24/05/2016 ROLA LIDERA. Rola lidera w grupie - zarządzanie zespołem wykład 6. Cechy przywódcze. Styl przywództwa

Transkrypt

1 ROLA LIDERA Rola lidera w grupie - zarządzanie zespołem wykład 6 Tworzenie struktury umożliwiającej działanie zespołu Utrzymywanie jasnej wizji Koordynowanie działań Reprezentowanie zespołu na zewnątrz Łagodzenie konfliktów Określanie zapotrzebowania na zasoby Wyznaczanie celów pośrednich Monitorowanie zaangażowania członków/iń, sprawiedliwego podziału pracy i korzyści Utrzymywanie ciągłości pracy Menedżer Wyznacza cele Instruuje Krytykuje, wytyka błędy Kontroluje Działa od szczegółu do ogółu Myśli krótkimi terminami Koncentruje się na zadaniach, strukturach Stabilizuje i kontroluje Podporządkowuje Ma pomysły Planuje i budżetuje Organizuje Rozwiązuje problemy Ewolucja roli kadr kierowniczych Lider XXI wieku to lider systemowy Lider Włącza w proces ustalania celów Przewodzenie od tyłu Wspieranie Coaching Działa od ogółu do szczegółu Myśli długimi terminami Koncentruje się na ludziach Motywuje i inspiruje Pobudza do tworzenia pomysłów Zobowiązuje Wprowadza innowacje Ustala kierunki Ustanawia normy Cechy przywódcze Teoria cech kierowniczych/przywódczych (lata 40-te XX wieku) zakłada, że do skutecznego przywództwa potrzebne są określone cechy osobowości, które są charakterystyczne tylko dla nielicznych osób przywódcą człowiek się rodzi, a nie staje Inteligencja Ambicja Wigor i energia Inicjatywa Wytrwałość Wiarygodność Otwartość w kontaktach z innymi Dominacja Pewność siebie Oryginalność i twórczość w myśleniu Styl przywództwa Styl lub przywództwa względnie trwały i powtarzalny sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Styl przywództwa często jednak jest wypadkową cech osobowościowych przełożonego oraz cech osobowościowych podwładnych oraz czynników sytuacyjnych, jak np. struktura zespołu pracowniczego. rodzajami, kombinacjami połączeń, stosowaniem środków motywacji (bodźców). Koncepcje jednowymiarowe Kryterium: partycypacja (udział) podwładnych w decyzjach. Autokratyczny Demokratyczny 1

2 Koncentracja na ludziach 24/05/2016 a) rodzajami, b) kombinacjami połączeń, c) stosowaniem środków motywacji (bodźców). Pierwsze klasyfikacje ów w literaturze Rensis Likert i Robert Bales wyodrębnili dwa e : konsultacyjny i partycypacyjny Stylu konsultacyjny cechuje się wydawaniem poleceń pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie zespołem. Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu Kurt Lewin, Ronald Lipitt i Ralpha K. White wyróżnili 3 e: Styl autokratyczny sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy. Styl demokratyczny zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę. Styl nieingerujący pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Nastawienie na zadania zainteresowanie procesem technicznym i wysoką wydajnością. Podwładni są postrzegani jako narzędzia lub czynniki służące do osiągnięcia wydajności, na które trzeba ciągle naciskać Nastawienie na ludzi pomaganie pracownikom, zainteresowanie trudnościami w pracy i poza nią, troska o rozwój pracowników oraz ich awans. Założenie, że zainteresowanie się człowiekiem wzbudza w nim zapał do pracy, co w konsekwencji zwiększa wydajność. Ta koncepcja ów nawiązuje do wyodrębnienia przez Likerta dwóch podstawowych ach. (1,1) Styl unikowy (1,9) - Styl klubowy (9,1) - autokratyczny (5,5) - zrównoważony (9,9) - zintegrowany Koncentracja na produkcji Sytuacyjne podejście do u Styl zależy od: postaw, preferencji i cech przywódcy wiedzy i doświadczenia przywódcy sytuacji zadania, cech podwładnych typu i cech organizacji (m.in. przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń formalnych narzędzi w danej organizacji Sytuacyjny model Freda Fiedlera Efektywność u zależy od warunków towarzyszących (np. charakter zadania, ograniczenie czasu, zdolności, oczekiwania podwładnych, szczebel hierarchii, znaczenie władzy) Fred Fiedler wprowadził tzw. zależnościowy model przywództwa. Jego teoria była pierwszą, która nie skupiała się na osobie przywódcy, ale na czynnikach sytuacyjnych, które wpływają na model. Według Fiedlera wybór u zależy od takich czynników jak: stosunki kierownika z grupą (sympatia, szacunek itp.). struktura zadania (jego jasność, możliwość osiągnięcia celu) pozycja kierownika w strukturze władzy (pozycja) 2

3 Dopasowanie u do sytuacji wg Fiedlera Należy określić, czy sytuacja opisana w tych trzech wymiarach jest zła, czy też dobra. Na podstawie tego dobieramy sposób. Jeśli sytuacja jest skrajnie dobra bądź skrajnie zła, wtedy odpowiedni będzie autokratyczny, jeśli sytuacja jest umiarkowania dobra, bądź umiarkowanie zła (np. relacje między członkami grupy a przywódcą są dobre, ale zadanie jest przedstawione niejasno), wtedy odpowiedni jest demokratyczny. Krytyka: nie bierze się pod uwagę podwładnych (ich oczekiwań, potrzeb, zdolności) sytuacji nie da się adekwatnie opisać na podstawie tylko tych trzech cech Style wg Fiedlera Współczesne koncepcje przywództwa Kierowanie transakcyjne opiera się na regule wymiany, określa się role i wymagania, które powinni spełnić podwładni aby osiągnąć swoje osobiste cele Przywództwo charyzmatyczne opiera się na postawie porywającej innych do pójścia za przywódcą. Taki przywódca przejawia inicjatywę, ma wizję, zachowuje się niestereotypowo, wprowadza zmiany Kierowanie transformacyjne/przywództwo reformujące kierownik zmienia postawy, życzenia i wyobrażenia podwładnych. Działa na podstawie głębokiego przekonania, wiary w cele i idee. Przekonuje, motywuje do zmian Kierowanie transformacyjne (Bass, 1990) Charyzma lub oddziaływanie ideowe zachowania, które winny stać się wzorem do naśladowania, wzbudzające silne emocje wśród podwładnych i powodujące identyfikowanie sie z przywódcą; podwładni postrzegają przywódcę, jako osobę o wielkich możliwościach, bardzo wytrwałą i zdeterminowaną w procesie pracy i. Inspirujące motywowanie zachowania nadające znaczenie pracy podwładnych, pobudzające do dostrzegania pozytywnych aspektów przyszłości, motywujące i inspirujące podwładnych do większego zaangażowania w osiąganie celów organizacyjnych w oparciu o pociągającą wizję przywódcy. Stymulowanie intelektualne zachowania wspierające formułowanie nowych rozwiązań, stymulujące do kreatywnego i innowacyjnego podejścia do zadań organizacyjnych, dostrzegania nowych problemów i podnoszenia umiejętności, wykorzystania nowych opcji realizacji zadań. Podejście indywidualne zachowania wspierające i mentorskie w odniesieniu do każdego z podwładnych; przywódca dostrzega indywidualne umiejętności, potrzebę rozwoju i osiągnięcia podwładnych; akceptuje różnice indywidualne wśród podwładnych, co prowadzi do zindywidualizowanego sposobu. Styl przywództwa Styl lub przywództwa - sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Styl przywództwa często jednak jest wypadkową cech osobowościowych przełożonego oraz cech osobowościowych podwładnych oraz czynników sytuacyjnych, jak np. struktura zespołu pracowniczego. rodzajami, kombinacjami połączeń, stosowaniem środków motywacji (bodźców). Koncepcje jednowymiarowe Kryterium: partycypacja (udział) podwładnych w decyzjach. Autokratyczny Demokratyczny 3

4 Koncentracja na ludziach 24/05/2016 a) rodzajami, b) kombinacjami połączeń, c) stosowaniem środków motywacji (bodźców). Pierwsze klasyfikacje ów w literaturze Rensis Likert i Robert Balesretycy wyodrębnili dwa e : konsultacyjny i partycypacyjny Stylu konsultacyjny cechuje się wydawaniem poleceń pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie zespołem. Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu Kurt Lewin, Ronald Lipitt i Ralpha K. White wyróżnili 3 e: Styl autokratyczny sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy. Styl demokratyczny zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę. Styl nieingerujący pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Nastawienie na zadania zainteresowanie procesem technicznym i wysoką wydajnością. Podwładni są postrzegani jako narzędzia lub czynniki służące do osiągnięcia wydajności, na które trzeba ciągle naciskać Nastawienie na ludzi pomaganie pracownikom, zainteresowanie trudnościami w pracy i poza nią, troska o rozwój pracowników oraz ich awans. Założenie, że zainteresowanie się człowiekiem wzbudza w nim zapał do pracy, co w konsekwencji zwiększa wydajność. Ta koncepcja ów nawiązuje do wyodrębnienia przez Likerta dwóch podstawowych ach. (1,1) Styl unikowy (1,9) - Styl klubowy (9,1) - autokratyczny (5,5) - zrównoważony (9,9) - zintegrowany Koncentracja na produkcji Sytuacyjne podejście do u Styl zależy od: postaw, preferencji i cech przywódcy wiedzy i doświadczenia przywódcy sytuacji zadania, cech podwładnych typu i cech organizacji (m.in. przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń formalnych narzędzi w danej organizacji Sytuacyjny model Freda Fiedlera Efektywność u zależy od warunków towarzyszących (np. charakter zadania, ograniczenie czasu, zdolności, oczekiwania podwładnych, szczebel hierarchii, znaczenie władzy) Fred Fiedler wprowadził tzw. zależnościowy model przywództwa. Jego teoria była pierwszą, która nie skupiała się na osobie przywódcy, ale na czynnikach sytuacyjnych, które wpływają na model. Według Fiedlera wybór u zależy od takich czynników jak: stosunki kierownika z grupą (sympatia, szacunek itp.). struktura zadania (jego jasność, możliwość osiągnięcia celu) pozycja kierownika w strukturze władzy (pozycja) 4

5 Dopasowanie u do sytuacji wg Fiedlera Należy określić, czy sytuacja opisana w tych trzech wymiarach jest zła, czy też dobra. Na podstawie tego dobieramy sposób. Jeśli sytuacja jest skrajnie dobra bądź skrajnie zła, wtedy odpowiedni będzie autokratyczny, jeśli sytuacja jest umiarkowania dobra, bądź umiarkowanie zła (np. relacje między członkami grupy a przywódcą są dobre, ale zadanie jest przedstawione niejasno), wtedy odpowiedni jest demokratyczny. Krytyka: nie bierze się pod uwagę podwładnych (ich oczekiwań, potrzeb, zdolności) sytuacji nie da się adekwatnie opisać na podstawie tylko tych trzech cech Style wg Fiedlera Współczesne koncepcje przywództwa Kierowanie transakcyjne opiera się na regule wymiany, określa się role i wymagania, które powinni spełnić podwładni aby osiągnąć swoje osobiste cele Przywództwo charyzmatyczne opiera się na postawie porywającej innych do pójścia za przywódcą. Taki przywódca przejawia inicjatywę, ma wizję, zachowuje się niestereotypowo, wprowadza zmiany Kierowanie transformacyjne/przywództwo reformujące kierownik zmienia postawy, życzenia i wyobrażenia podwładnych. Działa na podstawie głębokiego przekonania, wiary w cele i idee. Przekonuje, motywuje do zmian Kierowanie transformacyjne (Bass, 1990) Charyzma lub oddziaływanie ideowe zachowania, które winny stać się wzorem do naśladowania, wzbudzające silne emocje wśród podwładnych i powodujące identyfikowanie sie z przywódcą; podwładni postrzegają przywódcę, jako osobę o wielkich możliwościach, bardzo wytrwałą i zdeterminowaną w procesie pracy i. Inspirujące motywowanie zachowania nadające znaczenie pracy podwładnych, pobudzające do dostrzegania pozytywnych aspektów przyszłości, motywujące i inspirujące podwładnych do większego zaangażowania w osiąganie celów organizacyjnych w oparciu o pociągającą wizję przywódcy. Stymulowanie intelektualne zachowania wspierające formułowanie nowych rozwiązań, stymulujące do kreatywnego i innowacyjnego podejścia do zadań organizacyjnych, dostrzegania nowych problemów i podnoszenia umiejętności, wykorzystania nowych opcji realizacji zadań. Podejście indywidualne zachowania wspierające i mentorskie w odniesieniu do każdego z podwładnych; przywódca dostrzega indywidualne umiejętności, potrzebę rozwoju i osiągnięcia podwładnych; akceptuje różnice indywidualne wśród podwładnych, co prowadzi do zindywidualizowanego sposobu. COACHING Podsumowanie KIEROWANIE mówienie wskazywanie władza bezpośrednie potrzeby typowe poszukiwanie szczególnych rozwiązań osobiste podporządkowanie COACHING słuchanie, poznanie ułatwianie partnerstwo długoterminowe polepszanie bycie otwartym/ą na możliwe rozwiązania wzajemne uzupełnianie się Początkowo uważano, że kierownik ma wrodzone cechy, które ułatwiają lub przeszkadzają w skutecznym kierowaniu Współcześnie twierdzi się raczej, że kierownik jest tym efektywniejszy, im szerszy posiada repertuar ów i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy do danej sytuacji Źródło: Stwórz zespół z ikrą, Harvard Business Essentials, 2006, str. 114 Kierownik powinien więc poznawać różne e, warunki ich stosowania i dostosowywać swój do sytuacji, ale tak aby być w zgodzie z samym sobą 5

6 Podsumowanie Nie ma idealnego u zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny oraz jakie inne e mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jaki słabych stron może modyfikować swoje zachowanie. W ogromnie konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały sukces w biznesie, a jednym z czynników, który może pomóc w realizacji takiego celu jest znajomość własnego u. 6