KIEROWNICY, ICH RODZAJE I PRACOWNICY KIEROWNIK (PRZEŁOŻONY) ONY) MENEDŻER ER KIEROWNIK TO OSOBA ZARZĄDZAJ DZAJĄCA ZASOBAMI LUDZKIMI I INNYMI ZASOBAMI

Transkrypt

1 KIEROWANIE W ORGANIZACJI 1. KIEROWNICY, ICH RODZAJE I PRACOWNICY 2. GRUPY FORMALNE I NIEFORMALNE 3. ISTOTA, ŹRÓDŁA, RODZAJE WŁADZY. W 4. PRZYWÓDZTWO W ORGANIZACJI: a. ISTOTA, CECHY ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH b. MODELE (SIATKA) I STYLE KIEROWANIA c. MODELE SYTUACYJNE

2 KIEROWNICY, ICH RODZAJE I PRACOWNICY KIEROWNIK (PRZEŁOŻONY) ONY) MENEDŻER ER KIEROWNIK TO OSOBA ZARZĄDZAJ DZAJĄCA ZASOBAMI LUDZKIMI I INNYMI ZASOBAMI ORGANIZACJI.TO OSOBA PRACUJĄCA CA Z LUDŹMI I POPRZEZ NICH ODDZIAŁYWUJ YWUJĄCA NA REALIZACJĘ CELÓW W ORGANIZACJI. PODWŁADNY TO OSOBA NIE ZAJMUJĄCA STANOWISK KIEROWNICZYCH. O ZRÓŻNICOWANYCH CECHACH OSOBOWYCH. RODZAJE KIEROWNIKÓW: W: SZCZEBEL I OBSZAR DZIAŁANIA ANIA GRUPY FORMALNE I NIEFORMALNE. GRUPĘ MOŻNA ZDEFINIOWAĆ JAKO DWOJE LUB WIĘCEJ OSÓB, KTÓRE WSPÓŁDZIA DZIAŁAJĄ I WZAJEMNIE NA SIEBIE ODDZIAŁYWUJA W DĄŻD ĄŻENIU DO OSIĄGNI GNIĘCIA WSPÓLNEGO CELU. TRZY RODZAJE GRUP FORMALNYCH: GRUPY NAKAZOWE OBEJMUJĄCE KIEROWNIKÓW W I PODWŁADNYCH KOMITETY TO STAŁE E GRUPY FORMALNE REALIZUJĄCE DŁUGOOKRESOWE ZADANIA NIE POWIĄZANE WIĘZIAMI NAD I PODRZĘDNO DNOŚCI. DORAŹNE GRUPY FORMALNE TWORZĄCE ROZWIĄZANIA ZANIA DLA ZESPOŁÓW W ZADANIOWYCH I Z CHWILĄ ICH ZAKOŃCZENIA ROZWIĄZYWANE. ZYWANE.

3 Menedżer er - osoba, której podstawowym zadaniem jest organizacja procesów w działania. ania. W szczególno lności menadżerem erem jest ktoś kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Szczeble zarządzania menadżer erów w można sklasyfikować w zależno ności od szczebla organizacji : najwyższego, średniego lub pierwszej linii Dziedziny (obszary) zarządzania menadżer erów w można podzielić na menadżer erów w marketingu finansów w eksploatacji (operacji), zasobów w ludzkich, administracyjnych i innych

4 ISTOTA, ŹRÓDŁA, STRUKTURA, SPOSÓB SPRAWOWANIA WŁADZYW WŁADZA TO ZDOLNOŚĆ JEDNOSTKI (GRUPY) DO ODDZIAŁYWANIA NA DOWOLNY ASPEKT DZIAŁALNO ALNOŚCI ORGANIZACJI. ŹRÓDŁA A WŁADZY W W OTOCZENIU I WEWNĄTRZ ORGANIZACJI STRUKTURA WŁADZY: W AUTOKRATYCZNA, ZDECENTRALIZOWANA ROZPROSZONA; SPOSÓB B SPRAWOWANIA WŁADZY: W PRZYMUS, CONSENSUS, PRZETARG PRZYWÓDZTWO W ORGANIZACJI 1. ISTOTA I UWARUNKOWANIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH PRZYWÓDZTWO KIEROWNICZE TO PROCES KIEROWANIA I WPŁYWANIA NA DZIAŁALNO ALNOŚĆ CZŁONK ONKÓW W GRUPY W REALIZACH ICH ZADAŃ. 2. MODELE STYLI KIEROWANIA-SIATKA KIEROWNICZA KRYTERIA: ORIENTACJA NA ZADANIA; ORIENRACJA NA STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE. SIATKA KIEROWNICZA - 5 MODELI STYLI KIEROWANIA 3. MODELE SYTUACYJNE KIEROWANIA W CYKLU ŻYCIA ORGA NIZACJI.

5 Model struktury władzyw Źródła a władzy: w normy prawne normy społeczne zasoby / wiedza zawieranie / rozwiązywanie zywanie umowy o pracę nagrody / kary charyzma powstrzymywanie się od wysiłku rozpoczynanie / wstrzymywanie działań w organizacji

6 Naczelne kierownictwo Średnie i niższe szczeble zarządzania Aspiracje Percepcja otoczenia Typ działania strategicznego Zmiana działania strategicznego Technokracja Ośrodki w otoczeniu

7 ośrodki władzy struktura władzy Ośrodki w otoczeniu Naczelne kierownic two Średnie i niższe szczeble zarządzan ia Technokracja autokratyczna zdecentralizow ana rozproszona 1, 2 1, 2 1, 2, 3, 4 3, 4, 5, 6, 8 3, 4, 5, 6, 8 3, 4, 5, 6, 8 3, 4, 5, 8 3, 4, 5, 7, 8 3, 7 3, 7, 8 proces Przymus Consensus Przetarg sprawowania władzy struktura władzy Autokratyczna (przedsiębiorstwa) sytuacja normalna wariant możliwy do zastosowania wariant możliwy do zastosowania Procesy i struktury władzy Zdecentralizowana (przedsiębiorstwa, instytucje niedochodowe) sytuacja kryzysu sytuacja normalna wariant możliwy do zastosowania Rozproszona (instytucje niedochodowe, przedsiębiorstwa przyszłości) sytuacja kryzysu wariant nierealny sytuacja normalna

8 Przywództwo Wyraża a się w zdolności jednostki do efektywnego wpływania na postępowanie powanie innych jednostek lub grup ludzi. Opiera się ono na łącznym wykorzystaniu władzy w formalnej i nieformalnej, Przejawia się również w zdolności do motywowania podwładnych i tych osób, którymi przywódca może e kierować tak, by postępowali powali zgodnie z jego wolą.. Przywództwo wynika z zestawu cech osobowości przywódcy, z jego postawy oraz z sytuacji, w jakiej realizowany jest ten proces Jak wynika z obserwacji, wszyscy podlegamy w pewnym okresie przywództwu, a w innym okresie sami jesteśmy przywódcami dcami.

9 Wyróżniaj niającą się osobą - przywódc dcą - można bez większego trudu zidentyfikować,, wystarczy obserwować,, czyja opinia jest najcenniejsza podczas kolegialnego wypracowywania decyzji, komu poświ więca się więcej uwagi podczas dyskusji, kto uzyskuje szybko zgodę i poparcie ogółu, a wreszcie najważniejsze niejsze - za kim podąż ąża a grupa. John W. Gardner sformułowa ował pięć kryteriów w pozwalających odróżni nić przywódc dców w od zwykłych ych kierowników w (menedżer erów): przywódca myśli długofalowo, d wybiegając c daleko poza problemy bieżą żące i horyzont okresu sprawozdawczego (rozliczeniowego); przywódca posiada szczególne, umiejętno tności radzenia sobie ze sprzecznymi potrzebami zespołu; przywódca przywiązuje zuje dużą uwagą do wizji, wartości i motywacji; przywódca nie akceptuje aktualnego stanu rzeczy, poszukuje lepszych, efektywniejszych rozwiąza zań; przywódca nie ogranicza się w swych zainteresowaniach do zakresu zadań zespołu, stara się nieustannie poszerzać zakres swych zainteresowań i wpływ ywów. w.

10 wysoka Styl zarządzania 1,9 Styl zarządzania 9,9 troska o ludzi Dbałość o potrzeby ludzi dla dobrych stosunków" prowadzi do powstania w organizacji przyjemnej przyjacielskiej atmosfery i do procy w dogodnym tempie Styl zarządzania 5,5 Dobra działalność organizacji jest możliwa pod warunkiem znalezienia równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem morale Efektywność pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy podwładnych; traktowanie celów organizacji jako wspólnej sprawy" prowadzi do stosunków nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem niska Styl zarządzania 1,1 Wydajność w procy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, że rola czynnika ludzkiego jest minimalna Styl zarządzania- 9,1 Poprzestawanie na minimum -wysiłku potrzebnego da wykonania pracy wystarczy, oby utrzymać przynależność do organizacji niska troska o produkcję wysoka Siatka kierownicza R. Blake'a i S. Mouton (Manageriai Grid) Źródło: R. Blake.. J.S. Mouton. The Managerial Grid. Gulf Publishing Company, Houston, Taxas 1964 (za A. DuBrin, Praktyczna psychologia zarządzania, PWN, Warszawa 1979, s. 360).