Zarządzanie firmą w ujęciu procesowym

Transkrypt

1 Zarządzanie firmą w ujęciu procesowym dr Małgorzata Wiśniewska Wydział Inżynierii Zarządzania Katedra Zarządzania i Systemów Informatycznych malgorzata.wisniewska@put.poznan.pl

2 Literatura 1. Skrzypek E., Hofman M., Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa, Adamczyk M., Trzcieliński S., Procesowe kształtowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa - niektóre wyniki badań literaturowych, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 40, Poznań, Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa, Burlton R.T., Business Process Management: Profiting From Process, Sams Publishing, USA, 2001.

3 Zarządzanie procesowe Kluczowym wyznacznikiem zarządzanie procesowego jest zmiana podejścia do samego zarządzania z formy nakazowo rozdzielczej na formę osobistej odpowiedzialności za osiągane w pracy rezultaty i zarządzanie bezpośrednie realizacją własnych, szerokich zakresów zadań w ramach procesów.

4 Od organizacji funkcjonalnej do procesowej Organizacja funkcjonalna Organizacja funkcjonalna z zidentyfikowanymi procesami Właściciele procesów Organizacja procesowa z utrzymanym podziałem funkcjonalnym Właściciele procesów Organizacja procesowa

5 Kultura organizacyjna Od organizacji funkcjonalnej do procesowej Organizacja procesowa Organizacja funkcjonalna z zidentyfikowanymi procesami Organizacja procesowa z utrzymanym podziałem funkcjonalnym Organizacja funkcjonalna System zarządzania zorientowany procesowo

6 Nowe metody, nowe podejście Dawniej Obecnie Procesy gospodarcze Przedsiębiorstwo Przetwarzanie zamówień Rozwój produktu Obsługa klientów Personel Rozwój Marketing Sprzedaż Produkcja Sprawozd. finansowa Personel Rozwój Marketing/ Sprzedaż Produkcja Usługi Finanse Rynki stabilne Cele wewnętrzne Sztywna struktura organizacyjna Zarządzanie według obszarów funkcjonalnych Rynki konkurencyjne Cele zorientowane na klientów Elastyczna struktura organizacyjna Zorientowany procesowo Business Engineering Struktura funkcjonalna Struktura zorientowana procesowo

7 Definicja i klasyfikacja rodzajowa procesów Proces to zbiór działań wewnątrz firmy wykonywanych w celu dostarczania klientowi konkretnej usługi lub produktu (Hammer, Champy) Proces to specyficzne uporządkowanie działań w czasie i przestrzeni z dobrze określonymi danymi i wynikami oraz jasno zdefiniowanym wejściem i wyjściem (Davenport) Proces to zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących przekształcających wejścia w wyjścia (wg normy ISO ) Proces to przekształcenie tworzywa w produkt, przy czym tworzywem mogą być informacje lub surowce, a produktem wyroby lub decyzje (Boszko J.) Proces to ciąg działań będących określonymi funkcjami, które ułożone są w pewnej kolejności, wyrażającej związek przyczynowo-skutkowy zjawisk oddziałujących na jakiś obiekt (Stabryła A.)

8 IDENTYFIKACJA I PROJEKTOWANIE PROCESÓW wybrane metodyki projektowania Identyfikacja i projektowanie procesów organizacji to poszukiwanie odpowiedzi między innymi na następujące pytania: 1. Kto jest klientem organizacji? 2. Jakie są główne procesy realizujące wartość dla klienta? 3. Jakie są potrzebne procesy wsparcia dla procesów głównych? 4. Jak powyższe procesy są połączone z klientami i dostawcami? 5. Jakie są miary oceny procesów?

9 R. L. Manganelli i M.M. Klein (1998, s ) proponują 8 etapów identyfikacji procesów w organizacji: 1. Tworzenie modelu klientów 2. Tworzenie miar oceny oraz analiza cyklu wykonania 3. Tworzenie modelu procesu 4. Opracowanie programów integracji oraz współpracy z dostawcami 5. Analiza przebiegu pracy 6. Tworzenie mapy organizacji 7. Wykorzystanie metody ABC 8. Analiza wartości dodanej tworzonej przez proces

10 Identyfikacja i projektowanie procesów wg R. L. Manganelli i M.M. Klein 1. Tworzenie modelu klientów. Celem jest osiągnięcie pełnego zrozumienia potrzeb odbiorcy, określenie relacji organizacja klient. Jest to główny element do identyfikacji działań i kroków w procesie, które mogą tworzyć największą wartość dla klienta zewnętrznego 2. Tworzenie miar oceny oraz analiza cyklu wykonania Miary są wykorzystywane w dwóch celach: 1. dla zdefiniowania oczekiwań klienta 2. dla dokonania oceny dotychczasowego sposobu wykonania pracy 3. Tworzenie modelu procesu Jest to graficzne przedstawienie procesu, związanych z nim podprocesów oraz następujących po sobie kolejno działań. Definiuje się każdy z procesów, jego cele i najważniejsze czynniki sukcesu. Określa się wejścia do procesu ( w tym dostarczane zasoby) oraz jego wyjścia (w tym produkty)

11 Identyfikacja i projektowanie procesów wg R. L. Manganelli i M.M. Klein 4. Tworzenie programów integracji oraz współpracy z dostawcami Celem jest poszerzenie modelu procesu o relacje organizacji z dostawcami i innymi partnerami w biznesie 5. Analiza przebiegu pracy Uzupełnia ona modelowanie procesu, służy do określania działań niezbędnych do realizacji procesu oraz tych, które dodają wartość 6. Tworzenie mapy organizacji Definiowane komórki organizacyjne lub inne elementy organizacyjne zaangażowane w proces, a także określany jest rodzaj tego zaangażowania, np. odpowiedzialny za.., dostarcza zasobów dla.., otrzymuje informację. W ten sposób wyznacza się granice procesów i całej organizacji

12 Identyfikacja i projektowanie procesów wg R. L. Manganelli i M.M. Klein 7. Wykorzystanie metody ABC (Activity Based Costing) Metoda ta pozwala na obliczenie kosztów poszczególnych działań (operacji), a nie tylko, jak w tradycyjnym systemie ewidencji, w miejscach ich powstawania. Metoda ABC umożliwia określenie kosztów funkcjonowania poszczególnych obszarów firmy oraz każdego wyodrębnionego procesowo rodzaju działania 8. Analiza wartości dodanej Pozwala na uszeregowanie procesów na podstawie ich potencjalnego wpływu na osiąganie celów organizacji. Ocenia się oddziaływanie każdego z działań na zewnętrzne miary efektywności procesu, w celu znalezienia działań tworzących dodatkowa wartość i tych, które je nie tworzą, oraz służących pośrednio do osiągnięcia tego efektu

13 DOSTAWCY KLIENT Zasada grupowania procesów i tworzenia struktury procesowej systemu PROCESY ZARZĄDZANIA PROCESY WSPOMAGAJĄCE SYSTEMOWE ZARZĄDZANIE Procesy związane z klientami Główne procesy realizacji produktu Procesy utrzymania zasobów Zakupy Procesy pomocnicze

14 Przykład hierarchizacji procesów PROCESY GŁÓWNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PODPROCESY Zatrudnianie pracowników Szkolenia CZYNNOŚCI Poszukiwanie pracowników przez biuro pracy Przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej Sporządzenie umowy o pracę Planowanie szkoleń Poszukiwanie firmy szkoleniowej Wysyłanie zgłoszenia do firmy szkoleniowej ZAOPATRZENIE Planowanie zaopatrzenia Poszukiwanie i wybór dostawcy Sporządzenie planów zaopatrzenia w materiały Sporządzenie planów zaopatrzenia w półfabrykaty Wysłanie zapytań ofertowych do dostawców Sporządzenie zamówienia Wysłanie zamówienia

15 Doskonalenie procesów Te, które tworzą dużą wartość, powinny być przedmiotem ciągłego doskonalenia; te, które w niewielkim stopniu tworzą wartość dodaną, mogą zostać przekazane do otoczenia (outsourcing) (Rampersad,2004) G. Bełz proponuje identyfikację i wyodrębnienie tych procesów, które są najważniejsze, w opinii klientów i udziałowców, z punktu widzenia kluczowych czynników sukcesu firmy (tabela). Wyboru procesów można również dokonać, przeprowadzając analizę ich wartości, która polega na sprawdzeniu funkcji badanego przedmiotu w aspekcie efektów i nakładów poniesionych w związku z tymi funkcjami. Jest to metoda uniwersalna w tym sensie, że można ją stosować w odniesieniu do wyrobów, procesów produkcyjnych, procesów informacyjno-decyzyjnych (zarządzania) czy organizacji. W przypadku procesów, których funkcje dają mniejsze efekty niż nakłady poniesione na ich uzyskanie, należy przeanalizować możliwość ich likwidacji, udoskonalenia bądź przekazania do otoczenia.

16 Doskonalenie procesów Kluczowe czynniki sukcesu Potencjalne kluczowe procesy Wysoka efektywność procesu zarządzania kompleksowymi projektami Zarządzanie kompleksowymi projektami Minimalizacja kosztów produkcji Produkcja Utrzymywanie dobrych stosunków z urzędami miejskimi Zarządzanie obsługą kontaktów z urzędami miejskimi Przechodzenie od kluczowych czynników sukcesu do kluczowych procesów (Bełz, 2002)

17 Doskonalenie procesów Typowe sytuacje problemowe procesów przedsiębiorstwa i sposoby ich łagodzenia Typowe sytuacje problemowe procesów przedsiębiorstwa Powtarzanie tych samych działań w procesie Zbyt duża ilość zmian i poprawek w procesie Przykładowe działania usprawniające procesy przedsiębiorstwa Informatyzacja procesu, zmniejszenie liczby jednostek organizacyjnych biorących udział w procesie, usprawnienie mechanizmów koordynacji, outsourcing, eliminacja niektórych funkcji organizacyjnych, powiększanie jednostek organizacyjnych w celu zamykania w nich jak największych całości procesów. Informatyzacja procesu, poszerzenie specjalizacji niektórych jednostek organizacyjnych, standaryzacja procesu, poszerzenie i/lub pogłębienie kompetencji pracowników, zmiana technologii realizacji funkcji organizacyjnych. Zbyt dużo działań wykonywanych manualnie w procesie Zbyt długi czas realizacji procesu Zbyt duża pracochłonność procesu Zbyt duża ilość jednostek organizacyjnych (i osób) zaangażowanych w proces Informatyzacja procesu, outsourcing, zmiana funkcji organizacyjnych. Informatyzacja procesu, delegowanie uprawnień, zmniejszenie liczby granic organizacyjnych procesu, zmniejszenie liczby jednostek organizacyjnych biorących udział w procesie, udrożnienie kanałów komunikacji poziomej, poszerzenie i/lub pogłębienie kompetencji pracowników, standaryzacja procesu, usprawnienie mechanizmów koordynacji, pogłębienie specjalizacji przedmiotowej niektórych jednostek organizacyjnych, kształcenie i procesowe uświadamianie pracowników, zwiększenie autonomii decyzyjnej i funkcjonalnej pracowników. Informatyzacja procesu, outsourcing, powiększanie jednostek organizacyjnych w celu zamykania w nich jak największych całości procesów, obniżenie stopnia i zakresu formalizacji. Zmniejszenie liczby jednostek organizacyjnych biorących udział w procesie, zmniejszenie liczby szczebli hierarchicznych biorących udział w procesie, zmniejszenie ilości jednostek kierowniczych zaangażowanych w proces, zmniejszenie znaczenia koordynacji przez nadzór hierarchiczny. (Trzcieliński, Adamczyk, Pawłowski, 2013)

18 Definiowanie procesu Zidentyfikowanie zarządzającego procesem - właściciela procesu Zdefiniowanie początku i końca procesu Zdefiniowanie wejść i wyjść kolejnych etapów procesu Określenie zakresu odpowiedzialności Przydzielenie zadań w ramach procesów Rozszerzanie wiedzy i kompetencji Optymalizacja

19 Zasady zarządzania procesami Podstawowe procesy firmy są udokumentowane i poddane analizie Powiązania wewnątrz procesów analizowane są przez pryzmat potrzeb klientów Obsługa procesów przez ZSI zapewnia powtarzalność, spójność i jakość rezultatów Podstawą określania celów i oceny rezultatów procesów jest pomiar działań Zarządzanie procesami opiera się na ich ciągłym doskonaleniu Zarządzanie procesami jest podejściem do zmiany organizacyjnej kultury firmy

20 Klasyfikacja procesów (Przewodnik nr 554R2 cyt. za A. Kleniewskim) Procesy zarządcze planowanie strategiczne, ustalenie polityki i celów, zapewnienie komunikacji i zasobów. Procesy zarządzania zasobami (np. ludzkie, materialne: infrastruktura, warunki pracy, informacje, materiały, środki finansowe). Procesy realizacji (produkcja, dostarczanie usługi). Procesy pomiarów, analiz i doskonalenia (np. zbieranie i obróbka danych, monitorowanie, pomiary, auditowanie, działania korygujące i zapobiegawcze) Właściciele procesów osoba sprawująca nadzór nad przebiegiem procesów, osoba posiadająca uprawnienia do koordynacji realizacji i rozliczana z osiąganych wyników procesów i ich oddziaływania. Oczekiwane wyniki procesu (wyjście procesu) to: wyroby, usługi, informacje, decyzje. Oddziaływanie to: satysfakcja klienta, motywacja pracowników.

21 Przykłady głównych grup procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym główne procesy realizacji wyrobu, w ich wyniku następuje wytworzenie wyrobu procesy te dotyczą sfery przedprodukcyjnej, produkcyjnej i poprodukcyjnej; procesy pomocnicze, wspomagają proces produkcji; procesy utrzymania zasobów, zapewniają odpowiedni poziom jakości zasobów niezbędnych w procesach objętych systemem; procesy zakupu, zapewniają właściwą jakość dostarczanych surowców, wyrobów i usług; procesy związane z klientami, zapewniają rzetelną wymianę informacji pomiędzy klientem a organizacją oraz odpowiedni sposób postępowania w stosunku do klienta; procesy wspomagające systemowe zarządzanie, wspomagają funkcjonowanie SI i zapewniają jego skuteczność; procesy zarządzania, ustanawiają cele strategiczne dla systemu, sposób realizacji celów i zarządzania a także działania zapewniające ciągłe doskonalenie.

22 Przykłady procesów sfery przedprodukcyjnej prace badawczo-rozwojowe, ich celem jest tworzenie koncepcji nowych produktów, ich jakości oraz sposobów wytwarzania; planowanie produktów i przedsięwzięć do realizacji, ich celem jest analiza umożliwiająca podjęcie strategicznych decyzji o realizacji określonych wyrobów lub działań mających wpływ na aspekt jakościowy działalności organizacji; projektowanie i przygotowanie inwestycji, działania umożliwiające przygotowanie dokumentacji i realizację wyrobu; realizacja inwestycji, działania umożliwiające wykonanie wyrobu i polegające na utworzeniu linii produkcyjnych, zabezpieczeniu infrastruktury itp.

23 Przykłady procesów sfery produkcyjnej planowanie operacyjne i procesy realizacji produktu, umożliwia zaplanowanie i realizację procesu produkcji uwzględniając ilość i rodzaj wytwarzanych wyrobów; procesy kontroli i monitorowania, ich celem jest kontrola zgodności wyrobu w trakcie procesu produkcji oraz monitorowanie procesów na zgodność z wymaganiami; nadzorowanie produkcji, wskazuje sposób postępowania osób odpowiedzialnych za zapewnienie przebiegu procesu produkcji bez zakłóceń; działania korekcyjne, wskazuje zasady postępowania i kompetencje osób upoważnionych do bieżącej korekty procesu produkcyjnego; procesy specjalne, stanowią zbiór działań zapewniających właściwy przebieg procesów, których efekt nie może być zweryfikowany w praktyce bezpośrednio po danej operacji lub w procesach następujących po niej; kontrola ostateczna i zwolnienie wyrobu, zapewnia niedopuszczenie wyrobu niezgodnego do klienta.

24 Przykłady procesów sfery poprodukcyjnej zabezpieczanie wyrobu podczas pakowania, przechowywania, transportu - dotyczy zabezpieczenia wyrobu w procesach poprodukcyjnych; dostarczanie wyrobu do klienta, działania zmierzające do przekazania wyrobu klientowi wraz z zabezpieczeniem czynności związanych z odbiorem wyrobu; obsługa serwisowa, gwarantuje skuteczną instalację i naprawy wyrobów.

25 Przykłady procesów pomocniczych nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami, umożliwia separację niezgodności od wyrobów zgodnych oraz zapewnienie właściwego sposobu postępowania z wyrobami niezgodnymi; wspomagające działania logistyczne, zapewniają dostarczenie na czas niezbędnych zasobów; komunikacja i obieg informacji, jako procesy wymagające stosowania szczególnych środków i określonego sposobu nadzorowania gwarantującego poprawny przebieg procesów decydujących o jakości wyrobów; działalność finansowa, rozumiana jako wybrane działania w tej dziedzinie, które mogą mieć wpływ na spełnienie wymagań i oczekiwań klienta

26 Przykład procesów związanych z zakupami nadzorowanie zakupu surowców, materiałów, wyrobów i usług, w tym także usług dealerskich ze względu na spełnienie wymagań jakościowych dostarczanych elementów i warunków dostaw; nadzorowanie zakupu urządzeń, wyposażenia, sprzętu, środków transportu, łączności itp.; dobór i ocenę dostawców, jako działalność kontrolowaną przez organizację; kontrolę dostaw, zapewniającą weryfikację jakości dostarczanych materiałów i wyrobów oraz stanowiących podstawę dla oceny dostawcy.

27 Przykłady procesów związanych z klientem identyfikacja potrzeb i oczekiwań klientów na rynku, realizowana jest w praktyce w obszarze badań marketingowych; zawieranie umów z klientami na zakup produktów oferowanych przez organizację; informowanie klienta o wyrobie, działania zabezpieczające właściwą jakość informacji o wyrobach dostarczanych klientowi oraz zapewniające dostarczenie tych informacji do klienta; przyjmowanie i rozpatrywanie uwag i reklamacji klienta, wpływające na kształtowanie opinii klienta o organizacji oraz informujące organizację o jakości wyrobów i usług świadczonych klientom; badanie i monitorowanie zadowolenia klienta, dostarcza informacji o stopniu, w jakim organizacja spełnia wymagania i oczekiwania klienta; obsługa klienta, traktowana jako zbiór działań obejmujących bezpośredni kontakt z klientem i zakres związanych z tym usług świadczonych na rzecz klienta; pomoc związana z użytkowaniem wyrobu, określa działania organizacji zmierzające do zapewnienia stosownej pomocy swoim klientom, umożliwiającej w szczególności lepsze poznanie wyrobu oraz ułatwienie jego pełnego wykorzystania.

28 Przykłady procesów wspomagających systemowe zarządzanie w przedsiębiorstwie nadzór nad dokumentami, zapewnia właściwe zarządzanie dokumentacją niezbędną w systemie oraz jej nadzorowanie; audity wewnętrzne, ich zadaniem jest ocena zgodności systemu zarządzania jakością z przyjętymi wymaganiami oraz skuteczności jego działania i przydatności dla realizacji przyjętych celów; działania korygujące, umożliwiają korygowanie stwierdzonych niezgodności oraz zapewniają, że niezgodności te nie wystąpią w przyszłości; działania zapobiegawcze, w ich wyniku, dzięki przewidywaniu potencjalnych niezgodności, możliwe są działania prewencyjne zapewniające, że niezgodność tego typu nie wystąpi; analiza danych, polega na zbieraniu i analizowaniu danych z monitorowania, kontroli, auditów, reklamacji, uwag i zadowolenia klienta, działań korygujących i zapobiegawczych i innych, w celu oceny skuteczności systemu zarządzania jakością oraz wskazania kierunków jego doskonalenia; nadzór na wyrobem na rynku.

29 Formy organizacji procesowej W strukturze procesowej występują: - właściciele procesów (osoby odpowiedzialne za procesy), - trenerzy (osoby odpowiedzialne za wykonawców procesów), - lider organizacji.

30 Przykłady procesów Kształtowanie Rozwoju Wyrobów Planowanie prac badawczo rozwojowych nad wyrobami Kształtowanie funkcji wyrobów (wspólnie z działem marketingu) Kształtowanie funkcjonalności wyrobów ( wspólnie z działem marketingu) Opracowanie koncepcji nowych wyrobów i udoskonaleń wyrobów istniejących Projektowanie konstrukcji wyrobów i opracowywanie dokumentacji technicznej wyrobów Bieżącą konstrukcyjna obsługa produkcji Zarządzanie kadrami Planowanie stanów i struktury zatrudnienia Planowanie kosztów osobowych Kształtowanie systemów motywacyjnych Realizacja polityki kadrowej zarządu (ścieżki kariery ) Rekrutacja i selekcja pracowników Zwalnianie pracowników Bieżąca obsługa kadrowa Obsługa socjalna pracowników Planowanie, organizowanie i kontrola szkolenia zawodowego

31 Kształtowanie rozwoju procesu produkcyjnego Studia i badania nad nowymi technikami wytwarzania możliwymi do zastosowania w przedsiębiorstwie Projektowanie procesów technologicznych Projektowanie konstrukcji pomocy warsztatowych I stopnia Normowanie zużycia materiałów Normowanie czasu pracy Typizacja, mechanizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych Technologiczna organizacja produkcji Badanie metod pracy i organizacja stanowisk roboczych Projektowanie jednostek produkcyjnych 1 stopnia złożoności Projektowanie rozmieszczenia stanowisk roboczych i zagospodarowania hal produkcyjnych Projektowanie transportu technologicznego Opracowanie normatywów technologiczno organizacyjnych dla potrzeb bieżącego sterowania produkcją Zaopatrzenie jednostek produkcyjnych w PW Planowanie zużycia zapasów i zapotrzebowania na pomoce warsztatowe (PW) Prowadzenie zakupów PW normalnych (handlowych) Zlecanie wykonania PW specjalnych własnej narzędziowni i/lub firmom zewnętrznym Projektowanie technologii produkcji PW specjalnych oraz konstruowanie pomocy warsztatowych II stopnia, (jeżeli firma posiada własną narzędziownię) Produkcja i regeneracja pomocy warsztatowych, (jeżeli istnieje własna narzędziownia) Zaopatrywanie jednostek produkcyjnych w pomoce warsztatowe

32 Przygotowanie i realizacja inwestycji Planowanie i harmonogramowanie przedsięwzięć inwestycyjnych Przygotowanie prawne i administracyjne przedsięwzięć inwestycyjnych Zlecanie wykonania dokumentacji inwestycyjnej Odbiory i weryfikacja dokumentacji inwestycyjnej Przygotowywanie umów o wykonawstwo inwestycji Prowadzenie nadzoru inwestorskiego Prowadzenie zakupów maszyn i urządzeń branżowych Kolaudacja robót i obiektów inwestycyjnych Prowadzenie prób i rozruchów maszyn, urządzeń i instalacji Utrzymanie w gotowości technicznej środków trwałych Przejmowanie dokumentacji i obiektów inwestycyjnych Prowadzenie centralnej ewidencji środków trwałych i ich dysponentów Prowadzenie paszportyzacji środków trwałych Gospodarowanie dokumentacją techniczno ruchową środków trwałych Planowanie remontów Zlecanie remontów własnym oddziałom remontowym i/lub firmom zewnętrznym Gospodarka smarownicza, inspekcje, przeglądy, remonty i modernizacje środków trwałych Kontrola i rozliczanie remontów Zakupy i zarządzanie zapasami części zamiennych Prowadzenie sprawozdawczości w zakresie gospodarki środkami trwałymi

33 Zaopatrzenie przedsiębiorstwa w energię i wodę Planowanie zużycia energii, nośników energetycznych i wody Przygotowanie umów o dostawy energii, mediów energetycznych i wody Kontrola i analiza zużycia energii i wody Kontrola i analiza faktur za dostawy energii i wody Prowadzenie nadzoru technicznego nad sprawnością urządzeń energetycznych, sieci i odbiorników energii Ochrona środowiska Produkcja podstawowa Sterowania Produkcją Planowanie produkcji w okresach rocznych Planowanie produkcji w okresach miesięcznych Przejmowanie dokumentacji technologicznej i przygotowywanie dokumentacji warsztatowej Uruchamianie zleceń produkcyjnych i emisja dokumentacji warsztatowej Sterowanie przebiegiem produkcji według wyrobów finalnych Sterowanie przebiegiem produkcji według części Sterowanie produkcją wg operacji Ewidencja i kontrola produkcji Kontrola i rozliczanie zleceń produkcyjnych Sterowanie produkcja w mierniku uogólnionym

34 Zarządzanie jakością System zarządzania jakością Kształtowanie (w ramach zarządu) polityki jakości przedsiębiorstwa Prowadzenie i aktualizacja dokumentacji systemu zapewnienia jakości Organizowanie nadzoru nad przestrzeganiem zasad i procedur systemu zapewnienia jakości Prowadzenie współpracy z audytorami zewnętrznymi i firmami certyfikującymi Bieżące sterowanie jakością Planowanie poziomu jakości wyrobów i procesów Statystyki jakości procesów i wyrobów Kontrola jakości materiałów, wyrobów, procesów, narzędzi i przyrządów Marketing Planowanie działalności marketingowej przedsiębiorstwa i monitorowanie realizacji celów Public relations Reklama produktów Promocja produktów Promocje sprzedaży Prowadzenie badań marketingowych (siłami własnymi i/lub systemem zleconym)

35 Sprzedaż Planowanie Sprzedaży Ewidencja i kontrola sprzedaży Przyjmowanie zamówień ofertowych i opracowywanie ofert Przyjmowanie zamówień i przygotowywania umów Monitorowanie realizacji zamówień Fakturowanie dostaw Kompletacja i ekspedycja dostaw Organizowanie odpraw celnych Zarządzanie zapasami wyrobów i części zamiennych Zaopatrzenie Planowanie zaopatrzenia materiałowo-technicznego Lokowanie dostaw zaopatrzeniowych Harmonogramowanie i kontrola dostaw Organizowanie odbiorów dostaw Kontrola faktur za dostawy Zarządzanie zapasami materiałów

36 Transport Planowanie przewozów Zlecanie przewozów przewoźnikom obcym Dyspozycja własnymi środkami transportu Kontrola realizacji zleceń przewozowych Rozliczanie pracy kierowców i zużycia paliwa Gospodarowanie własnymi środkami transportu Magazynowanie Kształtowanie podziału asortymentu między magazyny Kształtowanie systemu logistyki magazynowej Przyjmowanie, rozmieszczanie i przechowywanie oraz wydawanie przedmiotów Ewidencja przychodów, rozchodów i stanów zapasów Uzgadnianie stanów magazynowych z księgowością Obsługa Administracyjno Gospodarcza Zarządzanie nieruchomościami, budynkami i lokalami nieprodukcyjnymi Zaopatrywanie przedsiębiorstwa w materiały i sprzęt biurowy Utrzymanie czystości na terenach odkrytych i w pomieszczeniach Organizowani i nadzór nad służbami ochrony mienia Obsługa sekretarska zarządu Prowadzenie centralnego rejestru pism wychodzących i przychodzących

37 Kontroling Planowanie ekonomiczne działalności przedsiębiorstwa (roczne i wieloletnie) Planowanie kosztów Planowanie bilansu Planowanie rachunku wyników Planowanie płynności finansowej w długich okresach Opracowywanie okresowych i problemowych analiz działalności gospodarczej przedsiębiorstwa Opracowanie biznes planów przedsięwzięć gospodarczych Budżetowanie służb i jednostek organizacyjnych Monitorowanie poziomu kosztów i odchyleń od budżetów Księgowość Prowadzenie ewidencji księgowej środków i operacji gospodarczych oraz rozliczanie kosztów - Ewidencja księgowa środków trwałych i naliczanie amortyzacji - Księgowość materiałowa - Księgowość płac i wynagrodzeń - Ewidencja księgowa zleceń wewnętrznych i zewnętrznych - Rozliczanie kosztów działalności gospodarczej Opracowywanie sprawozdań finansowych - miesięcznych - rocznych Bilans Rachunek zysków i strat Sprawozdanie z przepływu gotówki Prowadzenie rejestrów VAT

38 Finanse Bieżące planowanie przychodów i wydatków oraz monitorowanie płynności finansowej w krótkich okresach Prowadzenie rozliczeń finansowych z: - Kontrahentami - US, ZUS i innymi instytucjami państwowymi - Pracownikami Zarządzanie należnościami Zarządzanie zobowiązaniami Prowadzenie operacji pieniężnych: - gotówkowych (kasa) - bezgotówkowych (dysponowanie kontami i współpraca z bankami) Realizacja polityki kredytowej i obsługa kredytów Realizacja polityki zarządu w zakresie lokowania nadwyżek finansowych Obsługa prawna Obsługa prawna władz spółki (Zgromadzenie Wspólników, Rada Nadzorcza, Zarząd) Opiniowanie umów i kontaktów handlowych Reprezentowanie przedsiębiorstwa przed sądem Doradztwo prawne dla jednostek organizacyjnych

39 Obsługa Informatyczna Planowanie rozwoju informatycznego firmy Prowadzenie zakupów sprzętu i oprogramowania Zlecanie opracowania specjalnego oprogramowania Wdrażanie systemów informatycznych Zarządzanie sieciami informatycznymi Zarządzanie bazami danych Doradztwo i instruktaż dla jednostek organizacyjnych Obsługa organizacyjna Prowadzenie i aktualizacja centralnego zbioru dokumentacji organizacyjno prawnej przedsiębiorstwa Redagowanie (na zlecenie zarządu) i emisja zarządzeń, regulaminów i instrukcji ogólno administracyjnych

40 Modelowanie procesów biznesowych Modelując procesy biznesowe należy odpowiedzieć na następujące pytania: KTO jest odpowiedzialny za realizacją danego zadania (jednostki organizacyjne) CO powinno zostać wykonane (funkcje) KIEDY powinno zostać wykonane (miejsce w czasie, sekwencja w procesie) JAKIE dane, informacje, usługi, produkty są potrzebne do wykonania funkcji i JAKIE dane, informacje, usługi, produkty uzyskuje się w wyniku wykonania danej funkcji

41 Model struktury procesowej (P. Grajewski)