DOSKONALENIE SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA W MAŁYCH FIRMACH

Transkrypt

1 dr inż. Jerzy Ścierski Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania DOSKONALENIE SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA W MAŁYCH FIRMACH THE TO IMPROVEMENT OF THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS IN SMALL ENTERPRISES jakość, doskonalenie, proces, skuteczność quality, improvement, process, effectiveness Streszczenie Przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych w latach 2 do 29 na populacji 132 firm zaliczanych do grupy małych przedsiębiorstw. Celem tych badań była ocena wykorzystania systemów jakości w doskonaleniu wyrobu oraz zarządzania. Stwierdzono, że niewielka skuteczność systemów jakości w tych przedsiębiorstwach wynika z prób przeniesienia formy dokumentacji systemowej z dużych przedsiębiorstw i zwracanie uwagi przez konsultantów na spełnienie jedynie formalnych wymagań normy z pominięciem identyfikacji procesów wytwórczych. Abstract Results of investigations carried out since 2 till 29 on the population of 132 small enterprises has been presented. The purpose of these studies was an assessment of the use of quality systems in product and management improvement. As a result it has been stated, that the low quality systems effectiveness in these enterprises comes from the trials to move the system documentation form from big enterprises along with taking care by the consultants to fulfill only formal requirements, without taking into account manufacturing processes identification.

2 2 Wprowadzenie Zwiększone zainteresowanie systemami zarządzania jakością (SZJ), szczególnie w odniesieniu do małych i średnich organizacji daje się zauważyć w drugiej połowie lat 9-tych XX wieku. Przyczyniły się do tego dofinansowania adresowane do tej grupy przedsiębiorstw zarówno z funduszy rządowych, przedakcesyjnych oraz strukturalnych jak i dostosowanie wymagań zawartych w normach do realiów istniejących w tych organizacjach. Jednym z czynników pozwalających przedsiębiorstwu na konkurencyjność, rozumianą jako zdolność do utrzymania lub powiększania udziału w rynku przy równoczesnym powiększaniu zysku, jest jakość oferowanego produktu lub usługi oraz jego nowoczesność. Adresowanie pomocy małym i średnim firmom miało na celu niwelowanie, wraz z wejściem Polski w struktury Unii Europejskiej, barier w handlu oraz umożliwienie im wytwarzanie wyrobów nie odbiegających poziomem technicznym od oferowanych przez konkurentów z Unii Europejskiej. Systemy jakości uwzględniające wymagania norm ISO serii 9 oparte są na ośmiu filarach, wśród których obok orientacji na klienta, przywództwa, zaangażowania ludzi, podejścia procesowego i systemowego nacisk kładzie się na ciągłe doskonalenie, oraz podejmowanie decyzji na podstawie faktów 1. Założenia do nowelizacji normy ISO 91, wypracowane w 23r w Sydney, uwzględniają, że zarówno skuteczność jak i doskonalenie mogą być przedstawione jako cykliczny proces, w którym wykorzystywane są elementy SZJ do analizy danych. Wprowadzanie w organizacji zmian i inicjatyw, zapewnia ciągłe doskonalenie 1. W wydanym w Sydney dokumencie 2 podkreśla się związek z celami strategicznymi organizacji, celami biznesowymi oraz finansowymi. Ilustruje to rysunek 1. W tym ujęciu SZJ stanowi narzędzie pozwalające organizacjom, bez względu na ich wielkość, doskonalić nie tylko wyrób, dostosowując go do oczekiwań klienta, lecz również doskonalić procesy biznesowe i 1 Ścierski J. Mapowanie procesów. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria Organizacja i zarządzanie, 21, artykuł recenzowany, przyjęty do druku, 2 Aligning the QMS with the achievement of organizational and business success. Dokument ISO/TC176/IAF, 23,

3 3 organizacyjne. Czynnikami decydującymi jednak o skuteczności wdrożonych systemów jakości w kontekście założeń przyjętych w Sydeny, jest właściwe przygotowanie małych przedsiębiorstw do procesu wdrażania systemu jakości. Na czynniki decydujące o skuteczności wykorzystania w małych organizacjach programów pomocowych zwrócono uwagę w publikacji 3. Rys. 1 Związek analizy danych z doskonaleniem systemu zrządzania źródło: opracowanie własne na podstawie Aligning the QMS with the achievement of organizational and business success. Dokument ISO/TC176/IAF, 23, Możliwości wykorzystania SZJ doskonalenia do wyników biznesowych i finansowych w małych przedsiębiorstwach zależą od przygotowania organizacji do wdrożenia systemu jakości i analizy informacji pochodzących z systemu. Skuteczność wdrożonego SZJ rozumiana w tym kontekście jest również pochodną jakości usług doradczych adresowanych do tej grupy organizacji. Badania dotyczące jakości doradztwa i 3 Ścierski J., Nowak A. Ocena skuteczności wykorzystania programów pomocowych na przykładzie małego przedsiębiorstwa rodzinnego, [w:] Żuchowskie J. (red.) Towaroznawstwo wobec integracji z Unią Europejską, Wydawnictwo Politechniki Radomskiej, Radom 24 r., ss ,

4 4 szkoleń oferowanych małym przedsiębiorstwom wskazują, że prawdopodobną przyczyną niewielkiej skuteczności SZJ jest niska jakość tych usług oraz szkolenia nastawione głównie na założenia teoretyczne systemu jakości z niewielkim naciskiem na wykorzystanie narzędzi analizy procesów, doskonalenie technik auditowania i wykorzystanie podstawowych narzędzi analizy informacji [4]. Problem skuteczności SZJ wdrożonych w małych przedsiębiorstwach wymaga więc zastanowienia się nad ich formułą tak, aby poza efektem marketingowym system był przez małe firmy traktowany jako narzędzie zarządzania organizacją i umożliwiał doskonalenia procesów i wyrobów. Cel i zakres badań Badania przeprowadzono w celu oceny skuteczności wykorzystania SZJ w sektorze małych przedsiębiorstw oraz wdrożenia do praktyk zarządczych narzędzi doskonalenia procesów, wyrobów i systemów zarządzania. Badania przeprowadzono na populacji 132 przedsiębiorstw zaliczanych do grupy małych (do 49 zatrudnionych) oraz mikro (do 9 zatrudnionych) zlokalizowanych na terenie województw śląskiego, małopolskiego i wielkopolskiego. Wszystkie z badanych organizacji korzystały w latach z dofinansowania w ramach funduszy rządowych, Phare lub strukturalnych. W badanej populacji wyróżniono 12 przedsiębiorstw zakwalifikowanych do grupy przedsiębiorstw mikro. Metodyka badań Badania podzielono na dwa etapy. W pierwszym do badanych przedsiębiorstw skierowano ankietę, której celem było przeprowadzenie samooceny. Obejmowała ona następujące zagadnienia: 1. motywy podjęcia decyzji o wdrożeniu SZJ, 2. powiązanie celów strategicznych i operacyjnych z polityką jakości, 4 Ścierski J. Ocena jakości usług doradczych w zakresie SZJ, [w:] Metody i narzędzia nowoczesnego zarządzania organizacjami., (red.) Pyka J., TNOIK Katowice 28r., ss ,

5 3. wykorzystywanie informacji pochodzących z monitorowania procesów do doskonalenia, 4. korzystanie z narzędzi statystycznych do analizy danych 5. stosowanie podejścia procesowego do zarządzania organizacją, 6. ocenę, czy dla procesów określono standardy 7. zaangażowania firmy w działania na rzecz społeczności lokalnej. Ankietowani definiując motywy podjęcia decyzji o wdrożeniu SZJ mieli możliwość wyboru pomiędzy pięcioma czynnikami zasugerowanymi w ankiecie oraz podania innych motywów, jeżeli takie wystąpiły. Pozostałe pytania wymagały oceny stopnia dojrzałości systemu w oparciu o pięć możliwych sytuacji. Ankietowani odpowiadając na pytania mieli określić czy działania: 1. nie wprowadzono i brak jakichkolwiek dowodów, 2. są dowody, lecz działania nie wprowadzono, 3. są dowody, lecz organizacja jest na etapie wdrażania, 4. wdrożono jedynie częściowo, 5. wdrożono w pełni i są na to dowody. Drugi etap badań obejmował analizę dokumentacji źródłowej - (dokumentacja SZJ oraz zapisy wymagane systemem jakości). Celem tego etapu była weryfikacja pozyskanych w trakcie badań ankietowych informacji. Przeprowadzono również wywiad z osobami odpowiedzialnymi za system jakości oraz oceniono przedstawione dowody potwierdzających skuteczność funkcjonowania SZJ. Przegląd dokumentów źródłowych oraz ocenę dowodów dokonano w formie auditu. Auditor w trakcie badania wypełniał kwestionariusz i dokonywał na podstawie obiektywnych dowodów oceny stosując identyczne kryteria do zawartych w ankiecie. Analiza dokumentacji oraz zapisów pozwoliła zidentyfikować typową dla małych przedsiębiorstw strukturę dokumentacji systemowej, formę polityki jakości, sposób identyfikowania i prezentowania procesów wraz z ich powiązaniami oraz wykorzystanie standardów, mierników i wskaźników w odniesieniu do oceny skuteczności procesów. 5

6 6 Wyniki badań i ich analiza. Badane przedsiębiorstwa zaliczają się do przedsiębiorstw małych. Wśród badanych przedsiębiorstw 65% należy do firm wytwórczych, natomiast 35% to firmy usługowe. Wszystkie badane przedsiębiorstwa mikro należały do grupy firm usługowych. Ankietę skierowano do właścicieli lub osób zarządzających firmą. Na podstawie danych zawartych w metryczce ankiety stwierdzono, że 87% ankiet zostało wypełnionych przez osoby odpowiedzialne za wdrożenie i utrzymanie SZJ w firmie, co może rzutować na uzyskane w tym etapie badań wyniki. Na podstawie uzyskanych wyników badań sporządzono histogramy. Celem ich było określenie wartości modalnej uzyskanych dla odpowiedzi. Przykładowy histogram dla motywów wdrażania SZJ w badanych przedsiębiorstwach pokazano na rysunku 2. 4 Motywy wdrażania SZJ Rys. 2 Motywy wdrażania SZJ w małych przedsiębiorstwach. 1 - poprawa jakości wyrobów, 2- poprawa organizacji, 3 - korzystniejsza pozycja rynkowa, 4 - obniżenie kosztów działania, 5 - wymagania klienta, 6 - inne czynniki Źródło: opracowanie własne Motywy Dla każdej z kategorii, określono częstość wystąpienia odpowiedzi na zadane pytania. Właściciele małych przedsiębiorstw podejmując decyzję o wdrożeniu SZJ oczekiwali, że system jakości poprawi ich pozycję rynkową (29% ankietowanych) oraz przyczyni się do obniżenia kosztów działania (26% respondentów). Pozostałe kategorie

7 7 (poprawa jakości wyrobów, poprawa organizacji pracy czy też wymagania klienta wymieniane były przez pozostałą grupę respondentów (39% badanych). W kategorii inne motywy ankietowani wymieniali zmniejszenie reklamacji, poprawa zaangażowania pracowników oraz zmniejszenie kosztów działania. Te motywy wymieniło 3% badanych. Wyniki uzyskane z ankiety zestawiono na rysunku 3. Ankietowani widzą silny związek między polityką jakości opracowaną w ramach systemów jakości a celami strategicznymi i operacyjnymi firmy. Wśród badanych osób przeważała opinia, że związek między polityką jakości a celami strategicznymi został wdrożony częściowo (44,7% respondentów), zaś 28,% widzi całkowity związek polityki jakości z celami strategicznymi firmy. Podobne trendy zauważono dla oceny wdrożenia w firmie podejścia procesowego. Uzyskano tu odpowiednio 48,7 i 31,8 % odpowiedzi wskazujących na wykorzystanie podejścia procesowego w zarządzaniu organizacją. Ilustruje to rysunek Wykorzystanie narzędzi jakości do analizy danych 1% 1 8% % 4% Częstość skumulowana % Rys. 4 Wykorzystanie narzędzi jakości do analizy danych z monitorowania procesów. źródło: opracowanie własne Na pytanie o cele zdefiniowane dla określonych w firmie procesów, ankietowani odpowiadali, że są dowody, jednak do tej

8 8 pory działań nie wprowadzono (46% respondentów) lub, że działanie jest na etapie wdrażania (38,6% ankietowanych). Podobne tendencje zaobserwowano dla pytania o wykorzystanie informacji pochodzących z monitorowania procesów. Również i w tym przypadku 48% ankietowanych nie deklaruje w tym zakresie działań, zaś 29% wprowadza analizę informacji pochodzących z procesów. Na etapie wdrażania są również narzędzia służące analizie danych. Jedynie 2% ankietowanych zadeklarowało pełne wdrożenie i wykorzystywanie do analizy danych i identyfikowania problemów narzędzia zaliczane do grupy klasycznych narzędzi jakości. 54% badanych deklaruje, że narzędzia te są na etapie wdrażania (rysunek 4). Analiza dokumentacji systemowej przeprowadzona w badanych firmach wskazuje, że dokumentacja SZJ w większości przypadków przygotowana jest w oparciu o wytyczne zawarte w dokumencie ISO/TR 113 wersja 21 Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością. Dokumentacja systemowa w badanych organizacjach posiada w większości przypadków dość rozbudowaną formę. Polityka jakości zawarta jest we wszystkich analizowanych przypadkach w księdze jakości, zaś jej treść zawiera ogólnikowe stwierdzenia i rzadko związana jest z wyrobem lub usługą oferowaną przez firmę. W 4 przypadkach stwierdzono, że polityka jakości jest w badanych organizacjach identyczna, chociaż obszary działania firm były zdecydowanie różne. W przypadkach tych działania doradcze prowadzone były przez tego samego konsultanta. Formułując politykę jakości kładziono nacisk przede wszystkim na zobowiązanie do spełnienia wymagań systemu i ciągłego doskonalenia skuteczności i jej rozpowszechnienie 5. 5 PN-EN ISO 91 Systemy zarządzania jakością. Wymagania., Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 29,

9 9 Związek celów strategicznych i operacyjnych z polityką jakości Wdrożenie podejścia procesowego w zarządzaniu Określone dla procesów operacyjnych cele Wykorzystanie informacji z monitorowania procesów Wykorzystanie narzędzi analizy danych Działalność na rzecz społeczności lokalnej Rys. 3 Wyniki badań źródło: oracowanie własne

10 1 W prezentowanych dokumentach najczęściej brak ogółu zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczących jakości, co wymaganiem wynikającym z definicji polityki jakości 6. Konsekwencją tak sformułowanej polityki jakości są trudności ze zdefiniowaniem przez właścicieli celów jakościowych na poziomie strategicznym i ich powiązań z celami biznesowymi zarówno na poziomie strategicznym jak i operacyjnym. Powodem trudności w definicji celów jest zdaniem autora niewłaściwe identyfikowanie procesów i ich powiązań. Powiązania między procesami pokazywane są najczęściej w formie rysunku, który jest kopią ilustracji modelu systemu zarządzania jakością prezentowanego w normie ISO 91, zaś procesy prezentowane są w formie opisowej. Jedynie w 14 przypadkach do opisu procesów wykorzystano schematy blokowe. Systemy jakości oparte o wymagania normy ISO 91 z roku 2 nakładały obowiązek zidentyfikowania przez organizację procesów, natomiast nowelizacja z roku 28 wymaga, aby określić procesy niezbędne w organizacji do sprawnego zarządzania. Konsekwencją ostatniej nowelizacji jest to, że to organizacje decydują, które z obszarów działania wymagają procesowego podejścia oraz decydują które z określonych procesów podlegają monitorowaniu, które zaś oceny skuteczności przez zdefiniowanie mierników i wskaźników skuteczności procesów 7. Najczęstszą praktyką w zakresie identyfikacji/określania procesów jest traktowanie wszystkich wymagań normy jako procesów. Stwarza to zarządzającym systemem jakości problem z definiowaniem mierników i wskaźników skuteczności procesu. Najczęściej są to wielkości, które poza danymi statystycznymi nie dają organizacji informacji pozwalającej doskonalić wyrób, usługę czy też metody zarządzania. Najczęściej powtarzającymi się miernikami są stopień znajomości polityki jakości, stopień objęcia auditami i przeglądami komórek organizacyjnych, terminowość dostaw, czy 6 PN-EN ISO 9 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 26, 7 Ścierski J. Nowelizacja normy ISO 91, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria Organizacja i Zarządzanie, 21, artykuł recenzowany, przyjęty do druku,

11 11 też utożsamianie się pracowników z przedsiębiorstwem. Informacje te rzadko są opracowywane statystycznie, co może prowadzić do błędnych interpretacji danych. Na uwagę zasługuje stwierdzona w jednej z firm mikro analiza procesu sprzedaży prowadzona w formie karty kontrolnej z ruchomym rozstępem, która pozwalała właścicielowi reagować natychmiast w sytuacjach, w których na proces sprzedaży działały inne czynniki niż losowe. Przykładów takich jest jednak w populacji badanych przedsiębiorstw niewiele. Próby opracowania wyników monitorowania lub pomiaru procesu z zastosowaniem elementarnych metod statystycznych, dostępnych w arkuszu kalkulacyjnym, stwierdzono w 8 przedsiębiorstwach, co stanowi 6% badanej populacji. Taki stan rzeczy można wiązać z brakiem tworzenia map procesów. Mapowanie procesów pozwala na monitorowanie jego przebiegu oraz określenie racjonalnych mierników skuteczności procesów. Na znaczenie i wykorzystanie w doskonaleniu pomiaru skuteczności procesów zwrócono uwagę w pracy 8. Słowny opis procesu daje ograniczone możliwości zidentyfikowania potencjalnych punktów popełnienia błędu oraz określenia dla tego punktu standardu. Zwrócono również uwagę na fakt, że jedynie w 5 badanych firmach konsultanci prowadzili szkolenie obejmujące podstawowe metody analizy procesów (histogram, karta kontrolna wykres przyczynowo skutkowy oraz arkusz kontrolny). W 4 firmach do dokumentacji SZJ włączono procedury prowadzenia analizy FMEA lub QFD, jednak brak dowodów na to, że instrukcje te są wykorzystywane w praktyce. Poruszono również problem odpowiedzialności społecznej przedsiębiorców. W badaniach ankietowych respondenci zadeklarowali, że prowadzą działania na rzecz społeczności lokalnej. Ponad 5% pytanych deklarowało, że działalność na rzecz społeczności lokalnej jest na etapie wdrażania. Wyniki ankiety zestawiono na rysunku 5. 8 Ścierski J. Mapowanie.,

12 Działalność na rzecz społeczności lokalnej 1% 1 8% % 4% Częstość skumulowana % Rys. 5 Wyniki badań dotyczących odpowiedzialności społecznej właścicieli małych przedsiębiorstw. źródło: opracowanie własne W trakcie auditu stwierdzono, że jedynie w 1 przypadkach firmy mogą wykazać się działalnością w tym zakresie. Przyjmuje ona różne formy od finansowania remontu obiektów użyteczności publicznej po wsparcie dla domów dziecka, szkół lub przedszkoli. Znamiennym jest, że chętniej tę pomoc świadczą firmy mikro niż firmy o większym potencjale finansowym.

13 13 Wnioski Na podstawie przeprowadzonych badań można zestawić następujące wnioski: 1. Badania ankietowe prowadzone w małych przedsiębiorstwach wskazują na wykorzystywanie SZJ do doskonalenia metod zarządzania i wyrobów, 2. Ocena systemów jakości w oparciu o badania dokumentów źródłowych pozwala stwierdzić, że zarządzający małymi przedsiębiorstwami nie wykorzystują w pełni możliwości doskonalenia metod zarządzania i wyrobu wynikające z wdrożonych systemów jakości. 3. Przyczyną niewielkiej skuteczności systemów jakości jest nadmiernie, w stosunku do potrzeb małego przedsiębiorstwa, rozbudowana dokumentacja systemowa w niewielkim stopniu uwzględniające systemowe i procesowe podejście do zarządzania. 4. Wdrażanie systemów jakości w małych przedsiębiorstwach powinno być oparte o gruntowną znajomość podejścia procesowego oraz podstawowych narzędzi do analizy procesów. 5. Określone w małych przedsiębiorstwach procesy powinny dotyczyć głównie działań operacyjnych, zaś wymagania formalne zawarte w normie ISO 91 powinny wspomagać skuteczną realizację tych procesów. 6. System jakości zorientowany na pomiar skuteczności procesów, będzie efektywny, jeśli konsultanci wspomagający wdrażanie poza wyposażeniem małej firmy w dokumentację wymaganą normą, wdrożą metody pomiaru zmienności procesu i wprowadzą narzędzia pozwalające identyfikować przyczyny wystąpienia szczególnej zmienności. 7. Powyższe wnioski są ważne w zakresie przeprowadzonych badań. Bibliografia

14 14 1. Aligning the QMS with the achievement of organizational and business success. Dokument ISO/TC176/IAF, 23, 2. PN-EN ISO 91:29 Systemy zarządzania jakością. Wymagania., 3. PN-EN ISO 9:26 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. 4. Ścierski J., Nowak A. Ocena skuteczności wykorzystania programów pomocowych na przykładzie małego przedsiębiorstwa rodzinnego, [w:] Żuchowskie J. (red.) Towaroznawstwo wobec integracji z Unią Europejską, Wydawnictwo Politechniki Radomskiej, Radom 24 r., ss , 5. Ścierski J. Ocena jakości usług doradczych w zakresie SZJ, [w:] Metody i narzędzia nowoczesnego zarządzania organizacjami., (red.) Pyka J., TNOIK Katowice 28r., ss ,, 6. Ścierski J. Nowelizacja normy ISO 91, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria Organizacja i Zarządzanie, 21, artykuł recenzowany, przyjęty do druku, 7. Ścierski J. Mapowanie procesów. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria Organizacja i zarządzanie, 21, artykuł recenzowany, przyjęty do druku,