie wolno z nich wyciągać wniosku ogólniejszego: w każdych prowadzonych negocjacjach można i należy przechodzić z komunikacji pomiędzy rolami do komunikacji pomiędzy ludźmi. Wniosek taki jest fałszywy z dwóch powodów. Przejście do komunikacji pomiędzy ludźmi wymaga zmiany ramy, interakcji, co nie jest wcale łatwe. Musi istnieć bowiem społecznie akceptowalny sposób takiego przejścia. Nawet jeśli uznamy, że zmiana ramy interakcji to jedynie problem techniczny, to nadal pozostaje problem związanego z takim przejściem ryzyka. To ryzyko związane jest z koniecznością odkrycia się, co może zostać nieodwzajemnione, a jedynie wykorzystane przez drugą stronę. Ponadto, komunikowanie się pomiędzy ludźmi może co prawda rzeczywiście umożliwić zawarcie zaskakujących nawet porozumień w sprawach merytorycznych, może się jednak okazać i tak, że ludzie nie akceptują się nawzajem, a nie jest już możliwy powrót do poziomu komunikacji pomiędzy rolami. Fiasko negocjacji jest wtedy nieuchronne. Podstawowym przedmiotem i celem negocjacji jest uzgodnienie warunków wymiany, uzgodnienie warunków, na jakich jedna strona przekazuje coś drugiej, uzyskując w zamian coś innego. W negocjacjach pomiędzy organizacjami podstawowym, deklarowanym celem jest uzgodnienie warunków wymiany bardzo konkretnych rzeczy, czyli uzgodnienie warunków wymiany materialnej. Uczestnik negocjacji musi ocenić, czy proponowane przez drugą stronę warunki są korzystne. Stosuje w tym celu pewne reguły, heurystyki decyzyjne, wynikające z reguł kulturowych i modyfikowane regułami zachowań w roli. Najważniejsze z tych heurystyk to heurystyka racjonalności, związku działania negocjatora z celami strony, kompromisu, zadowolenia mocodawców oraz zadowolenia negocjatora. Negocjacje obejmują również wymianę symboliczną i to nie tylko dotyczącą symboli porozumienia, takich jak uścisk dłoni czy podpisy pod umową. Strony wymieniają pomiędzy sobą symbole siły, zależności, zadowolenia, władzy, przyjaźni lub wrogości. Wymiana symboliczna pełni instrumentalną rolę w określaniu warunków wymiany materialnej. Ułatwia ją, pozwalając każdej ze stron zrobić najlepszy interes i osiągnąć dobre porozumienie. Jednak wymiana symboliczna może mieć znacznie głębszy sens (rys. 4). Może bowiem dotyczyć relacji pomiędzy ludźmi, uczestniczącymi w negocjacjach. Jej celem jest budowa wspomnianej już relacji przyjaźni, wykraczającej poza bieżące interesy stron negocjacji. Przyjaźń jakkolwiek nieostre wydawałoby się to pojęcie może być scharakteryzowana kilkoma własnościami: dobrowolnością, równością pozycji, pomocą, wspólną aktywnością oraz poczuciem intymności i wsparcia. Trudność i ryzyko, związane z wymianą symboliczną pomiędzy ludźmi, wynikają z samego jej charakteru: wymieniane są bowiem symbole intymności, otwarcia, w tym niestety otwarcia na ewentualne ciosy. Nie twierdzę oczywiście, że każde negocjacje powinny prowadzić do wymiany symbolicznej pomiędzy ludźmi, nawiązywania przyjaźni. Każde jednak stwarzają ku temu szanse, niezależnie od możliwego ryzyka. Kolejnym logicznym krokiem w budowie mostu pomiędzy negocjacjami a organizacją było zastosowanie zbudowanego przeze mnie modelu do negocjacji prowadzonych przez organizację. Czym więc są negocjacje dla organizacji? Pytanie to rozpatruję przede wszystkim na poziomie funkcjonalnym. Negocjacje są narzędziem organizowania wymiany z otoczeniem, narzędziem zawłaszczania i 11

5 tworzenia wartości oraz sposobem uczenia się. Te trzy funkcje są wzajemnie ze sobą powiązane w pętli negocjującej organizacji (rys. 5). Każde działanie firmy w otoczeniu wiąże się z koniecznością dokonania bardzo wielu uzgodnień, dzięki którym organizacja porządkuje to otoczenie, określa rolę każdego z istotnych dla niej partnerów oraz warunki wymiany. Organizacja działa w łańcuchu powiązanych ze sobą dostawców i odbiorców, tworzących określoną wartość. Negocjacje są narzędziem zawłaszczania wartości, zatrzymania możliwie znacznej jej części dla siebie. Doprowadzenie do podpisania korzystnego porozumienia jest więc sposobem uzyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Wreszcie negocjacje sytuacja celowej interakcji organizacji z określonym partnerem umożliwiają sprawdzenie, w jakim stopniu organizacja realizuje założone cele i dostarczają informacji niezbędnych w procesie uczenia się. Organizowanie wymiany z otoczeniem to kluczowa funkcja negocjacji. Podstawą organizowania wymiany jest sposób postrzegania sytuacji negocjacyjnej. Proces definiowania sytuacji negocjacyjnej obejmuje identyfikację zdarzeń, kategoryzowanie ich jako szans albo zagrożeń z punktu widzenia realizacji celów organizacji oraz identyfikację podmiotów, co do których można mówić o współzależności w realizacji tych celów. Efektem są trzy podstawowe sytuacje negocjacyjne, odpowiadające widzeniu sytuacji w kategoriach celów sprzecznych, różnych oraz wspólnych, które nazywam odpowiednio sytuacją przeciwnika, partnera handlowego oraz wspólnika (rys. 6). Z punktu widzenia relacji komunikacyjnej, różnice pomiędzy zachowaniami uczestników w poszczególnych sytuacjach dotyczą ilości i jakości wymienianych informacji, ich charakteru, a także spodziewanej wagi i czasu trwania wzajemnych relacji. Z kolei z punktu widzenia relacji Rysunek 6. Trzy sytuacje negocjacyjne wymiany, różnice dotyczą przede wszystkim stopnia oddzielenia ról i ludzi, norm określających dozwolone zachowania związane z wrogością lub przyjaźnią oraz charakteru wymienianych symboli. Drugą z funkcji negocjacji jest zawłaszczanie wartości. Jeśli wartość dodaną określimy jako różnicę pomiędzy ceną, jaką jest skłonny zapłacić nabywca, a kosztami utraconych możliwości dostawcy, to otrzymujemy obraz klasycznego obszaru porozumienia, wyznaczony oczekiwaniami stron, wewnątrz którego powinny się znaleźć warunki wymiany, określane w rozmowach. Analizując w tym aspekcie funkcje negocjacji w organizacji, próbowałem pójść nieco dalej i odpowiedzieć na dwa pytania: Czy negocjacje mogą być narzędziem tworzenia wartości? Czy zawłaszczanie wartości ma charakter ekwiwalentny? Uważam, że negocjacje mogą prowadzić do tworzenia wartości, dzięki wymianie informacji, umożliwiającej zwiększanie atrakcyjności oferty dla kupującego oraz do spadku kosztów utraconych możliwości sprzedającego. W negocjacjach pomiędzy firmą telekomunikacyjną a dostawcą systemu do monitorowania zachowań konsumentów, możliwości wspólnego zdefiniowania produktu oraz warunków jego dostawy i użytkowania umożliwiają wzrost wartości transakcji dla każdej ze stron w stosunku do wyjściowych ofert. Oznacza to, że wartość tworzona jest nie przez każdą ze stron samodzielnie, ale wspólnie w procesie negocjacji właśnie. Trzeba jednak dodać, że tworzenie wartości nie zawsze jest możliwe. W transakcji kupna sprzedaży, której przedmiotem jest standardowy produkt o jasno określonych i trudno modyfikowalnych parametrach, trudno będzie zapewne wnieść coś nowego. Każda ze stron będzie starała się po prostu przechwycić możliwie dużą część marży. Zagadnienie ekwiwalentności wymiany jest ważne, dotyczy bowiem miejsca negocjacji w relacjach pomiędzy organizacjami. Uważam, że negocjacje dają możliwość uzyskania nadzwyczajnych korzyści, uzyskania wyjątkowych marż. Z tego punktu widzenia, w negocjacjach naturalne jest dążenie każdej ze stron do nieekwiwalentności wymiany. Możliwość porozumienia zależy od tego, czy sprzedający jest skłonny zgodzić się na cenę niższą niż maksymalna cena, jaką skłonny jest zaoferować kupujący. Pytanie o to, w którym miejscu pomiędzy tymi dwoma wartościami znajdzie się wynik negocjacji jest jeśli pominiemy na moment opisane powyżej możliwości tworzenia wartości - pytaniem właśnie o efekt procesu negocjacji. Można łatwo wyobrazić sobie sytuację, w której jedna ze stron przejmuje nieomal całą wartość dodaną. Przykładem mogą być negocjacje pomiędzy małym dostawcą a siecią sprzedaży detalicznej. Uzyskane warunki dostawy będą zapewne na poziomie akceptowalnego przez dostawcę minimum, co wynika z obowiązujących w polu negocjacji wyznaczników wymiany. Jednak im sytuacja jest mniej zdeterminowana przez warunki pola negocjacji, tym większą rolę odgrywa proces komunikacji i wymiany, w tym proces wymiany symbolicznej pomiędzy rolami i pomiędzy ludźmi. Sądzę, że nieekwiwalentność wymiany na poziomie organizacji może być rekompensowana na poziomie ról lub ludzi. Dobrym przykładem jest oddanie wygranej na poziomie wymiany symbolicznej pomiędzy rolami. Dzięki temu, druga strona łatwiej może zaakceptować proponowaną formułę porozumienia. Można powiedzieć, że negocjacje są szansą zatrzymania dla siebie możliwie dużej części wartości dodanej, dzięki takiemu ukształtowaniu procesów komunikacji i wymiany, aby stworzyć ofertę, za którą druga strona będzie chciała więcej niż wydawało się jej początkowo zapłacić. Organizacja potrafi zdefiniować sytuacje negocjacyjne i zastosować odpowiednie sposoby działania - bez takich umiejętności nie przetrwałaby. Problemy i ewentualne błędy związane ze definiowaniem sytuacji negocjacyjnej mogą pojawić się wraz z wejściem na nowy dla siebie obszar negocjacji, gdy druga strona zachowuje się w nietypowy sposób lub gdy organizacja spotyka na swej drodze nowego partnera. Można na tym tle sformułować następującą tezę - na negocjacje jako sposób organizowania wymiany z otoczeniem można patrzeć jak na dwa, jakościowo różne procesy. Pierwszy z nich jest a przynajmniej może być dobrze zorganizowany w tym sensie, że objęty organizacyjnymi rutynami i procedurami. Może być więc zaplanowany i prowadza- 12

6 ny analogicznie do innych procesów organizacyjnych. Odmienność drugiego polega na tym, że trudno jest zorganizować go przy pomocy istniejących rutyn i procedur, ponieważ jego źródłem jest nowa sytuacja. Zastosowanie dotychczasowych sposobów działania umożliwia utrzymanie stabilności, naraża jednak na ryzyko niewłaściwej odpowiedzi. Opracowanie nowych sposobów wymaga z kolei przełamania rutyn i procedur, a przede wszystkim umiejętności dostrzeżenia, że dana sytuacja jest rzeczywiście nowa. Dotykamy w ten sposób ostatniej z funkcji negocjacji: uczenia się przez i dzięki negocjacjom. Negocjacje są wręcz wymarzoną okazją do uczenia się. Wiążą się z wymianą informacji z otoczeniem, są działalnością celową, a na dodatek działalnością o charakterze wyzwania, bowiem druga strona ma w niektórych przynajmniej obszarach odmienne preferencje. Na poziomie negocjatora kluczowe znaczenie ma umiejętność refleksji nad własnym doświadczeniem, to, co Roger Fisher - jeden z wielkich guru negocjacji nazywał assisted experience. Skuteczne przejście z poziomu indywidualnego na organizacyjny uwarunkowane jest istnieniem mechanizmów eksternalizacji wiedzy, czyli wydobycia wiedzy ukrytej od negocjatorów oraz mechanizmów połączenia 5, czyli organizowania sposobów wykorzystania tej wiedzy. Z kolei na poziomie organizacji mamy do czynienia z pewnym paradoksem. Otóż organizacja, odnosząca sukces w negocjacjach, w naturalny sposób zaczyna powielać dane postępowanie, kodyfikować je w postaci organizacyjnych rutyn i procedur. Najlepszym wskaźnikiem uczenia się organizacji w negocjacjach jest to, że negocjacje przestają być wydarzeniem, a stają się zwykłą, codzienną rutyną. Można by wręcz powiedzieć, że wskaźnikiem uczenia się jest... eliminacja negocjacji rozumianych jako złożony proces komunikacji i wymiany. Impulsem do uczenia się może być niepowodzenie, osiągnięcie porozumienia dalekiego od zamierzonych warunków. Jednak nie ma żadnej gwarancji, że takie uczenie się na błędach rzeczywiście nastąpi. Wzorzec działania w negocjacjach jest wynikiem stosowania określonych ram interpretacji sytuacji, gdzie naturalną przewagę nad ramami ad hoc mają ramy stałe, dające możliwość odczytania i zakodowania danej informacji, bez nadmiernego angażowania zasobów organizacyjnych. Dlatego wykorzystanie negocjacji jako w funkcji uczenia się organizacji nie jest ani łatwe, ani powszechne. Pytanie o miejsce negocjacji w organizacji ma, jak sądzę, jeszcze inny wymiar. Otóż sposób organizowania wymiany, zawłaszczania wartości oraz uczenia się, dotyka istoty tożsamości organizacji (rys. 7). Negocjacje można w takim ujęciu traktować nie jako narzędzie uzyskiwania czegoś, ale jako sposób tworzenia i utrzymywania własnej tożsamości, w znacznej mierze niezależny od deklarowanych misji, strategii czy celów strategicznych. Ma to poważane, jak sądzę, konsekwencje poznawcze i praktyczne. Znacznie trudniej jest w takim ujęciu ocenić, czy organizacja negocjuje dobrze czy źle, bowiem miarą może być umacnianie tożsamości, a nie na przykład uzyskanie umowy dającej większe korzyści ekonomiczne. Myślę, że w takim ujęciu badanie procesów komunikacji i wymiany pomiędzy organizacją a otoczeniem jest jednym z najbardziej obiecujących sposobów jej poznawania. Poszukując odpowiedzi na zadane na początku rozważań pytania, nie można pominąć problemów związanych z nową gospodarką. Minęło już co prawda zachłyśnięcie się dotcomami, wiele z nich zniknęło już z giełd i sieci, ale nowa gospodarka jest obecna w światowej gospodarce. Warto więc rozważyć, jaki może Rysunek 7. Pętla tożsamości organizacji być wpływ zachodzących zmian na sposób postrzegania sytuacji negocjacyjnej i na tym tle, jakie zmiany mogą zachodzić w procesach negocjacji. Pole negocjacji staje się przestrzenią negocjacji to symboliczny wyraz zachodzących zmian. Ich podstawą jest rozwój technologii informatycznych i telekomunikacyjnych. Prowadzą one do pojawiania się nowych branż, zmiany definicji wartości i co najbardziej widoczne powstania sieci jako medium komunikacyjnego, tzn. sposobu bezpośredniego dotarcia do odbiorców zarówno z informacjami, jak i produktami. Nowe technologie umożliwiają także masową kastomizację produktów i usług, a więc dostarczanie zindywidualizowanej oferty masowemu odbiorcy. Firmy zaczynają działalność jako sieci powiązanych ze sobą elementów, tworzące z innymi firmami e-biznesowe społeczności. Próbując naszkicować kierunki zmian w negocjacjach w warunkach nowej gospodarki, wziąłem pod uwagę dwa obszary negocjacji: relacje pomiędzy organizacjami, popularnie zwane B2B oraz relacje pomiędzy organizacjami a klientami zwane B2C. Najbardziej charakterystyczną cechą w relacjach B2B staje się zredukowanie negocjacji do aukcji. Dzięki Internetowi dramatycznie spadają bowiem ograniczenia przestrzenne i czasowe poszukiwania dostawców. Zastosowanie technologii informatycznych umożliwia automatyzację procesu komunikacji i wymiany oraz 13

7 przechodzenie właśnie do systemu aukcyjnego. Oznacza to ogromną redukcję znaczenia umiejętności negocjacyjnych poszczególnych pracowników. Jednak sądzę, że pozostanie sfera negocjacji, w której komunikacja i wymiana pomiędzy ludźmi będzie odgrywać ogromną rolę. Poszukiwanie porozumienia w sytuacji wspólnika a więc sytuacji opartej o wspólną szansę lub zagrożenie wymagać będzie przekonania drugiej strony do rozwiązań w sytuacji, w której często bardzo trudno będzie posługiwać się twardymi argumentami ekonomicznymi, rynkowymi czy technicznymi. Wynika to z tempa zachodzących zmian i nieciągłości wielu procesów. W takiej sytuacji, doświadczenia z dotychczasowej współpracy, opinia, a przede wszystkim umiejętności negocjacyjne kluczowych aktorów organizacji zyskają na znaczeniu. Korzystając z modelu procesu negocjacji, oznacza to, że właśnie komunikacja pomiędzy ludźmi oraz wymiana symboliczna mogą stać się czynnikiem decydującym o powodzeniu nowych pomysłów. Równie ciekawe zjawiska mogą zachodzić w sferze relacji pomiędzy organizacją a klientem, konsumentem. Już dzisiaj pojawiają się programy, realizujące zadania agenta zakupów, poszukującego najlepszej z ofert w oparciu o zadane preferencje, ograniczone na ogół do uzyskania najniższej ceny. Może to oznaczać eliminację negocjacji i zastąpienie ich mechanizmami aukcyjnymi. Może się jednak okazać i tak, że sprzedający również zaczną używać automatycznych agentów poszukujących nabywców o określonych profilach. To z kolei może doprowadzić do pojawienia się negocjacji tam, gdzie dziś właściwie ich nie ma. Będą to jednak negocjacje zawężone do komunikacji pomiędzy rolami oraz wymiany materialnej. O sukcesie w nich decydować powinny umiejętności analityczne przede wszystkim na etapie przygotowania rozmów. Oczywiście rozważania dotyczące negocjacji w warunkach gospodarki cyfrowej trzeba traktować jedynie jako zarysowanie jednego z możliwych scenariuszy. Sądzę jednak, że jest on na tyle ciekawy, iż wart przedstawienia. Zarysowane w artykule propozycje nie pretendują do miana nowej całościowej teorii negocjacji. Uważam jednak, że pozwalają w nowy sposób spojrzeć na fascynujący świat, w którym ludzie na co dzień rozwiązują problemy związane z komunikacją i wymianą, w którym ludzie na co dzień negocjują. 1 Przykładem mogą być prace Schellinga, Waltona i McKersiego, Pruitta czy Rubina i Browna (patrz bibliografia). 2 Najbardziej znaną pracą tego nurtu jest niewątpliwie praca Fishera, Ury ego i Pattona Dochodząc do TAK. 3 Najważniejsze pozycje książkowe, które były podstawą zarysowania paradygmatu znajdują się w bibliografii. 4 Bardzo dobre omówienie założeń i konsekwencji takiego spojrzenia na komunikację zawiera praca pod redakcją Stewarta - Mosty zamiast murów. 5 Patrz Nonaka I., Tekeuchi H. (1995). Bibliografia Bacharach Samuel, Lawler Edward J. (1981) Bargaining Power. Tacticts and Outocomes. Josey-Bass London. Bartos O. J. (1974) Process and outcome of negotiation. Columbia University, New York. Bazerman Max H., Lewicki R. J., (1986) Negotiating in organizations, Sage, Beverly Hills. Bazerman Max H., Neale Margaret. A. (1992) Negotiating rationally, Free Press, New York. (Wyd. Polskie Negocjując racjonalnie, Warszawa 1996, Polskie Towarzystwo Psychologiczne). Calero Henry H., Bob Oskam (1983) - Negotiate the deal you want. Dodd, Mead & Company, New York Dawson Roger (2000) Secrets of power negotiating, Career Press, second ed. Fisher Roger, Ury William, Patton Bruce (1994) Dochodząc do TAK, wyd. II PWE, Warszawa. Fisher Roger, Scott Brown (1989) Getting Together: Building Relationships as We Negotiate, Penguin. Goldberg S. B., Green E.D., Sander F.E.A. (1985) Dispute resolution, Little, Brown and Company, Boston. Ikle F., C. (1964) How Nations Negotiate, Praeger New York. Kochan T. A. (1980) Collective bargaining and industrial relations, Irwin, Homewood, Illinois. Kolb D. M. (1983) The mediators MIT Press, Cambridge. Lax David. A, Sebenius J. K. (1986) The manager as negotiator. Lewicki R. J., Saunders D. M., Minton J. W. (1999) Negotiation. Readings, Exercises, and Cases, Irwin, Burr Ridge Ill., 3rd ed. Lewicki R. J., Litterer J. A., Saunders D. M., Minton J. W. (1993) Negotiation. Readings, Exercises, and Cases, Irwin, Burr Ridge Ill., 2nd ed. Lewicki R. J., J. A. Litterer (1985) Negotiation Irwin, Homewood, Ill. Lewicki R. J., J. A. Litterer (1985A) Negotiation. Readings, Exercises and Cases Irwin, Burr Ridge Ill. Mastenbroek W. (1996) Negocjowanie, PWN, Warszawa. Neale M. A., Bazerman M.H. (1991) Cognition and rationality in negotiation, Free Press, New York. Nonaka I., Tekeuchi H. (1995) - The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovations, New York: Oxford University Press. Pruitt Dean G. (1981) - Negotiation behavior, Academic Press, New York. Pruitt Dean G., Rubin Jeffrey, Z., - Social conflict (1986), Random House, New York. Raiffa Howard (1982) The Art. And Science of Negotiations, Harvard University Press, Cambridge Massachusetts. Rubin J., Brown B. (1975) The social psychology of bargaining and negotiation Academic Press, New York. Schelling T. C. (1980) - The strategy of conflict, Harvard University Press, Cambridge, Mass. Paperback ed. Siegel Sidney, Lawrence Fouraker, (1963) - Bargaining behaviour, McGraw & Hill, New York. Siegel Sidney, Lawrence Fouraker, (1960) - Bargaining and group decision making: Experiments in bilateral monopoly, McGraw & Hill, New York. Stewart J. (red) (2000) Mosty zamiast murów. O komunikowaniu się między ludźmi, PWN, Warszawa. Thompson Leigh (1998) The mind and Heart of the Negotiator, Prentice-Hall, New Jersey. Ury W.L., Brett J. M., Goldberg S. B. (1988) Getting disputes resolved, Jossey-Bass Publishers, San Francisco. Ury Wiliam L. (1993) Odchodząc od NIE, PWE, Warszawa. Walton R. E., McKersie R. B. (1993) - A behavioral theory of labor negotiations, second ed. ILR Press, Ithaca, New York. Zartman William I. (red) (1976) The Fifty Percent Solution, Doubleday, New York. 14