waga władzy,, tj. w jaki sposób sprawujący władzę wpływa, aby zamierzone czynności ci zostały

Transkrypt

1 WYKŁAD 8 PRZYWÓDZTWO I PROCES ODDZIAŁYWANIA W ORGANIZACJI 1

2 1. Modele i rodzaje władzy oraz autorytetu: Kierowanie jako proces oddziaływania lub współ- działania z ludźmi, mający na celu ukierunkowanie i pobudzenie kierowanych do pożądanych działań. Kierowanie ludźmi można określić jako sprawowanie władzy w ujęciu czynnościowym,, która może mieć trzy wymiary: waga władzy,, tj. w jaki sposób sprawujący władzę wpływa, aby zamierzone czynności ci zostały zrealizowane, zasięg władzy,, tj. liczba podwładnych, zakres władzy,, tj. liczba zachowań poddających się władzy. Władza może występować w postaci: wymuszania, wpływania, nagradzania, współdziałania itp. 2

3 Sprawowanie władzy i możliwość wpływania na innych w organizacji zależy od: założyciela organizacji i zakresu przekazanej władzy na poszczególne szczeble organizacyjne, formalnej pozycji kierownika, kompetencji, wiedzy i mistrzostwa, osobowości i charyzmy sprawującego władzę, dominującego stylu zarządzania w danym okresie, doświadczenia i zoorganizowania podwładnych. Sprawowanie władzy a autorytet: formalny związany z miejscem w strukturze organizacyjnej, rzeczywisty związany z akceptacją, z uznaniem itp. przez podwładnych, innych kierowników i przełożonych. 3

4 2. Istota i źródła przywództwa: Przywództwo polega na wywoływaniu wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłonią ich do zaangażowanego współdziałania przy tworze- niu i realizowaniu wspólnych misji, celów i zadań. Efektywność przywództwa mierzona jest skutecznoś- cią realizacji celów i zadań grupy oraz stopniem zadowolenia podwładnych. Wymiary przywództwa: wzbudzanie entuzjazmu, ułatwienia działań, ułatwianie współdziałania, wspieranie. 4

5 Główne źródła przywództwa: władza, autorytet, osobowość (łącznie z charyzmą). Nie każdy kierownik jest przywódcą i odwrotnie, ale w zarządzaniu dąży się, aby kierownik był przywódcą. Najczęstsze różnice między kierownikiem i przywódcą: kierownik wykorzystuje swoją władzę, przywódca wyzwala reakcje dobrowolne, kierownik kieruje, przywódca kształci, kierownik jest nastawiony na wydajność, przywódca na skuteczność, kierownik mówi proszę to zrobić,, a przywódca zróbmy to. 5

6 3. Style kierowania i przewodzenia: Style kierowania i przewodzenia zależą od: warunków działania organizacji i jej zasobów; strategii organizacji; kultury organizacji; dojrzałości zespołu; rodzaju pracy i zadania; osobistych preferencji menedżera. 6

7 A. Style kierowania (wg R. White a i Lippitt a): autokratyczny, demokratyczny, liberalny. B. Style kierowania (wg R. Likert a) opierają się na: kierownikach nastawionych na zadanie: styl opresyjno-autokratyczny, styl autokratyczno-życzliwy, kierownikach nastawionych na ludzi: styl konsultatywny, styl partycypacyjny. 7

8 C. Style kierowania w zależności od delegowania władzy: Zakres władzy wykorzystywanej przez menedżera Zakres swobody udzielanej podwładnym menedżer menedżer menedżer menedżer dyktuje przedsta- przedsta- deleguje decyzje, wia, wia prob- decyzje, podaje uzasadnia, lem, pilnuje do wiadomości podejmuje rozwiąza- celu, kom- decyzje. nia. pyta, akceptuje strategii, petencji (M1) przekazuje (M2) przekonuje (M3) konsultuje (M4) zleca 8

9 D. Style kierowania w zależności od dojrzałości grupy: dojrzałość grupy duża mała zorientowan nie na ludzi małe duże III. Potrafi, lecz nie chce IV. Potrafi i chce II. Nie potrafi, lecz chce I. Nie potrafi i nie chce zorientowanie na zadania małe duże I. Instrukcja II. Konsultacja III. Partycypacja IV.Delegacja 9

10 E. Sytuacyjne style kierowania obejmujące m. in.: wzajemne dostosowanie się kierownika i podwładnych, uwzględniające następujące czynniki sytuacyjne: relacje kierownik pracownik (dobre i złe), strukturę zadań (rutynowe i innowacyjne), władzę kierownika (szeroka, wąska). wyznaczenie ścieżki do celu i jej realizacji poprzez ścisłe powiązanie kierowania ludźmi z motywowaniem, w zależności od których wyróżnia się style kierowania: instrumentalny (bezpośredni), zorientowany na pracowników (wspierający), uczestniczący (partycypacyjny), zorientowany na wyniki (wymagający). 10

11 F. Dzisiaj dąży się, aby style kierowania przekształciły się w style przewodzenia, przybierający charakter: przywódcy transakcyjnego, który ustala co jest potrzebne pracownikom do osiągnięcia celów własnych i organizacji, klasyfikuje te potrzeby i stwarza warunki do ich wykonania, przywódcy transformacyjnego, który inspiruje pracowników do zaangażowania poza ich interes własny, ale dla dobra organizacji, poszukując nowych szans jej rozwoju oraz samorealizacji pracowników. 11

12 4. Siatka kierownicza: Siatka kierownicza (wg R. R. Blake a i J. S. Mouton): zorientowan nie na ludzi zorientowanie na zadania + Kierowanie: zubożone klubowe autorytarne zespołowe zrówno- ważone 12

13 5. Zakres i uwarunkowania delegowania władzy: Delegowanie władzy jest to przydzielenie drugiej osobie uprawnień i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Co delegujemy? zadania standardowe, rutynowe i operacyjne. Przyczyny delegowania władzy: odciążenie kierownika od zadań typowych, dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy, bliższe usytuowanie podwładnego względem roz- wiązywanego problemu i lepsza jego znajomość. 13

14 Czynności związane z delegowaniem: 1. Ustal, które zadanie można delegować; 2. Ustal, kto ma otrzymać dane zadanie; 3. Zapewnij środki do wykonania przydzielonego zadania; 4. Przydziel zadanie, określ jego zakres, szczegóły i termin; 5. Stwórz system sprzężeń zwrotnych; 6. W razie potrzeby przygotuj się do interwencji. Komu delegujemy władzę: osobom z niższych szczebli zarządzania, osobom kompetentnym, posiadającym umiejętności, wiedzę i doświadczenie, osobom odpowiedzialnym. 14

15 Dziękuję za uwagę... 15