Przywództwo i style kierowania

Transkrypt

1 Przywództwo/kierowanie Przywództwo i style kierowania Wykład 5 aktywność dowolnego członka grupy, zmierzającego świadomie i celowo do wywarcia wpływu na zachowanie się i postawy innego członka lub członków grupy Przywództwo używanie nieprzymusowych technik wpływu, oparte na autorytecie i charyzmie Kierowanie pobudzanie i koordynacja działalności zespołowej, zmierzającej do realizacji stojących przed zespołem celów organizacyjnych Styl kierowania zespół specyficznych dla danego kierownika sposobów postępowania, tendencja do używania określonych metod działania Model współczesnego zarządzania Kompetentny specjalista jest niekompetentnym menedżerem. 40% nowo powołanych menedżerów zawodzi i traci pracę w ciągu pierwszych 18 miesięcy urzędowania. Model zarządzania i przywództwa oparty na wiedzy specjalistycznej sprawdzał się w XX wieku, kiedy praca była bardziej algorytmiczna. Dużego znaczenia nabiera termin pokora. Mówi się też o przewodzeniu z tyłu Kluczowym procesem współczesnego zarządzania jest komunikacja w organizacji Źródło: Harvard Business Review Polska Menedżer Wyznacza cele Instruuje Krytykuje, wytyka błędy Kontroluje Działa od szczegółu do ogółu Myśli krótkimi terminami Koncentruje się na zadaniach, strukturach Stabilizuje i kontroluje Podporządkowuje Ma pomysły Planuje i budżetuje Organizuje Rozwiązuje problemy Ewolucja roli kadr kierowniczych Lider XXI wieku to lider systemowy Lider Włącza w proces ustalania celów Przewodzenie od tyłu Wspieranie Coaching Działa od ogółu do szczegółu Myśli długimi terminami Koncentruje się na ludziach Motywuje i inspiruje Pobudza do tworzenia pomysłów Zobowiązuje Wprowadza innowacje Ustala kierunki Ustanawia normy Koncepcje władzy Koncepcje władzy wg. Maxa Webera: władzę charyzmatyczną - opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią norm; władzę tradycyjną - opierającą się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogła mieć postać patriarchatu); władzę legalną (racjonalną) - pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych procedur, opierająca się na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniach osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm. Koncepcje władzy wg Frencha i Ravena J. R. P. French i B. Raven stworzyli inne ujęcie przywództwa oparte na koncepcji władzy. Podstawowym jej założeniem było wyróżnienie dotyczące pięciu podstawowych źródeł władzy kierownika: 1. władzy formalnej - związana jest z pozycją formalną w strukturze, odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych 2. nagradzania - uzależnione jest ono od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji; 1

2 Koncepcje władzy 3. przymusu - jest to "odwrotność" nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany. 4. charyzmy - oparta ona jest na emocjonalnym związku miedzy liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność oddanie. 5. wiedzy - czyli zdolności, umiejętności i "znajomości rzeczy" przez lidera, będących źródłem jego władzy. Korzyści z władzy Skuteczni kierownicy są wrażliwi na źródło swojej władzy i troszczą się o to, by ich działania były zgodne z oczekiwaniami innych. Skuteczni kierownicy rozumieją - przynajmniej intuicyjnie - pięć podstaw władzy i wiedzą, z której z nich należy korzystać w różnych sytuacjach i w odniesieniu do różnych osób. Zdają sobie sprawę z kosztów, ryzyka i korzyści związanych ze stosowania każdego rodzaju władzy. Skuteczni kierownicy mają świadomość tego, że wszystkie podstawy władzy wykazują zalety w określonych warunkach. Starają się rozwijać swoje umiejętności i wiarygodność tak, aby mogli posługiwać się w miarę potrzeby każdą z metod. Wchodzą więc w pożyteczne sojusze z innymi osobami w organizacji, pogłębiają swoją wiedzę ekspercką i - ogólnie biorąc - demonstrują stale pewność siebie. Korzyści z władzy Skuteczni kierownicy mają osobiste cele zawodowe pozwalające im na rozszerzanie i stosowanie władzy. Szukają też stanowisk, które wymagają takiej władzy, jakiej sprawowanie im odpowiada. Skuteczni kierownicy tonują władzę dojrzałością i opanowaniem. Unikają impulsywnego czy egotystycznego jej demonstrowania i odrzucają taktykę zbędnej szorstkości w stosunku do swojego otoczenia. Skuteczni kierownicy rozumieją, że władza jest konieczna, aby doprowadzić do zamierzonych skutków. Posługiwanie się władzą dogadza im i zdają sobie sprawę z tego, że aby osiągnąć cele, muszą skutecznie wpływać na zachowania innych. Cechy przywódcze Teoria cech kierowniczych/przywódczych (lata 40-te XX wieku) zakłada, że do skutecznego przywództwa potrzebne są określone cechy osobowości, które są charakterystyczne tylko dla nielicznych osób przywódcą człowiek się rodzi, a nie staje Inteligencja Ambicja Wigor i energia Inicjatywa Wytrwałość Wiarygodność Otwartość w kontaktach z innymi Dominacja Pewność siebie Oryginalność i twórczość w myśleniu Styl przywództwa Styl kierowania lub styl przywództwa względnie trwały i powtarzalny sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Styl przywództwa często jednak jest wypadkową cech osobowościowych przełożonego oraz cech osobowościowych podwładnych oraz czynników sytuacyjnych, jak np. struktura zespołu pracowniczego. Style kierowania mogą różnić się między sobą: rodzajami, kombinacjami połączeń, stosowaniem środków motywacji (bodźców). Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele). Rzeczywisty styl kierowania to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania. 2

3 Do zasadniczych elementów stylu kierowania można zaliczyć: poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym stopień zorientowania (nastawienia) kierownika (na osiągnięcie celu/na pracownika) rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej (stawianie zadań/kontrola ogólna) kontakt emocjonalny z podwładnym (płytki/głęboki) Koncepcje jednowymiarowe Kryterium: partycypacja (udział) podwładnych w decyzjach. Autokratyczny Demokratyczny styl styl kierowania kierowania Teoria X i Y (McGregor, 1960) Teoria X ludzie z założenia nie lubią pracować i unikają pracy na wszelkie sposoby starają się unikać odpowiedzialności są mało ambitni ponad wszystko pragną spokoju wolą być kierowani. Zgodnie z tym podejściem ludzie powinni być: zmuszani, nadzorowani, kontrolowani i motywowani karami Teoria Y praca jest naturalną potrzebą człowieka, czymś oczywistym i przyrodzonym w odpowiednich warunkach, odpowiednie metody kierowania, stają się bardzo ambitni, kreatywni i sami dążą do jak największej odpowiedzialności i samodzielności angażując się w realizację celów organizacji pragną sami siebie kontrolować i kierować Zgodnie z tym podejściem ludzi nie trzeba nadzorować i kontrolować tylko motywować i zachęcać Style kierowania jako wzorce wielowymiarowe) mogą różnić się między sobą: a) rodzajami, b) kombinacjami połączeń, c) stosowaniem środków motywacji (bodźców). Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w literaturze Rensis Likert i Robert Balesretycy wyodrębnili dwa style kierowania: konsultacyjny i partycypacyjny Stylu konsultacyjny cechuje się wydawaniem poleceń pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem. Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu Kurt Lewin, Ronald Lipitt i Ralpha K. White wyróżnili 3 style: Styl autokratyczny sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy. Styl demokratyczny zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę. Styl nieingerujący pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych Koncepcja stylów kierowania Blake a i Mouton Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Nastawienie na zadania zainteresowanie procesem technicznym i wysoką wydajnością. Podwładni są postrzegani jako narzędzia lub czynniki służące do osiągnięcia wydajności, na które trzeba ciągle naciskać Nastawienie na ludzi pomaganie pracownikom, zainteresowanie trudnościami w pracy i poza nią, troska o rozwój pracowników oraz ich awans. Założenie, że zainteresowanie się człowiekiem wzbudza w nim zapał, co w konsekwencji zwiększa wydajność. Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do wyodrębnienia przez Likerta dwóch podstawowych stylach kierowania. 3

4 Koncentracja na ludziach 24/05/2016 Koncepcja stylów kierowania Blake a i Mouton Koncepcja funkcjonalnego podejścia do przywództwa Adaira (1,1) Styl unikowy (1,9) - Styl klubowy (9,1) - styl autokratyczny (5,5) - styl zrównoważony (9,9) - styl zintegrowany wysoka niska niska Koncentracja na produkcji wysoka Przywódca jako osoba zaspokajająca 3 obszary potrzeb i realizująca określone zadania. Przywództwo jest przede wszystkim działaniem skierowanym na innych, a nie na siebie. Warunki efektywnego działania: manipulowanie dystansem wobec grupy budowanie szacunku akceptacja samotności i samodzielności Sytuacyjne teorie kierowania Efektywność stylu kierowania zależy od warunków towarzyszących (np. charakter zadania, ograniczenie czasu, zdolności, oczekiwania podwładnych, szczebel hierarchii, znaczenie władzy) Koncepcja moderatora sytuacja jako zmienna interweniująca Koncepcja analizy sytuacji systematyka sytuacji Sytuacyjne podejście do stylu kierowania Styl kierowania zależy od: postaw, preferencji i cech przywódcy wiedzy i doświadczenia przywódcy sytuacji zadania, cech podwładnych typu i cech organizacji (m.in. przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń formalnych narzędzi kierowania w danej organizacji Koncepcja moderatora Przy zadanej wielkości C (sytuacja) istnieje taka wielkość zmiennej A (styl kierowania), która powoduje największą wartość zmiennej B (rezultat kierowania wynik) Wszelkie odchylenia prowadzą do zmniejszenia sukcesu A C B Sytuacyjny model kierowania Freda Fiedlera Efektywność stylu kierowania zależy od warunków towarzyszących (np. charakter zadania, ograniczenie czasu, zdolności, oczekiwania podwładnych, szczebel hierarchii, znaczenie władzy) Fred Fiedler wprowadził tzw. zależnościowy model przywództwa. Jego teoria była pierwszą, która nie skupiała się na osobie przywódcy, ale na czynnikach sytuacyjnych, które wpływają na model kierowania. Według Fiedlera wybór stylu kierowania zależy od takich czynników jak: stosunki kierownika z grupą (sympatia, szacunek itp.). struktura zadania (jego jasność, możliwość osiągnięcia celu) pozycja kierownika w strukturze władzy (pozycja) 4

5 Zachowania relacyjne (ilość wymaganego wsparcia) 24/05/2016 Dopasowanie stylu kierowania do sytuacji wg Fiedlera Należy określić, czy sytuacja opisana w tych trzech wymiarach jest zła, czy też dobra. Na podstawie tego dobieramy sposób kierowania. Jeśli sytuacja jest skrajnie dobra bądź skrajnie zła, wtedy odpowiedni będzie autokratyczny styl kierowania, jeśli sytuacja jest umiarkowania dobra, bądź umiarkowanie zła (np. relacje między członkami grupy a przywódcą są dobre, ale zadanie jest przedstawione niejasno), wtedy odpowiedni jest styl demokratyczny. Krytyka: nie bierze się pod uwagę podwładnych (ich oczekiwań, potrzeb, zdolności) sytuacji nie da się adekwatnie opisać na podstawie tylko tych trzech cech Style kierowania wg Fiedlera Style kierowania wg Hersey'a-Blancharda Paul Hersey i Ken Blanchard uzależnili skuteczność stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych. Stopień ten określono jako poziom gotowości. W miarę rozwoju podwładnego, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego. Jest to koncepcja sytuacyjna. Wyróżnia się cztery stany dojrzałości uczestnika grupy i odpowiednie im sposoby formułowania zadań: I - nie chce i nie potrafi wypełniać zadań (telling) II - chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań (selling) III - potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań (participating) IV - potrafi i chce wypełniać zadania (delegating) Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego poziomu gotowości. Style kierowania wg Hersey a i Blancharda Niechęć Chęć Partycypacja Pracownicy wiedzą jak wykonywać zadania ale potrzebują emocjonalnego wsparcia Delegowanie Pracownicy wiedzą jak wykonywać zadania i mają chęć Dostarczanie koncepcji Pracownicy nie wiedzą jak wykonywać zadania i nie mają motywacji Podpowiadanie Pracownicy są chętni ale nie wiedzą jak ją wykonać Zdolny Zachowania zadaniowe (ilość wymaganego uwarunkowania) Niezdolny Teoria sytuacyjnego kierowania Tannenbauma i Schmidta (1973) zakłada, że w zależności od sytuacji kierownik powinien wybierać jeden z sześciu stylów cechujących się odmienną proporcją wpływu kierownika i wpływu grupy POLECANIE - kierownik sam podejmuje decyzje i poleca zespołowi, co ma robić SPRZEDAWANIE - kierownik wskazuje pracownikom korzyści płynące z wdrożenia tej decyzji TESTOWANIE - kierownik proponuje podwładnym rozwiązanie sytuacji, sprawdzając ich reakcje KONSULTOWANIE - kierownik przedstawia rozwiązanie sytuacji z uwzględnieniem pomysłów podwładnych WSPÓŁPRACA - kierownik przedstawia podwładnym sytuacjei prosi o pomysły jej rozwiązania DELEGOWANIE - Kierownik wyznacza grupę podwładnych i zleca im rozwiązanie sytuacji. 5

6 Teoria ścieżki do celu House'a Rolą przywódcy jest wskazywanie kierunku działania i wspieranie podwładnych w osiąganiu celów. Zachowania przywódcy mają być dopełnieniem sytuacji. Zachowanie przywódcy a wynik zależą od: zmiennych środowiskowych niezależnych od przywódcy (struktura, zadania, formalne podległości) zmiennych dotyczących podwładnego (umiejscowienie kontroli, doświadczenie, uzdolnienia) Przywódca ma do wyboru kilka stylów oddziaływań: Styl dyrektywny, Styl wspierający, Styl partycypacyjny Styl zorientowany na osiągnięcia Współczesne koncepcje przywództwa Kierowanie transakcyjne opiera się na regule wymiany, określa się role i wymagania, które powinni spełnić podwładni aby osiągnąć swoje osobiste cele Przywództwo charyzmatyczne opiera się na postawie porywającej innych do pójścia za przywódcą. Taki przywódca przejawia inicjatywę, ma wizję, zachowuje się niestereotypowo, wprowadza zmiany Kierowanie transformacyjne/przywództwo reformujące kierownik zmienia postawy, życzenia i wyobrażenia podwładnych. Działa na podstawie głębokiego przekonania, wiary w cele i idee. Przekonuje, motywuje do zmian Kierowanie transformacyjne (Bass, 1990) Charyzma lub oddziaływanie ideowe zachowania, które winny stać się wzorem do naśladowania, wzbudzające silne emocje wśród podwładnych i powodujące identyfikowanie sie z przywódcą; podwładni postrzegają przywódcę, jako osobę o wielkich możliwościach, bardzo wytrwałą i zdeterminowaną w procesie pracy i kierowania. Inspirujące motywowanie zachowania nadające znaczenie pracy podwładnych, pobudzające do dostrzegania pozytywnych aspektów przyszłości, motywujące i inspirujące podwładnych do większego zaangażowania w osiąganie celów organizacyjnych w oparciu o pociągającą wizję przywódcy. Stymulowanie intelektualne zachowania wspierające formułowanie nowych rozwiązań, stymulujące do kreatywnego i innowacyjnego podejścia do zadań organizacyjnych, dostrzegania nowych problemów i podnoszenia umiejętności, wykorzystania nowych opcji realizacji zadań. Podejście indywidualne zachowania wspierające i mentorskie w odniesieniu do każdego z podwładnych; przywódca dostrzega indywidualne umiejętności, potrzebę rozwoju i osiągnięcia podwładnych; akceptuje różnice indywidualne wśród podwładnych, co prowadzi do zindywidualizowanego sposobu kierowania. Podsumowanie Początkowo uważano, że kierownik ma wrodzone cechy, które ułatwiają lub przeszkadzają w skutecznym kierowaniu Współcześnie twierdzi się raczej, że kierownik jest tym efektywniejszy, im szerszy posiada repertuar stylów kierowania i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji Kierownik powinien więc poznawać różne style, warunki ich stosowania i dostosowywać swój styl do sytuacji, ale tak aby być w zgodzie z samym sobą PODSUMOWUJĄC, Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jaki słabych stron może modyfikować swoje zachowanie. W ogromnie konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały sukces w biznesie, a jednym z czynników, który może pomóc w realizacji takiego celu jest znajomość własnego stylu kierowania. 6