ĆWICZENIA III: PRZYWÓDZTWO AUTOR: WERONIKA POLC

Transkrypt

1 ĆWICZENIA III: PRZYWÓDZTWO TYTUŁ PREZENTACJI:POLC ĆWICZENIA III: PRZYWÓDZTWO WERONIKA

2 PRZYWÓDZTWO Przywództwo to wpływ na kształtowanie celów grupy lub organizacji, motywowanie zachowań dążących do osiągnięcia tych celów oraz budowanie kultury organizacji. Przywódca to osoba akceptowana przez innych w tej roli, potrafiąca wpływać na innych bez użycia siły.

3 WŁADZA W ORGANIZACJI Władza jest to zdolność do wpływania na innych: Władza formalna przyznawana przez hierarchię organizacyjną ludziom zajmującym konkretne stanowiska. Władza nagradzania możność udzielania lub cofania nagród (płaca, premia, itp.). Władza wywierania przymusu władza umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań przy użyciu zagrożenia psychicznego, fizycznego lub emocjonalnego. Władza przypisywana oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie. Władza ekspercka przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub kompetencji fachowych.

4 ZACHOWANIA PRZYWÓDCZE Badania na uniwersytecie Michigan: Zachowania przywódcze skoncentrowane na zadaniach: Zwracanie uwagi na pracę podwładnych Interesowanie się osiągnięciami zawodowymi pracowników Wyjaśnianie wszelkich procedur roboczych Zachowania przywódcze skoncentrowane na pracownikach: Tworzenie spójnego zespołu w celu zapewnienia zadowolenia z wykonywanej pracy

5 ZACHOWANIA PRZYWÓDCZE Badania na uniwersytecie w Ohio: Zachowania inicjujące strukturę: Wyraźnie określenie roli przywódcy i podwładnego Ustalenie formalnych sposobów komunikowania się Jasne reguły postępowania przy wykonywaniu poszczególnych zadań Zachowania mające wgląd na innych: Troska o podwładnych Zapewnienie przyjaznej atmosfery

6 SIATKA PRZYWÓDZTWA

7 SIATKA PRZYWÓDZTWA Zarządzanie klubowe - dbałość o potrzeby ludzi i o zadowolenie z wykonywanej pracy; tworzenie przyjaznej atmosfery. Zarządzanie zespołowe traktowanie celów organizacji jako wspólnej sprawy ; zwiększanie zaangażowania. Zarządzanie zrównoważone egzekwowanie wykonania zadań przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej satysfakcji z pracy.

8 SIATKA PRZYWÓDZTWA Zarządzanie zubożone wkładanie minimalnego wysiłku w realizację celów organizacji. Zarządzanie autorytarne zwiększanie wydajności pracy poprzez dobrze zorganizowanie.

9 SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO PRZYWÓDZTWA Nie ma idealnego modelu zachowań przywódczych. Właściwe zachowanie zależy od kilku zmiennych: Cech menedżera (system wartości, zaufanie do podwładnych, poczucie bezpieczeństwa) Cech podwładnych (chęć brania na siebie odpowiedzialności, poczucie niezależności, wiedzę, doświadczenie i zainteresowanie problemem) Sytuacji (typu organizacji, skuteczności grupy, typ problemu i czas na wykonanie zadania)

10 TEORIA NAJMNIEJ PREFEROWANEGO WSPÓŁPRACOWNIKA (NPW) Odpowiednie zachowanie przywódcze zależy od korzystności sytuacji z punktu widzenia przywódcy. O korzystności sytuacji decydują: Stosunki między przywódcą i podwładnymi Konstrukcja zadania Pozycja władcza

11 NPW Stosunki między przywódcą a grupą: Dobre, jeżeli panuje między nimi zaufanie i szacunek; jeżeli wszyscy darzą się sympatią. Złe, jeżeli brakuje zaufania, pracownicy nie okazują sobie szacunku.

12 NPW Konstrukcja zadania: Dobrze skonstruowane zadanie jest rutynowe, łatwe do zrozumienia, a grupa może je wykonać posługując się standardowymi procedurami. Źle skonstruowane zadanie jest złożone, wieloznaczne, przy rozwiązywaniu nie można się podeprzeć przykładami z przeszłości.

13 NPW Pozycja władcza: Mocną pozycję władczą posiada kierownik, który ma władzę wydawania poleceń, nagradzania i karania. Słabą pozycję władczą posiada kierownik, który musi uzyskać czyjąś zgodę dla swoich decyzji, który nie decyduje o nagrodach karach.

14 NPW Wg autorów styl przywódcy jest stały (określany za pomocą kwestionariusza NPW), dlatego to sytuacja powinna być dopasowana do kierownika. Jeżeli np. przywódca ma dobre stosunki z podwładnymi, zadanie jest źle skonstruowane, a pozycja władcza słaba, to najlepiej sprawdzi się styl zorientowany na ludzi. Jeżeli przywódca jest zorientowany na zadania, to należy np. lepiej skonstruować zadanie, aby dopasować sytuację do stylu.

15 MODEL VROOMA YETTONA JAGO Model VYJ przewiduje, jakiego zaangażowania podwładnych wymagają różnego rodzaju sytuacje. O skuteczności decyzji przesądza: Jakość decyzji obiektywny wpływ na wyniki działania Akceptacja decyzji aprobowanie jej przez grupę i ich zaangażowanie

16 MODEL VROOMA YETTONA JAGO W zależności od sytuacji, menedżerowie powinni stosować jeden z 5 stylów podejmowania decyzji: AI menedżer sam podejmuje decyzję. AII menedżer prosi podwładnych o informacje, ale decyzję podejmuje sam. Podwładni mogą być o niej poinformowani albo nie. KI - menedżer informuje o sytuacji; prosi podwładnych o informacje i ocenę, ale decyzję podejmuje sam. KII menedżer i podwładni spotykają się jako grupa i omawiają sytuację, ale menedżer sam podejmuje decyzję. GII menedżer i podwładni spotykają się jako grupa i omawiają sytuację oraz wspólnie podejmują decyzję.

17 MODEL VROOMA YETTONA JAGO Pytanie pomocnicze: QR Wymaganie jakości: Jak ważna jest techniczna jakość tej decyzji? CR Wymaganie zaangażowania: Jak ważne jest zaangażowanie podwładnego w realizację decyzji? LI Informacja przywódcy: Czy mam wystarczające informacje do podjęcia decyzji wysokiej jakości? ST Konstrukcja problemu: Czy problem jest dobrze skonstruowany? CP Prawdopodobieństwo zaangażowania: Gdybyś miał podejmować decyzję sam, to czy z rozsądnym prawdopodobieństwem można założyć, że twoi podwładni będą zaangażowani w realizację? GC Zgodność celu: Czy cele organizacji, które mają być osiągnięte po podjęciu decyzji, podwładni uważają za własne? CO Konflikt podwładnych: Czy możliwe jest wystąpienie konfliktu pomiędzy podwładnymi w przedmiocie preferowanych rozwiązań? SI Informacja podwładnych: Czy podwładni mają wystarczające informacje, by podjąć decyzję wysokiej jakości?

18

19 PRZYWÓDZTWO EWOLUCYJNE Styl przewodzenia powinien zmieniać się w zależności od stanu gotowości podwładnych. Gotowość podwładnych oznacza: Pragnienie osiągnięć Skłonność do przyjmowania odpowiedzialności Posiadanie wykształcenia, doświadczenia i umiejętności

20 PRZYWÓDZTWO EWOLUCYJNE Zachowania zorientowane na wzajemne stosunki duży nacisk mały nacisk mały nacisk Podwładni potrafią wykonywać zadania, ale nie mają motywacji. Menedżer dba o atmosferę. Podwładni samodzielnie rozwiązują zadania, nie oczekują nadzoru. (4) Pracownicy zaznajomili się z procedurami, wzrasta zaufanie do przywódcy. Potrzebna jest zachęta do działania. (2) Menedżer uczy podwładnych wykonywania zadań, regulaminu i procedur. Pracownik nie potrafi pracować samodzielnie. (1) duży nacisk Zachowania zorientowane na zadania

21 PRZYWÓDZTWO EWOLUCYJNE Najlepsze zachowania przywódcze w poszczególnych etapach: Kierujący zapewnianie jasnych instrukcji i szczegółowych wskazówek. Trenujący zachęcanie do dwustronnej komunikacji, budowanie pewności siebie i motywowanie przy jednoczesnym kontrolowaniu. Wspierający wspólne podejmowanie decyzji, brak prowadzenia za rękę. Delegujący zlecanie wykonywania odpowiedzialnych zadań podwładnym.

22 PRZYWÓDZTWO TRANSAKCYJNE I TRANSFORMACYJNE Przywódca transakcyjny: Prowadzi wymianę z podwładnymi Nieustannie identyfikuje, modyfikuje i zaspokaja potrzeby podwładnych Używa kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu Przywódca transformacyjny: Motywuje pracowników do przesuwania swoich granic Przekazuje swoją wizję, pokonuje przeszkody Poszukuje nowych szans i przemienia zagrożenia w okazje

23 POZNAŃ UL. E. ESTKOWSKIEGO 6 Rektorat tel Dziekanat tel Księgowość tel Kadry tel fax rektorat@wsl.com.pl DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ