JAKOŚĆ USŁUG DORADCZYCH WYNIKI BADAŃ

Transkrypt

1 1 Jerzy M. ŚCIERSKI JAKOŚĆ USŁUG DORADCZYCH WYNIKI BADAŃ Wstęp Dla wielu organizacji pierwszy kontakt z wymaganiami zawartymi w normach ISO serii 9 pojawia się momencie podjęcia decyzji o wdrożeniu systemu jakości. Ustanawianie i wdrażanie systemów zarządzania jakością w małych organizacjach najczęściej prowadzone jest w oparciu o pomoc konsultantów zewnętrznych. Wybór konsultanta powinna uwzględniać rozważenie kilku zagadnień, a mianowicie odpowiedzi na pytania [1]: - jak pozyskać dobrego i kompetentnego konsultanta, - jak spisać umowę, aby uniknąć rozczarowania systemem jakości, - jakie zadania powinien realizować konsultant, jakie zaś powinny należeć do zadań pracowników firmy. Międzynarodowe Biuro Pracy (ILO) definiuje konsulting jako usługę świadczoną przez niezależną i wykwalifikowaną osobę lub osoby w zakresie rozpoznania i badania problemów dotyczących polityki, organizacji, procedur i metod, zalecanie podjęcia stosownego działania usprawniającego oraz udzielenie pomocy we wdrażaniu rekomendowanych rozwiązań [za 2]. Problemy dotyczące doboru konsultantów stały się przedmiotem wytycznych opublikowanych w normie ISO 119 Wytyczne dotyczące wyboru konsultantów systemu zarządzania jakością i korzystania z ich usług. Dokument ten został wydany w 25 roku. Jego pierwowzorem była włoska norma UNI Wspomniana norma ISO 119 definiuje konsultanta systemu zarządzania jakością jako osobę, która pomaga organizacji w tworzeniu systemu zarządzania jakością, udzielając porad lub informacji. Tworzenie systemu zarządzania jakością, zgodnie z postanowieniami normy ISO 119, powinno obejmować: - identyfikację procesów potrzebnych w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji; - określenie sekwencji i wzajemnych oddziaływań zidentyfikowanych procesów; - określenie kryteriów i metod potrzebnych do zapewnienia skuteczności przebiegu i nadzorowania zidentyfikowanych procesów; - zapewnienie dostępności zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania i monitorowania określonych procesów; - monitorowanie, mierzenie i analizowanie określonych procesów; - wdrożenie działań niezbędnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia określonych procesów [3]. Problem jakości usług doradczych pojawia się podczas badania skuteczności wdrożonych systemów jakości. Prezentowane wyniki badań wskazują, że niewielka skuteczność systemów jakości, szczególnie wdrażanych w organizacjach sektora MiŚP oraz często obserwowana rezygnacja z utrzymywania certyfikowanego SZJ, wynikają bardzo często z błędów popełnianych na etapie projektowania systemu jakości, co najczęściej jest związane z doborem konsultantów [4, 5, 6]. Działalność konsultacyjna, w ramach której

2 2 wdrażane są systemy jakości oparte o wymagania norm ISO serii 9, poza stworzeniem dokumentacji i przeszkoleniu załogi powinny być skoncentrowane na zarządzaniu przez jakość (TQM), ciągłym doskonaleniu, wdrożeniu do codziennej praktyki organizacji metod statystycznych, rzetelnego przygotowania auditorów oraz przygotowania organizacji do samooceny. Samoocena może być wykorzystywana w następnym etapie dojrzałości systemu jakości, jakim jest udział w lokalnych lub krajowych konkursach jakości. W pracy [7] podkreślono, że w przypadku sprawdzania skuteczności systemów zarządzania jakością auditor powinien posiadać dużą wiedzę branżową. Pogląd ten można rozszerzyć na osoby podejmujące się roli konsultanta wspomagającego proces ustanawiania i wdrażania systemu jakości. Na aspekt ten zwrócono również uwagę w punkcie normy ISO 119, podkreślając, że jednym z kryteriów doboru konsultanta powinno być jego doświadczenie obejmujące praktykę zawodową, doświadczenie w zarządzaniu, doświadczenie w zarządzaniu jakością, doświadczenie w auditowaniu systemów jakości oraz doświadczenia we wdrażaniu SZJ bądź w charakterze konsultanta, przedstawiciela kierownictwa lub osoby pełniącej funkcje związane z zarządzaniem jakością [3]. Hutchins [8] wymienia kilka aspektów, na które należy zwrócić uwagę podejmując pracę konsultanta, a mianowicie należy: - gwarantować rzetelność pracy i zapewnić zleceniodawcę, że zostaną osiągnięte wyniki, - stworzyć konieczne warunki do praktycznego wdrożenia wyników konsultacji przez negocjacje z zarządzającym organizacją niezbędnych zasobów do pracy, - słuchać i uczyć się razem z klientem, - unikać szybkich rozwiązań w miejsce systematycznego budowania podstaw ich rozwiązywania, - nie rozwiązywać samodzielnie problemów, lecz uczyć klienta jak zarządzać i rozwiązywać problemy, które pojawią się w przyszłości, - diagnozować systematycznie problemy uwzględniając wszystkie czynniki, które mogą skutecznie wpływać na wdrożenie rozwiązań lub innowacji obejmuje to motywację, rozwój umiejętności pracowników czy też zapewnienie właściwego środowiska pracy, - wytrwać z klientem i jego problemami we wszystkich etapach realizacji projektu, - zastosować wyniki działań konsultacyjnych w planowaniu i zmianach organizacyjnych, - wskazać klientowi kierunek jak rozwiązywać problemy, - wspierać klienta i zachęcać go do tworzenia własnych systemów zarządzania, - ocenić skutek wdrażania na wszystkich etapach wprowadzania zmian niezbędnych do osiągnięcia sukcesu. Poważnym błędem dotyczącym wdrażania SZJ w przedsiębiorstwach sektora MiŚP jest wprowadzanie do firmy zunifikowanej dokumentacji systemowej. Przypadki takie odnotowano badając skuteczność wdrożonych systemów jakości w 2 firmach zlokalizowanych na terenie Śląska zaliczanych do sektora MiŚP [9]. PRZEPROWADZONE BADANIA I ICH WYNIKI Cel i zakres badań Badania przeprowadzono w celu oceny jakości usług doradczych oferowanych przez firmy konsultingowe zlokalizowane w województwie małopolskim, które uzyskały akredytację Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Prezentowane w artykule wyniki badań są kontynuacją badań publikowanych w pracy [4].

3 3 Metodyka badań Badania przeprowadzono w trakcie akcji prowadzonej przez jedną z firm konsultingowych, której zlecono wytypowanie optymalnej firmy doradczej w zakresie przygotowania przedsiębiorstwa do uzyskania certyfikatu na zgodność z wymaganiami norm serii ISO 9. Zleceniodawcą była specjalistyczna firma budowlana, której zakres działalności obejmował projektowanie, nadzór inwestorski oraz wykonawstwo konstrukcji stalowych. Znaczna cześć prac wykonywana jest na zlecenie kontrahentów zagranicznych, również spoza Unii Europejskiej. Zaproszenia do składania ofert przesłano do firm, wytypowanych z listy firm doradczych akredytowanych przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości w zakresie jakości, posiadających swoją siedzibę na terenie Małopolski. Warunkiem rozpatrywania oferty było zawarcie w niej informacji podzielonych na informacje dotyczące realizacji projektu i informacje dotyczące osób oddelegowanych przez firmę konsultingową do realizacji projektu. Informacje dotyczące realizacji projektu obejmowały: ü Proponowany harmonogram wdrażania SZJ (z podziałem na etapy,) ü Ramy czasowe procesu wdrażania SZJ (z wyszczególnieniem poszczególnych etapów wdrażania SZJ), ü Zakres cenowy usługi, ü Liczba osób wdrażających projekt z strony oferenta z wyszczególnieniem zakresu odpowiedzialności za realizowane etapy, ü Proponowany zakres szkoleń, ü Ilość godzin szkoleń (z wyszczególnieniem zakresu szkolenia), ü Miejsce szkolenia, ü Szkolenie pełnomocnika ds. jakości i audytorów z wyszczególnieniem zakresu, formy szkolenia i czasu trwania, ü Zestawienie ewentualnych proponowanych usług dodatkowych. Informacje dotyczące konsultanta na podstawie danych zawartych w CV: ü Kwalifikacji konsultanta / konsultantów, ü Informacji nt. szkoleń / kursów, które ukończył konsultant / konsultanci związanych z realizowanym projektem, ü Doświadczenia zawodowego (branżowego) konsultanta, ü Doświadczenie konsultanta / konsultantów w zakresie systemów zarządzania jakością, ü Liczba wykonanych projektów zakończonych przez danego konsultanta / ü konsultantów certyfikacją z podaniem jednostki certyfikującej, Listę referencyjną uwzględniającą zakończone projekty (szkolenia i / lub wdrożenia). Uzyskane odpowiedzi poddano weryfikacji zarówno formalnej jak i merytorycznej. Weryfikacja formalna polegała na sprawdzeniu ilości i kompletności otrzymanych odpowiedzi. Dokonano więc oceny i selekcji ankiet pod względem kompletności przesłanych ofert uwzględniając ww. wymagania. Weryfikacja merytoryczna polegała na analizie udzielanych odpowiedzi. W wielu przypadkach informacje przekazywane były w sposób niezgodny z wytycznymi podanymi w zaproszeniu do składania ofert. Aby znaleźć wspólne punkty odniesienia uzyskane informacje zawarte w przesłanych ofertach należało ujednolicić, tak, aby stały się porównywalne. Po zweryfikowaniu formalnym i merytorycznym, uzyskane dane poddano analizie ilościowej.

4 4 Analiza wyników badań Zaproszenia do składania ofert przesłano do 82 firm doradczych. Zaproszenia te wysłano drogą internetową na adresy akredytowanych w zakresie jakości firm doradczych dostępnych na stronie internetowej PARP. Wstępna analiza wykazała, że 73% badanych firm posiada stronę internetową. W 6% przypadków podane strony okazały sie nieaktywne, zaś 21% firm nie udostępniało za pośrednictwem internetu informacji na swój temat. Na wysłane zaproszenia odpowiedziało 36% firm. Znamiennym jest, że ponad połowa firm nie wykorzystywała swojej własnej domeny, podając adres skrzynki owej umieszczony w jednym z ogólnie dostępnych portali internetowych. W dobie powszechności komunikacji za pośrednictwem internetu, brak własnej domeny może budzić pewne wątpliwości dotyczace potencjału jakim dysponuje firma doradcza. W czterech przypadkach uzyskano zwroty zapytań, natomiast od pozostałych firm nie otrzymano informacji zwrotnej. Zapytania wysłano po zakończeniu ostatniego z programów strukturalnych zorientowanych na dofinansowanie wdrożenia systemu jakości w firmach sektora MiŚP. Można więc przypuszczać, że w momencie wysyłania zapytań adresy e- mailowe firm były już nieaktywne, zaś brak odpowiedzi może świadczyć, że część firm zajmujących się działalnością konsultingową w obszarze jakości wraz z zakończeniem programów związanych z wdrażaniem SZJ zakończyła swoja działalność. Przesłane oferty poddano analizie biorąc pod uwagę wymagania zdefiniowane w zapytaniu ofertowym. Wymagania dotyczące składanej oferty pogrupowano w 6 obszarów, które dotyczyły: 1. harmonogramu wdrażania systemu jakości, 2. referencji, 3. warunków finansowych, 4. wykazu zrealizowanych projektów, 5. kompetencji desygnowanego do realizacji projektu konsultanta ocenianych na podstawie CV, 6. informacji dotyczących planowanych w ramach realizacji projektu szkoleń. Spośród przesłanych ofert jedynie 29,5% spełniało wymagane stawiane w zapytaniu ofertowym. W pozostałych ofertach zamieszczono niektóre z wymaganych informacji. Pozwala to przypuszczać, że większość przesłanych ofert nie została przygotowana dla określonego klienta, stanowiły natomiast uniwersalny wzorzec oferty stosowany przez firmę doradczą. Wszystkie badane firmy zamieściły w swojej ofercie harmonogram wdrażania systemu jakości oraz cennik. Listę referencyjną zamieściło 93% firm konsultingowych, natomiast informacje dotyczące desygnowanego do wdrażania systemu jakości konsultanta 8% respondentów. Znamiennym jest, ze firmy doradcze w swoich ofertach koncentrowały się głównie na cenach i harmonogramach prac, co mogło wynikać z wymagań stawianych w programach pomocowych dla firm, w mniejszym zaś stopniu na oferowanych szkoleniach. Programy pomocowe, związane z wdrażaniem SZJ nie przewidywały uwzględniania usług szkoleniowych jako kosztów kwalifikowanych. Może to potwierdzać tezę, że większość przesłanych ofert została przygotowana pod kątem wymagań programów pomocowych, nie zaś z uwzględnieniem wymagań zawartych zapytaniu. Może to budzić wątpliwości odnośnie rzetelności programu oferowanego

5 5 projektu. Stopień spełnienia wymagań formalnych przez firmy, które nadesłały oferty zestawiono na rysunku 1. Odsetek firm, które spełniły wymaganie formalne [%] CV konsultanta Cennik Harmonogram prac Lista referencyjna Wykaz wdrożonych SZJ Oferowane szkolenia Wymagany element oferty Rys. 1 Podział firm ze względu na kompletność przesłanych ofert. Przedstawione harmonogramy przewidywały realizację projektu w 3 do 7 etapach. Wśród nich proponowano: 1. wstępną ocenę zakładu / przegląd dokumentacji, 2. opracowanie wymaganej dokumentacji, 3. audity wewnętrzne 4. audit końcowy, 5. szkolenia, 6. udział konsultanta w audicie certyfikacyjnym 7. opiekę nad SZJ po zakończeniu projektu. Najczęściej harmonogram obejmował realizację projektu w 5 etapach (34% badanych firm), które uwzględniały ocenę zakładu, opracowanie dokumentacji SZJ, szkolenia załogi i auditorów wewnętrznych audit końcowy oraz udział w audicie certyfikacyjnym. W 73% przypadków proponowany czas wdrażania SZJ wynosił 5 6 miesięcy. Dotyczył on ofert, które poza wstępną oceną zakładu oraz opracowaniem wymaganej dokumentacji zawierał szerszy zakres usług w tym szkolenia załogi, kadry kierowniczej oraz auditorów. W swoich ofertach wszystkie firmy proponują opracowanie dokumentacji, nie zaś doradztwo i pomoc merytoryczną przy jej przygotowaniu. Uzyskane wyniki są zbieżne z wynikami publikowanymi w pracy [4], z których wynika, że częstą praktyką stosowaną przez firmy doradcze jest dostarczanie zunifikowanej dokumentacji systemu jakości zamiast przekazanie wiedzy o metodyce wdrożenia systemów zarządzania jakością oraz wykorzystania tego systemu do poprawy funkcjonowania organizacji. Zanotowano również dużą rozbieżność w oferowanych cenach. W 7% przypadków nie podano ceny, natomiast w pozostałych przypadkach cena ta mieściła się w granicach 1., do 26., PLN. Nie zanotowano korelacji między ilością etapów, czasem

6 6 realizacji projektu a żądaną ceną za usługi doradcze. Średnia wartość usługi doradczej wynosiła 16.3, PLN, realizowana była w 4 etapach. Średni czas realizacji projektu wynosił 4,6 miesiąca. Ilustruje to rysunek Cena usługi [PLN] Czas wdrażania [miesiące] Ilość etapów Nr firmy doradczej Rysunek 2 Porównanie podstawowych danych z ofert. Badaniem objęto 36 konsultantów, których CV zostały dołączone do oferty. Wśród konsultantów, przeważają mężczyźni (66%). Rozkład wiekowy konsultantów zamieszczono na rysunku 3.

7 7 Częstość występowania w grupach wiekowych [%] do 29 lat 3 do 34 lat 35 do 39 lat 4 do 44 lat 45 do 49 lat 5 do 59 lat 6 lat i powyżej Brak danych Rysunek 3 Rozkład wiekowy wśród konsultantów Najliczniejszą grupę stanowili konsultanci w grupie wiekowej 3 do 34 lat. Proponowani przez firmy konsultingowe doradcy posiadali bardzo zróżnicowane wykształcenie, które pogrupowano wg następujących kryteriów: ü techniczne (w analizie przyjęto wykształcenie związane z dziedziną w jakiej działa firma wdrażająca system jakości), ü ekonomiczne (wykształcenie ekonomiczne, zarządzanie lub marketing), ü specjalistyczne, którego nie da się przyporządkować do pozostałych przedziałów (np. medycyna, historyczne, pedagogiczne itp.), oraz różne występujące kombinacje powyższych rodzajów elementarnych. W najliczniej reprezentowanej grupie znalazły się osoby posiadające wykształcenie ekonomiczne oraz z zakresu organizacji i zarządzania uzyskane zarówno na studiach politechnicznych jak i ekonomicznych. Konsultanci mieszczący się w grupach wiekowych 45 do 49 oraz 5 do 59 lat posiadali wykształcenie techniczne. W około 18% ofert nie podano wieku konsultantów. Należy podkreślić, że 11% konsultantów nie przekroczyło 3 roku życia, w tym 2 było studentami ostatnich lat studiów z zakresu organizacji i zarządzania, co wskazuje na niewielkie doświadczenie zawodowe konsultanta. Dla 18% ofert nie podano informacji dotyczącej wieku konsultanta. Klasyfikację konsultantów pod względem wykształcenia zestawiono na rysunku 4.

8 8 Częstość wystepowania [%] Techniczne Techniczne specjalistyczne Ekonomiczne Humanistyczne (w trakcie studiów) Brak danych Rysunek 4 Podział konsultantów pod względem wykształcenia. Jedynie 26% konsultantów deklarowało ukończenie studiów podyplomowych, zaś 62% uczestnictwo w kursach i szkoleniach z zakresu systemów zarządzania jakością. W przypadku 18% konsultantów wykazało ukończenie kursów z zakresu specjalizacji (podstawowej technologii stosowanej w firmie, w której będzie wdrażany SZJ), zaś w 2% przypadków w dokumentach CV pominięto tę informację. Zapytanie ofertowe zawierało również pytane dotyczące znajomości przez konsultanta języków obcych. Na pytanie to odpowiedziano w 29% przypadków. Znajomość języków obcych jest związana z dostępem do bogatej literatury przedmiotu, za pośrednictwem internetu, czy też poprzez członkowstwo w wiodących organizacjach zajmujących się systemami zarządzania jakością (np. ASQ), które za niewielką opłatą członkowską umożliwiają dostęp do publikacji oraz książek specjalistycznych. Można więc sądzić, że konsultanci w niewielkim stopniu korzystają z tej formy doskonalenia swoich umiejętności. Również w niewielkim stopniu (3% respondentów) deklaruje publikowanie swoich doświadczeń w zakresie SZJ w formie ich prezentacji na konferencjach, czy też w specjalistycznych periodykach. Analizie poddano również doświadczenie zawodowe konsultantów. Największa grupa (26%) posiada doświadczenie zawodowe w granicach 1 do 14 lat. Liczną grupę (22%) badanych stanowią konsultanci o doświadczeniu do 4 lat. Danych dotyczących doświadczenia nie wykazało 18% badanych. Podział konsultantów pod względem doświadczenia zawodowego zamieszczono na rysunku 5, zaś na rysunku 6 pod względem liczby wdrożonych projektów.

9 9 Odsetek konsultantów [%] Do 4 lat 5-9 lat 1-14 lat lat 2 lat i pow yżej Brak danych Rysunek 5 Podział konsultantów pod względem doświadczenia 7 Ilość konsultantów do 5 6 do 1 11 do do 2 21 do do 3 31 i powyżej Brak danych Rysunek 6 Podział konsultantów pod względem ilości wdrożonych projektów Należy jednak zwrócić uwagę, że wśród przesłanych ofert znalazły się dwie oferty, które pozwalają przypuszczać, że wdrożony system jakości będzie skuteczny i efektywny. Firma przesłała kompletną ofertę, proponując wdrożenie systemu jakości w ciągu 1 miesięcy, przy cenie bliskiej średniej oferowanej przez pozostałych oferentów, angażując 2 konsultantów w wieku 44 do 56 lat, o wykształceniu odpowiadającym profilowi firmy z doświadczeniem w branży doradczej w granicach 8 do 13 lat. Firma ta zrealizowała łącznie 18 projektów. Podsumowanie Wyniki badań potwierdzają tezę, że usługi doradcze w zakresie wdrażania systemów zarządzania jakością w wielu przypadkach nie gwarantują skutecznego funkcjonowania SZJ. Stwierdzono duże zróżnicowanie cen za usługi doradcze oraz czasu niezbędnego do

10 1 przygotowania systemu do certyfikacji nie zawsze wiążącego się z zakresem oferowanych w ramach projektu prac. Duża cześć firm doradczych oferuje wdrożenie systemu zarządzania jakością w bardzo krótkim czasie, praktycznie uniemożliwiającym rzetelne zidentyfikowanie procesów, określenie ich powiązań oraz zdefiniowania dla nich mierników i wskaźników skuteczności. Można przypuszczać, że tak wdrażane systemy zarządzania jakością są nastawione głównie na spełnienie wymagań formalnych, nie zaś na poszukiwanie rozwiązań dotyczących doskonalenia procesów, wyrobów oraz metod zarządzania organizacją. Będzie budziło to niechęć pracowników do dokumentacji systemowej oraz utrwalało opinię o zbiurokratyzowaniu systemu jakości. Potwierdzają to badania publikowane w pracy [9]. Powszechną praktyką jest oferowanie opracowania dokumentacji systemowej, co charakterystyczne jest dla firm doradczych oferujących wdrożenie systemu w krótkim czasie przy niewielkich kosztach. Budzi to podejrzenia, ze firmy te posiadają zunifikowaną dokumentację, napisaną w sposób ogólny, tak by spełnić minimalne wymagania normy. Takie podejście nie sprzyja uczeniu klienta jak zarządzać i rozwiązywać problemy, które mogą pojawić się w przyszłości, na co zwraca uwagę Hutchins [8]. Wątpliwości budzą również kompetencje proponowanych przez firmy doradcze konsultantów. W niewielu przypadkach wykazują się oni wykształceniem i doświadczeniem zawodowym, które pozwoliłoby sądzić, że konsultant zna proces technologiczny organizacji. Jaskrawym tego przykładem jest absolwent studiów humanistycznych z niewielkim stażem zawodowym oraz w charakterze doradcy, który został zaproponowany przez jedna z firm doradczych do wdrażania systemu w firmie wytwarzającej konstrukcje stalowe. Badania wskazują również na niewielkie zainteresowanie ze strony konsultantów na rozwijanie swoich umiejętności w formie studiów podyplomowych, czy też samokształcenia. Najczęstszymi wymienianymi formami doskonalenia zawodowego są kursy, głównie zorientowane na rozszerzenie kompetencji konsultanta na inne obszary zarządzania (np. środowiskiem, bezpieczeństwem informacji) nie zaś na pogłębianie wiedzy dotyczącej obszaru w którym konsultant oferuje swoje usługi doradcze. Przy podejmowaniu decyzji o wdrażaniu systemu jakości należy kierować się zasadą, że system jakości nie jest wdrażany dla uzyskania certyfikatu, a dobierając firmę doradczą należy szukać wartości dodanej, jaka powstanie dzięki wdrożeniu wkomponowanych w system jakości narzędzi pozwalających na skuteczne i efektywne zarządzanie organizacją dzięki procesowi ciągłego doskonalenia. Literatura 1 Colferai G. Quality management consultants: instruction for use, ISO Management Systems, nr 9-1, 24, 2 Kowalczyk J. Konsultant w dziedzinie zarządzania jakością, CeDeWu, Warszawa 25, 3 PN-ISO 119 Wytyczne dotyczące wyboru konsultantów systemu zarządzania jakością i korzystania z ich usług, PKN, Warszawa, 26, 4 Ścierski J. M. Ocena jakości usług doradczych oferowanych przez firmy konsultingowe w zakresie SZJ, [w] Metody i narzędzia nowoczesnego zarządzania organizacjami, red. J. Pyka J., TNOiK Katowice, 28, ss ,

11 11 5 Ścierski J.M. Zarządzanie jakością w małych organizacjach moda, czy sposób poprawy konkurencyjności firmy? [w] Nowoczesność przemysłu i usług. Procesu konkurencyjności w przemyśle i usługach, red. J. Pyka J., TNOiK, Katowice, 27, ss , 6 Ligarski J. Dlaczego systemy zarządzania jakością mogą nie działać. [w] Metody i narzędzia nowoczesnego zarządzania organizacjami, red. J. Pyka J., TNOiK, Katowice, 28, ss , 7 Ścierski J.M. Nowelizacja normy ISO 91, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria Zarządzania i Organizacja, Gliwice 21 (artykuł przyjęty do druku), 8 Hutchins G. Improvement must be connected to external results. Quality Progress nr 3, 2, 9. Ścierski J. M. Wykorzystanie informacji w systemach zarządzania jakością do doskonalenia procesów zarządzania w małych firmach, [w] Wybrane aspekty gospodarki opartej na wiedzy, red. J. Korczak, Politechnika Koszalińska, Zeszyty Naukowe Wydziału Ekonomii i Zarządzania, Koszalin 25, JAKOŚĆ USŁUG DORADCZYCH WYNIKI BADAŃ Streszczenie Wdrażanie systemów zarządzania jakością stało się powszechną praktyką zarówno w dużych organizacjach jak i sektora MiŚP. Przeprowadzono badania mające na celu ocenę jakości usług doradczych firm konsultingowych oraz kompetencji konsultantów desygnowanych przez firmy doradcze do udziału we wdrażaniu systemów jakości w ramach programów pomocowych. Badania wykazały, że niska skuteczność oraz zbiurokratyzowanie systemów jakości jest wynikiem niskiej jakości tych usług. THE QUALITY OF CONSULTING SERVICES RESEARCH RESULTS Summary The implementation of quality management systems became a common practice in big organizations as well as in small and medium ones. The purpose of conducted research was to estimate the quality of consulting companies services and the qualifications of consultants designated by consulting companies to take part in implementation of quality management systems within the frames of aid programs. The research showed, that low effectiveness and bureaucracy within quality systems is a result of the low quality of these services. dr inż. Jerzy M. Ścierski Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Instytut Inżynierii Produkcji Zakład Zarządzania Jakością Procesów i Produktów jerzy.scierski@polsl.pl