Sylabus. Prof. dr hab. Tadeusz Gospodarek Zarządzanie strategiczne wykład

Prof. dr hab. Tadeusz Gospodarek Zarządzanie strategiczne wykład Wrocław - Opole 2014 Sylabus Kontekst zarządzania (ontologiczne podstawy ZS). Podmiot i przedmiot zarządzania strategicznego (podstawy epistemologiczne) Koncepcje związane z zarządzaniem strategicznym (ujęcia metodologiczne). Koncepcje szkół strategii w relacji do koncepcji zarządzania Struktura procesu tworzenia strategii. Procesy wdrażania strategii. Wybrane zagadnienia praktyczne zarządzania strategicznego. 1

Kontekst zarządzania 1. Perspektywa ontologiczna 2. Człowiek w systemie ekonomicznym 3. Równowaga ogólna 4. Model makroekonomiczny 5. Równowaga mikro - makro 6. Globalny łańcuch dostaw i sieć Perspektywa ontologiczna Zarządzać można jedynie jakąś uposażoną ontologią (podmiotem zarządzania) przez zmiany w czasie dowolnej jej cechy (lub zbioru cech) przedmiotów zarządzania). Dokonujemy w tym miejscu rozróżnienia podmiotu od przedmiotu zarządzania, wskazując na możliwość wydzielenia cechy ontycznej z podmiotowego bytu, której zmienność w czasie możemy obserwować. Zmienność wyizolowanej cechy w czasie ma charakter złożony ze względu na wpływ pozostałych cech na podmiot. Stąd spodziewany wynik aksjologiczny zarządzania na podstawie pomiaru zmian wyłącznie jednej cechy nie uprawnia do generalizacji wyniku na całość bytu. Co jest ontologią w zarządzaniu strategicznym? 2

Postulaty systemu Najbardziej ogólnym podmiotem zarządzania jest system społeczno -ekonomiczny generujący wartość w otoczeniu lub jego dowolny podsystem (przykładem może być organizacja). 1. Podmiot zarządzania realizuje określone procesy biznesowe wykorzystując dostępne mu zasoby, relacje i kompetencje, tworzy wartość w otoczeniu. 2. Otoczenie poprzez zarządzanie w skali makro tworzy reguły gry i warunki funkcjonowania systemu generującego wartość w skali mikro, w formie specyficznego ekosystemu społeczno-ekonomicznego. 3. Każdy podmiot zarządzania prowadzi grę przeciwko otoczeniu, której wynikiem jest określona alokacja wartości generowanej na rynku (w otoczeniu), wymiana kapitału i informacji z otoczeniem oraz zrównoważona struktura jego ekosystemu społeczno-ekonomicznego. 4. W swoim ekosystemie społeczno-ekonomicznym system generujacy wartość pozostaje w stanie równowagi dynamicznej mikro-makro, dzięki realizacji procesów biznesowych, zachowaniom inteligentnym i odpowiedniemu zarządzaniu w skali mikro. 5. Zarządzanie wykonywane jest przez podejmowanie i wdrażanie szeregu decyzji, których skutki ustalają położenie (stan) podmiotu zarządzania w danym ekosystemie społeczno-ekonomicznym w danej chwili czasu. 6. Spełniona jest zasada ciągłości zmiany stanu systemu w czasie. 7. Wartość kreowana przez dowolny system generujący wartość określana jest przez charakterystyczny dla niego łańcuch wartości. Człowiek w systemie generującym wartość W działalności biznesowej człowiekowi należy przypisać następujące domeny aktywności nie dające się zastąpić przez systemy fizykalne oraz technologię SI: Przedsiębiorczość i innowacyjność, Podejmowanie i wykonanie decyzji, Komunikowanie się, kreowanie zasobów informacji i wiedzy, Tworzenie wartościowych zasobów i kluczowych kompetencji, Budowanie układów relacji oraz struktur organizacyjnych, Tworzenie struktur społecznych, ekonomicznych oraz władzy, Podejmowanie ryzyka i prognozowanie, Definiowanie wartości, Podejmowanie działań inteligentnych, Uczenie się i samorefleksja. Powyższe stanowi o złożoności zagadnień zarządzania oraz o braku możliwości ścisłej kwantyfikacji stanu systemu generującego wartość i zupełności opisu formalnego procesów. 3

Reguła przekory (LeChatêliera) Dowolny system generujący wartość wraz z otoczeniem tworzy pewien układ mikro-makro wzajemnie oddziaływujący ze sobą Układ ten jest zarządzany w skali mikro (wewnętrznie) oraz w skali makro (zewnętrznie). Zachodzą przy tym ciągłe zmiany parametrów wewnętrznych i zewnętrznych opisujących system w czasie, powodujące zmiany ilościowe i jakościowe generowanej wartości. Zarówno system, jak i jego otoczenie wykazują działania optymalizacyjne i przejawiają zachowania inteligentne, wykorzystując sprzężenia zwrotne. W układzie ustalany jest ciągle stan równowagi dynamicznej mikro-makro. Twierdzenie: Każda decyzja (wewnątrz lub zewnątrz systemowa), będąca aktem wykonawczym zarządzania, stanowi zaburzenie istniejącej równowagi dynamicznej układu. Na każde wychwianie z położenia równowagi, system reaguje tak, aby zmniejszyć w jak największym stopniu skutki zaistniałego zaburzenia. Zasada LeChatêliera stanowi ujemne sprzężenie zwrotne. Przykład działania reguły przekory Po 11 miesiącach roku 2013 dochody z papierosów były o 1,9 proc., czyli 327 mln zł niższe niż rok wcześniej i sięgnęły prawie 16,8 mld zł, chociaż wg rządowych planów miały być wyższe. Spada też sprzedaż papierosów - w ciągu ostatniej dekady z 75 do 55 mld sztuk, a rośnie konsumpcja e-papierosów, z których korzysta już co dziesiąty palacz. 150 mln zł straty, zamiast zaplanowanych 780 mln zł dodatkowych dochodów budżetowych przyniesie planowana przez rząd podwyżka o 15% akcyzy na napoje spirytusowe. To wnioski z opublikowanego raportu Instytutu Sobieskiego. Eksperci powołując się na dane historyczne i prognozy rynkowe podkreślają, że spadek sprzedaży mocnych alkoholi będzie dużo większy niż założony w ustawie. 4

Łańcuch wartości Porter M. E., Competitive Advantage, Free Press, 1985. Cykl życia systemu generującego wartość WIELKOŚĆ Duży Mały Wytyczenie kierunku Kreatywność Dodanie wewnętrznych systemów Rozwój pracy zespołowej Potrzeba delegacji uprawnień i kontroli Potrzeba przywództwa Potrzeba rewitalizacji Potrzeba walki z biurokracją Etap I Etap II Etap III Etap IV przedsiębiorca wspólnota formalizacja przekształcenia Nadanie kierunku, odrodzenie Kontynuacja dojrzałości Schyłek ETAP ROZWOJU 5

Fundamentalne uogólnienia obserwacji Dotychczasowe badania struktury biznesu, oddziaływań ekonomicznych, zachowań organizacji oraz ekosystemów społecznoekonomicznych pozwalają postawić tezy o charakterze paradygmatów, wymienione poniżej. Nie istnieje jedyny uniwersalny: model struktury i działania organizacji, sposób zarządzania dowolną organizacją, cel działania dowolnej organizacji i sposób jego osiągnięcia, łańcuch wartości dowolnej organizacji. Przy tym kluczowym elementem powyższych zdań jest słowo jedyny. Równowaga ogólna G. Debreu Założenia (ekonomii otwartej) Można skonsumować tylko tyle ile zostanie wyprodukowane. W przestrzeni dóbr konsument może swobodnie dokonywać wyborów (preferencje), W przestrzeni produktów, każdy producent ma swobodny dostęp do rynku, Występuje idealna konkurencja, Istnieje pełny dostęp do informacji. Wówczas Istnieje równowaga ogólna na rynku. Model mikroekonomiczny ADM ma zastosowanie. 6

Czy założenia teorii równowagi ogólnej są spełniane? Czy istnieje pełny dostęp do informacji? Nie, od kiedy funkcjonuje marketing oraz tajemnica firmowa. Czy każdy producent ma swobodny dostęp do rynku? - Nie, ponieważ występuje interwencjonizm, ochrona własności intelektualnej, cła i podatki oraz wiele innych podobnych barier. Czy występuje idealna konkurencja? Nie, ponieważ sieci globalne monopolizują rynki, a tworzone kartele są ponadnarodowe. Czy konsument może swobodnie dokonywać wyborów? Nie, bo jest dezinformowany, atakowany przez marketing, protekcjonizm oraz sieci. Wniosek: Nie istnieje w praktyce ekonomia otwarta (stanowiąc jedynie pewien model wyidealizowany). Stąd, równowaga makro jest nietrwałym konstruktem dynamicznym. Model makroekonomiczny. Obiegi: kapitału produkcji dóbr, usług i pieniądza 7

Równowaga mikro-makro Globalny łańcuch dostaw T. Gospodarek, M.B. Neace Global Supply Chains as Multi-category, Intertwined Systems; B&ESI Conference Split, 6-9.07.2011 8

Aspekt ontologiczny Czy zarządzanie strategiczne jest uzasadnionym bytem? Czy zarządzanie strategiczne powinno być uznane jako wyróżniony byt? Aby zarządzenie strategiczne można było uznać za zasadnie wyodrębniony byt w sensie ontologicznym, konieczne jest udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: 1. Jak właściwości zarządzania strategicznego odnoszą się do niego samego? 2. Jakie funkcje zarządzania strategicznego wyróżniają go jako wyizolowany byt? 3. Jak zarządzanie strategiczne bytuje w otoczeniu? 4. Jakie uposażenie można przypisać zarządzaniu strategicznemu? 5. Jaki jest zbiór desygnatów istnienia zarządzania strategicznego? 6. Kiedy zarządzanie strategiczne przestaje istnieć w odróżnieniu od zmiany jego charakteru i uposażenia? 9

Zarządzanie strategiczne jest Zbiór własności Ciągiem usystematyzowanych analiz, prognoz, celów i decyzji dotyczących położenia społeczno-ekonomicznego systemu generującego wartość, a wynikających ze zdefiniowanej strategii. Projektem zmian łańcucha wartości lub struktury organizacji, określonym w formie strategii w dłuższym horyzoncie czasowym. Sposobem realizacji wizji położenia społeczno-ekonomicznego przedmiotu zarządzania po pewnym czasie (horyzoncie prognozy), określonym w formie strategii. Układem projektów optymalizacyjnych ukierunkowanych na prognozowane cele dalszego horyzontu czasowego przedmiotu zarządzania, zebranych w formie strategii. Zbiorem działań zmieniających poziom innowacyjności oraz przedsiębiorczości systemu generującego wartość, realizowanych w ramach zdefiniowanej strategii. Funkcje wyróżniające Zarządzanie strategiczne Dotyczy dłuższego horyzontu czasowego (prognozy) oraz zdefiniowanej wizji przedmiotu zarządzania w formie mierzalnej, Dotyczy całego przedsiębiorstwa lub jednostki biznesowej struktury złożonej (SBU), Wymaga istnienia planu działania (strategii), zawierającej zdefiniowane cele, sposoby ich realizacji, metody pomiaru efektów zmian w czasie. Zawsze dotyczy zmiany stanu lub położenia społecznoekonomicznego przedmiotu zarządzania w czasie lub jego łańcucha wartości. Jest ukierunkowane na optymalizację funkcjonalności, produktywności oraz stabilności przedmiotu zarządzania (może nim być np. rachunkowość lub ryzyko). 10

Jak zarządzanie strategiczne bytuje? Ustala ciąg projektów zmian położenia społeczno-ekonomicznego, zmian łańcucha wartości lub zmian funkcjonalności przedmiotu zarządzania w formie odpowiedniej strategii. Kreuje i realizuje procesy wdrożenia i realizacji strategii, wykorzystując specyficzne metody teorii zarządzania strategicznego oraz optymalizacji biznesowej. Tworzy wiedzę, metodologię oraz metodykę projektowania i wdrażania zmian przedmiotu zarządzania, specyficzną dla siebie. Grupuje specjalistów oraz teoretyków związanych z zagadnieniami i problemami prognozowania gospodarczego i przeprowadzania różnych form optymalizacji podmiotów gospodarczych w czasie. Definiuje stany optymalne przedmiotów zarządzania poprzez podmioty zarządzające w formie celów strategicznych i sposoby kontroli ich realizacji. Ustala metody analityczne i kontrolno pomiarowe w formie specyficznych procedur zarządzania strategicznego (SWOT, PEST, McKinsey, Macierz GE ) Jakie uposażenie ontyczne? Zarządzanie strategiczne posiada: zbiór metod, zbiór najlepszych praktyk i wzorce postępowania (studia przypadku), strukturę logiczną, teorię opisową oraz epistemologię, grupę osób identyfikujących się z problematyką zarządzania strategicznego, literaturę przedmiotu oraz społeczność wirtualną. sposoby tworzenia strategii, formułowania misji, wizji kwantyfikowalnych celów oraz metody realizacji projektów strategicznych i kontroli rezultatów, zbiór analiz strategicznych oraz procedur realizacji, specyficznych dla zarządzania strategicznego, zakres wiedzy know-how, know-what i know-where, w odniesieniu do podmiotu generującego wartość, 11

Desygnaty istnienia Zdefiniowana strategia w systemie generującym wartość, Istnienie projektów zmiany procesów, reorientacji biznesowej, struktury zasobów, relacji, etc. dla których można ustalić funkcje celu, Istnienie wyników pomiarów i analiz położenia spoleczno ekonomicznego organizacji w czasie, Istnienie zespołu ludzi identyfikujących się z procesami wdrażania strategii, Istnienie zapisów dokumentujących decyzje strategiczne oraz uchwały zarządu, Obserwowalne zmiany struktury zasobów lub relacji w obszarze łańcucha dostaw, Przejawy nowych aktów przedsiębiorczości oraz innowacyjności w obrębie struktury systemu. Kiedy zarządzanie strategiczne przestaje istnieć? Kiedy strategia zostaje zrealizowana, a nowa nie pojawia się (ustanie procesów zmiany). Kiedy organizacja trwale traci zdolność do generowania wartości (bankructwo). Kiedy struktura zostaje podzielona w sposób uniemożliwiający identyfikację zasadniczego podmiotu (rozpad korporacji). Kiedy kończy się proces likwidacji podmiotu gospodarczego w postępowaniu likwidacyjnym. Kiedy syndyk masy upadłościowej kończy proces sprzedaży majątku. Kiedy przedmiot zarządzania zostaje zlikwidowany na drodze wrogiego przejęcia. 12

Co jest zmianą strategiczną organizacji? Zmianą organizacji są różnice pojawiające się po czasie jej cech ontycznych, uposażenia, funkcjonalności, powodujące zmiany użyteczności i sposobów bytowania, np.: redefinicja łańcucha wartości, modernizacja struktury zasobów, zmiany układu władzy i relacji, zmiany układu interesariuszy, zmiany struktury procesów, zmiany formy własności nie powodujące utraty tożsamości, rebranding oraz zmiana nazwy optymalizacja funkcjonlności. Jak zbudować wiedzę o zarządzaniu strategicznym (Elementy epistemologii) Uzasadnienie bytu zarządzanie strategiczne Jak zdefiniować zarządzanie strategiczne? Zakres zarządzania strategicznego Jakie są funkcje zarządzania strategicznego? Co jest podmiotem i przedmiotem? 13

Horyzont czasowy zarządzania i decyzji Zarządzanie operacyjne (0 1 miesiąca) Bieżące procesy produkcyjne i decyzje, umożliwiające ciągłość funkcjonalną systemu generującego wartość (bieżąca dokumentacja operacyjna działalności). Zarządzanie taktyczne (kwartał roku) Planowanie krótkookresowe, kwartalne i roczne harmonogramy produkcji, monitoring położenia ekonomicznego systemu w czasie (raporty finansowe). Zarządzanie strategiczne (więcej niż rok) Wyznaczanie kierunków działania w średnim i dłuższym horyzoncie czasowym i monitorowanie realizacji założeń strategii. (strategia i raportowanie jej poziomu realizacji). Horyzont czasowy zarządzania 14

Jak definiować zakres wiedzy o zarządzaniu strategicznym? EPISTEMOLOGIA ONTOLOGIA Co istnieje? Co i jak wiemy? Jak postępować? METODOLOGIA AKSJOLOGIA Jak ocenić? 1. Metody zarządzania 2. Dobre praktyki 3. Szablony ocen 4. Modele semantyczne 5. Oceny jakościowe 6. Oceny ilościowe 7. Wzorce zachowań 8. Plany i strategie 9. Oddziaływania 10. Relacje 11... Możliwe przykłady zagadnień Jak bytuje zarządzanie strategiczne? O Jak ocenić istnienie tego co istnieje? A/O Co wiemy o istnieniu E/O Co wiemy o uposażeniu bytu E/O Jak ocenić to, co wiemy A/E Jakie zdanie jest sądem prawdziwym - E Co jest prawdą na temat ontologii E Jak ocenić czy sąd jest prawdziwy A/E Jak postępować żeby coś wiedzieć M/E Jak pozyskać wiedzę pewną? M/E/A Jak postępować żeby wiedzieć o tym co istnieje M/E/O Jak ocenić postępowanie na temat tego co wiemy o tym co istnieje A/M/E/O. 15

Pytania epistemologiczne Czym jest zarządzanie strategiczne, jako wiedza? Jaka jest definicja zarządzania strategicznego? Co jest podmiotem i przedmiotem zarządzania strategicznego? Jakie są granice poznania zarządzania strategicznego? Jakie kryterium demarkacji można przyjąć dla sądów w obszarze zarządzania strategicznego? Czy strategia i prognoza może być prawdą? Jaka jest teoria zarządzania strategicznego? Czy istnieje reprezentacja formalna zarządzania strategicznego? Modelowanie w zarządzaniu Dominacja analogii Obszar przenikania Dominacja metafor 16

Zagadnienia zarządzania Pod koniec lat 90-tych ukształtowało się 6 nurtów budowania wiedzy w obszarze zarządzania oraz nauk o zarządzaniu: 1. Human resources (Zasoby ludzkie) 2. Operations management (Badania operacyjne) 3. Strategic management (Zarządzanie strategiczne) 4. Marketing management (Marketing) 5. Financial management (Zarządzanie finansami) 6. Information technology management (Zarządzanie IT) Zarządzanie strategiczne zostało wyodrębnione jako samodzielna subdyscyplina wiedzy w obszarze nauk o zarządzaniu. Kluczowe pytania do strategów Co stanowi wartość generowaną przez system? Jakie dobra produkować i w jakiej ilości? Jak pożądane dobra wyprodukować? Dla kogo produkować i jak alokować na rynku? Jak i co optymalizować? Skąd wziąć zasoby i jak je zorganizować? Jak zbudować wiedzę i kluczowe kompetencje? Jak reagować na zmienność otoczenia? Jak ograniczyć niepewność? Jak przewidzieć przyszłość? 17

Imperatywy managementu strategicznego Ograniczyć niepewność decyzji i prognoz, Zmniejszyć niepewność i ryzyko strategii, Osiągnąć założony skutek działania w czasie, Osiągnąć zakładane cele długoterminowe, Pozostać na pozycjach złotej zasady postępowania, Przewidzieć skutki podejmowanych decyzji, Utrzymać w czasie równowagę mikro makro, Dokonać przemian optymalizujących funkcjonalność, Poprawić użyteczność i stabilność zarządzanego systemu. Utworzyć unikatowe zasoby i kluczowe kompetencje. Jaką wiedzą dysponujemy Manager oczekuje wsparcia decyzyjnego przez wiedzę uprawdopodobnioną, a dodatkowo żąda zredukowania niepewności oraz pomiaru dla celów optymalizacji. Istnieją zagadnienia zarządzania, wymagające dokładnego pomiaru i mierzalne (wskaźniki realizacji strategii, budżet). Istnieją metody ilościowe, gwarantujące uzyskanie wiedzy pewnej o przeszłości (sprawozdania finansowe, statystyka). Istnieje wiedza jakościowa opisująca zjawiska, procesy, obiekty, etc (teorie cząstkowe zarządzania i ekonomii). Istnieją metody prognozowania i porównań modelowych, w tym analogie i metafory (analizy portfelowe, PEST, SWOT, etc.) Istnieją standardy i najlepsze praktyki postępowania. 18

Prawdziwość sądów w zarządzaniu Sądy o faktach (struktura poziomów uprawdopodobnienia) Poziom 0 komunikaty postrzeżeniowe, wypowiadane w pierwszej osobie, typu tu i teraz, np. Mam przed sobą pismo z urzędu, Poziom 1 jednostkowe sądy o obserwowalnych przedmiotach lub zdarzeniach, rachunek który mam zapłacić, jest nieprawidłowy. Poziom 2 empiryczne uogólnienia, wynikające z prawidłowości pojawiających się w obserwowanych przedmiotach lub zdarzeniach, np. Realizacja strategii powoduje osiągnięcie założonych celów. Poziom 3 ścisłe prawa doświadczalne, dotyczące mierzalnych wielkości fizycznych, np. Prawo malejącej użyteczności krańcowej. Poziom 4 teorie naukowe, które są nie tylko ścisłe i ogólne, ale zakładają istnienie wielkości abstrakcyjnych, nieobserwowalnych, np. Teoria gier, zakłada istnienia równowagi w sensie Nasha. Należy również rozważyć dodatkowy poziom prognostyczny: Poziom 5 przewidywania i prognozy, które dotyczą przyszłości podmiotu, weryfikowalne eksperymentalnie po czasie, którego dotyczą. Zdania te nie są sądami o faktach w sensie ścisłym ale wyobrażeniami o przyszłych faktach z określonym prawdopodobieństwem prawdziwości. Ograniczenia teorii zarządzania Nie istnieje jedna, uniwersalna forma organizacji, satysfakcjonująca wszystkich jej interesariuszy, nie istnieje jeden, uniwersalny sposób uzyskania wyniku w zarządzaniu systemem generującym wartość, np. organizacją, siecią. nie istnieje jeden, uniwersalny opis formalny systemu zarządzanego, generującego wartość, Nie ma możliwości opisu rozwoju w czasie systemu generującego wartość za pomocą skończonej liczby parametrów. Wszelkie wnioskowanie na temat przyszłości systemu generującego wartość jest niepewne (niepewność strategii). ALE Istnieje ogólna teoria zarządzania, w której można wyróżnić szereg podteorii o równoważnej mocy cząstkowych opisów i wyższym poziomie spójności niż teoria ogólna. Istnieją wzorce postępowania, dobre praktyki i metodologia pomiarów Istnieją przykłady (studia przypadku) udanych wdrożeń strategii. Istnieją historyczne osiągnięcia zarządzania, aktualne do dzisiaj. 19

Metodologia zarządzania strategicznego Zmiana produktywności organizacji Optymalizacja procesów organizacji Użyteczność zespołu ludzkiego Budowanie kapitału intelektualnego Kierunek zasobowy Kierunek rynkowy Zmiana relacji i oddziaływań Podejście systemowe Zmiana strategiczna Rozwój koncepcji zarządzania Zarządzanie strategiczne wykorzystuje koncepcje historyczne do budowania własnych dróg metodologicznych rozwoju oraz stabilizacji rynkowej. 20

Produktywność organizacji Zarządzanie strategiczne produktywnością: 1. Logistyka wewnętrzna i zewnętrzna 2. Usprawnienie procesów wytwórczych 3. Systemy jakości 4. Planowanie i kontrola 5. Zarządzanie produktem 6. Organizacja oparta na wiedzy Przemysłowa szkoła zarządzania Historyczne kroki milowe Frederick Winslow Taylor - pomiar pracy - chronometrażowanie - praca na akord - 1902 shop management Zarządzanie naukowe Frank Bunker Gilbreth Lillian Evelyn (Moller) Gilbreth - badania ruchów roboczych - metoda cyklograficzna - metoda chronocyklograficzna - metoda filmowa - katalog 17 mikroruchów (therbligów) 21

Zarządzanie naukowe Cykl studiów relacji pomiędzy człowiekiem i procesem produkcyjnym, w wyniku czego możliwym stało się redefiniowanie procesów produkcyjnych i ich optymalizacja pod kątem wydajności. W. Taylor sformułował cztery zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa: Analizuj sposoby, w jaki pracownicy wykonują zadania, gromadząc wiedzę, eksperymentuj nad optymalizacją wykonania, Zapisz nowe zadania do wykonania w formie instrukcji i reguł standaryzowanych, Starannie dobierz pracowników pod względem posiadanych kwalifikacji do wykonywanych zadań i naucz ich procedur, Ustal minimalny poziom kwalifikacji i płać według osiągniętego rezultatu. Po kilkunastu latach funkcjonowania zarządzania naukowego w praktyce zidentyfikowano kilka istotnych problemów: Praca wyspecjalizowana na taśmie była nudna i frustrująca, Poprawa umiejętności i wydajności nie powodowała wzrostu wynagrodzenia, Znacząca poprawa wydajności procesów produkcyjnych zwiększała bezrobocie, Wraz z uproszczeniem czynność wzrastała ilość pożądanej pracy od pracownika, Duża rotacyjność robotników pracujących na taśmie obniżała wynik ekonomiczny. Rola pracownika w procesie produkcyjnym została sprowadzona do roli dodatku do maszyny Henry Ford - koncepcja linii produkcyjnej - wzrost wydajności pracy - podział operacji na najprostsze czynności - możliwość zatrudnienia nisko-wykwalifikowanych pracowników Henry Laurence Gantt Zarządzanie naukowe - System pracy akordowej - Motywacja jako czynnik wzrostu wydajności - Harmonogramowanie produkcji - Wykres Gantta Harrington Columbus Emerson 1. Jasno określony cel. 2. Zdrowy rozsądek. 3. Fachowa rada. 4. Dyscyplina. 5. Uczciwe postępowanie. 6. Niezawodne sprawozdania. 12 zasad wydajności (1913) 7. Czasowy plan przebiegu działania. 8. Działanie powinno być ustalone. 9. Wzorce i normy. 10. Przystosowanie warunków. 11. Wzorcowe metody pracy. 12. Nagroda za wydajność. 22

Kierunek jakość Strategie optymalizacji produktywności przez systemy jakości Ku systemom zintegrowanym William Edwards-Deming 14 zasad jakości Wytrwale doskonal. Przyjmij filozofię nowego. Twórz jakość wraz z produktem. Porzuć praktykę najniższej ceny. Stale doskonal system produkcji i usług. Wprowadź zasadę szkolenia pracowników. Buduj przywództwo. Usuń strach. Usuń bariery pomiędzy wydziałami. Porzuć slogany. Eliminuj zarządzanie przez liczby. Usuń bariery odczuwania dumy z pracy Stwórz program edukacji i samodoskonalenia. Transformacja to zajęcie dla wszystkich. Cykl Deminga 23

Walter Andrew Shewhart - Statystyczna kontrola jakości (twórca), - Karta kontrolna, - Cykl Shewhartha Deminga Kaoru Ishikawa Model 5M+E Joseph Juran planowanie TQM kontrolowanie doskonalenie 10 Kroków TQM jakość trzeba zaplanować 1. Uświadomić potrzeby i szanse doskonalenia jakości. 2. Ustalić cele ciągłego doskonalenia. 3. Stworzyć organizację, która pomoże w realizacji zaplanowanych celów. 4. Przeszkolić wszystkich pracowników. 5. Przydzielić pracownikom zadania problemowe. 6. Informować o przebiegu procesu doskonalenia. 7. Okazywać uznanie pracownikom. 8. Ogłaszać wyniki doskonalenia. 9. Odnotowywać sukcesy. 10. Włączyć usprawnienia do procesów biznesowych. 24

Kierunek optymalność Lean manufacturing Kan Ban System Toyoty Japońskie systemy produkcji Masaaki Imai Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło 7 x żadnych Gemba Kaizen Kan Ban Po 3 latach od wprowadzenia systemu produkcji kanban, Toyota osiągnęła wyniki: 30% wzrost produkcji, 60% redukcja wszelkich zapasów, 90% redukcja braków, 15% redukcja przestrzeni produkcyjnej, 15% redukcja operatorów i personelu administracyjnotechnicznego. 1. żadnych braków, 2. żadnych opóźnień, 3. żadnych zapasów, 4. żadnych kolejek gdziekolwiek i po cokolwiek, 5. żadnych bezczynności, 6. żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, 7. żadnych przemieszczeń. M. Imai, Gemba Kaizen, Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2006. M. Imai, Kaizen, Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes, Warszawa 2007. 25

Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda Eiji Toyoda Taiichi Ohno Shingeo Shingo Japońska koncepcja organizacji i zarządzania produkcją oparta na chudej organizacji, sprawnej logistyce, redukcji marnotrawstwa oraz wysokiej jakości. Toyoda Sakichi Toyoda Kiichirō Toyoda Eiji Taiichi Ohno Shingeo Shingo System produkcyjny Toyoty System produkcyjny Toyoty 26

Michael J. Harry (Motorola) Bill Smith (Motorola) Jack Welch (GE) Doktryna jakości 6σ Doktryna Six Sigma stwierdza, że: Ciągłe wysiłki na rzecz stabilnych i przewidywalnych wyników procesów (tj. zmniejszenie zmienności procesu) mają kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Procesy produkcyjne i biznesowych mają cechy, które mogą być mierzone, analizowane, kontrolowane i ulepszane. Osiągnięcie trwałej poprawy jakości wymaga zaangażowania całej organizacji, szczególnie z kierownictwa najwyższego szczebla. Funkcje zawarte Six Sigma oprócz inicjatywy poprawy jakości obejmują: Czyste skupienie się na osiągnięciu wymiernych korzyści finansowych z każdego projektu Six Sigma. Zwiększony nacisk na silną rolę przywództwa w zarządzaniu i wsparcie procesów. Klarowne zobowiązanie do podejmowania decyzji na podstawie danych statystycznych i metod do sprawdzania, a nie założeń i domysłów. Optymalizacje organizacyjne Zarządzanie strategiczne optymalizacją w organizacji: 1. Funkcjonalność zarządzania i organizacji 2. Rola managera i władza w organizacji 3. Optymalizacja struktury organizacyjnej 4. Planowanie, kontrola, pomiar 5. Aspekt socjologiczny, przywództwo i władza 6. Rola pracy grupowej i budowania społeczności 7. Organizacja oparta na wiedzy Uniwersalistyczno-socjologiczna koncepcja zarządzania Historyczne kroki milowe 27

Benjamin Seebohm Rowntree 1896 8 godzinny dzień pracy 1906 plan emerytalny 1919 5 dniowy (44 godziny) tydzień pracy 1919 rady pracownicze 1922 poradnia psychologiczna 1923 nagrody z zysku Potrzeby człowieka w miejscu pracy Oliver Sheldon Służba społeczeństwu to podstawowy cel i główna idea przemysłu. Przemysł to nie maszyna, którą można rozpatrywać w kontekście wydajności lecz złożona forma ludzkich relacji. Przewodzenie ludziom wymaga cierpliwości, odwagi i ponad wszystko sympatii. Max Weber Sformułował koncepcję idealnej struktury biurokratycznej, która umożliwia harmonijny rozwój organizacji przez możliwość pełnej kontroli Idealna struktura powinna posiadać następujące cechy: Spisany system reguł i standardów zachowań pracowników, Czytelny system hierarchii i władzy, System selekcji i oceny pracowników, Jasno sprecyzowany układ zadań i ról. Weber zaproponował również pięć reguł idealnej biurokracji w biznesie: Władza ma prawo wymagać od ludzi odpowiedzialności za swoje działania. Pozycja w firmie powinna wynikać z kompetencji, a nie z kontaktów społecznych. Obowiązki dla każdego stanowiska mają być wyraźnie określone, tak żeby ludzie wiedzieli, czego się od nich oczekuje, Linie podziału władzy powinny być jasno określone, tak że pracownicy wiedzą kto podlega komu. Zasady, standardy, procedury operacyjne i normy stanowią przewodnik działalności firmy. Rozdzielność własności środków produkcji od funkcji administrowania. 28

Jules Henri Fayol Zmodyfikował koncepcję M. Webera doskonałej administracji. H. Fayol skupił uwagę na powinnościach menedżera i funkcjach zarządzania, proponując dla nich pięć kluczowych aspektów: 1. Przewidywanie, 2. organizowanie, 3. dowodzenie, 4. koordynowanie, 5. kontrolowanie. Funkcje kompetencyjne w organizacji dyrektorzy poznawcze Funkcje przedsiębiorstwa techniczne handlowe finansowe ubezpieczeniowe rachuby administracyjne administracja brygadziści społeczne techniczne 14 zasad administracji 14 zasad administracji Henri Fayola I 1. Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji. 2. Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.(autorytet formalny stanowisko, autorytet osobisty wypracowany) 3. Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami. 4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu. 5. Jednolitość kierownictwa w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich 6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy. 7. Wynagrodzenie sprawiedliwe nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie. 29

14 zasad administracji Henri Fayola II 8. Centralizacja stanu lub procesu. Stan jest to sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces - przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe. 9. Hierarchia przełożeni i podwładni. Określa ona wynikającą z hierarchii drogę służbową komunikacji wzajemnej "w układzie pionowym". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Czas takiej komunikacji jest zwykle długi, ale można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, podwładnych do dokonywania ustaleń między sobą, ale muszą oni informować szefa o treści uzgodnienia. 10. Ład czyli właściwe miejsce dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji. 11. Ludzkie traktowanie pracowników. 12. Stabilizacja personelu pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań. 13. Inicjatywa przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę. 14. Harmonijne zgranie personelu współpraca i synergia. Fayol H., Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle, H. Dunod et E. Pinat, Paris, 1918 Philip Selznick Macierz SWOT SWOT Teoria koopetycji Selznick, Philip (1948). "Foundations of the Theory of Organization". American Sociological Review 13 (1): 25 35 30

Peter Ferdinand Drucker Koncepcja zarządzania przez cele Koncepcja korporacji Rola zasobów w zarządzaniu Jedynym celem biznesu jest stworzenie klienta. Najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie. Plany to tylko dobre chęci, chyba że natychmiast przekształcają się w ciężką pracę. Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością. Drucker wyróżnił siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie: 1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. 2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. 3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji. 4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się. 5. Zarządzanie wymaga komunikowania się. 6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników. 7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient. Michael Martin Hammer James A. Champy Koncepcja reinżynieringu Reengineering oznacza fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników Zasady reengineeringu definiowane są jako: Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie, przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces biznesowy Zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową Zmianę roli pracowników z wykonawców na kreatorów rozwiązań (partnerstwo w procesie tworzenia produktu) Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na koordynującą i inspirującą) Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania) Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych 1993 Reinżynieria korporacji: Manifest rewolucji w biznesie 31

Organizacja oparta na wiedzy (innowacyjność) Ikujiro Nonaka Hirotaka Takeuchi model SECI Socialization, Externalization, Combination, Internalization) Nonaka I, Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Politext, Warszawa 2000. Komputerowe wspomaganie procesów Joe Orlicky Material Requirements Planning (MRP) Oliver W. Wight Manufacturing Resource Planning MRPII Management Information Systems (MIS) Integrated Information Systems (IIS) Executive Information Systems (EIS) Corporate Information Systems (CIS) Enterprise Wide Systems (EWS) Material Resource Planning (MRP) Manufacturing Resource Planning (MRP II) Money Resource Planning (MRP III) Enterprise Resource Planning (ERP) 32

Kierunek kapitał społeczny Problem władzy i przywództwa Systemy społeczne Układy relacji Socjologiczne aspekty zarządzania Hierarchia potrzeb wg Maslowa Aby budować kapitał ludzki konieczne jest uwzględnienie potrzeb pracownika. 33

George Elton Mayo Celem zarządzania jest zharmonizowanie logiki wydajności z logiką uczuć. Bardzo istotnym czynnikiem dążenia do wydajności pracy jest przekształcenie zbiorowiska samotników w grupę społeczną. Wydajność pracy silnie uwarunkowana jest nieformalnymi powiązaniami pracowników Enid Mumford Systemy socjotechniczne: jeśli rozpozna się interakcje między technologią a ludźmi i opracuje się systemy, które są zarówno technicznie efektywne, jak społecznie skuteczne, to pozwoli to na podniesienie poziomu zadowolenia z pracy. Zadowolenie z pracy opiera się na następujących elementach: rozwoju wiedzy i umiejętności pracowników, dopasowaniu psychologicznym pracy, skuteczności pracy, wyzwaniach związanych z pracą, czynnikach etycznych. Enid Mumford, Sociotechnical Systems Design: Evolving Theory and Practice (1985). Teoria X,Y D. McGregor Koncepcja X Przeciętny pracownik jest leniwy, nie lubiący swojej pracy i stara się wykonać jak najmniej. Żeby być pewnym, że pracownicy pracują wystarczająco ciężko, należy prowadzićścisłą kontrolę. Ludzie wolążeby nimi kierowano. Menedżerowie powinni tworzyćścisłe zasady pracy i wdrażać określony system nagród i kar w celu kontroli pracowników. Koncepcja Y Pracownicy nie są z natury leniwi. Otrzymując szansę pracy, wykonają ile się da dla dobra organizacji Aby umożliwić pracownikom pracę w interesie organizacji, menedżerowie muszą tworzyć scenografię pracy, która umożliwia pracownikom wykazania inicjatywy i samoukierunkowania. (System samorefleksyjny). Menedżerowie powinni dążyć do decentralizacji władzy, przenosząc ją na pracowników i upewnić się, że posiadają oni niezbędne zasoby do osiągnięcia celów organizacyjnych. 34

William G. Ouchi Koncepcja Z Społeczeństwo M Jak Ameryka może odpowiedzieć na japońskie wyzwanie? (1981) Jak amerykańskie zespoły mogą przejąć konkurencyjne przewodnictwo? W miejscu pracy powinno się stworzyć szansę do wykorzystania i rozwinięcia zdolności i talentów pracowników. Należy wspierać możliwości współdziałania i współpracy grupowej, by wyeliminować indywidualny egocentryzm. Należy zapewnić dostęp do dóbr i usług, zapewniających przyzwoity poziom egzystencji. zalecenia w stosunku do pracownika Pracownika traktować należy całościowo, jak człowieka zaangażowanego w wiele dziedzin życia, nie zaś jako kolejne ogniwo łańcucha produkcji. Należy sprawiać, by praca była także przyjemnością, by dawała radość. Należy dawać pracownikowi poczucie znaczenia. Należy wzmacniać pozytywne zachowania pracowników. Powinno włączać się wszystkich ludzi do procesu zarządzania. Menedżer nie powinien tworzyć sztywnych struktur organizacji. Należy dbać o otwartą i szczerą komunikację. Teoria cech Niezależnie od tego, czy pewni ludzie rodzą się, czy zostają przywódcami, różnią się oni od pozostałych, mając w sobie coś, czego nie mają inni. To coś określono poprzez sześć cech przywódcy [Kirkpatrick i Locke 1991]: 1. Determinacja, 2. Uczciwość, 3. Znajomość branży, 4. Pragnienie bycia przywódcą, 5. Pewność siebie, 6. Wysoka inteligencja. Należy mieć na uwadze wysoki poziom subiektywizmu w ocenach cech przywódczych i brak miary oraz skali. 35

Mary Parker Follet "Transformational Leadership" Władza to zdolność wywoływania zdarzeń, bycia sprawcą, a gdy okoliczności tego wymagają - inicjowania zmian. Władza jest niepodzielną właściwością danej osoby. Autorytet to władza formalna, wynikająca z wykonywania danej funkcji. Autorytet zatem przypisuje nie osobie a stanowisku. ludzie winni być odpowiedzialni nie przed kimś, ale raczej za coś Zasady koordynacji wg. M. Follet Koordynacja: wymaga kontaktów bezpośrednich i indywidualnych. musi być prowadzona od początku realizacji przedsięwzięcia. powinna brać pod uwagę wszystkie czynniki mające wpływ na sytuację. powinna mieć charakter ciągły. Robert J. House Teoria ścieżki celów liderzy powinni motywować swoich naśladowców przez: 1. wyraźne definiowanie ścieżki do celów, które chcą osiągnąć, 2. usuwanie przeszkód, które na tej ścieżce się znajdują, 3. zwiększanie nagrody za zdążanie wzdłuż wyznaczonej ścieżki. Koncepcja przywództwa w organizacji Przywództwo wspierające - Lider rozpoznaje potrzeby naśladowców i tworzy środowisko działań im sprzyjające. Przywództwo bezpośrednie - Lider wskazuje cele i daje wskazówki naśladowcom Przywództwo uczestniczące - Lider konsultuje się z naśladowcami i bierze ich zdanie pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Przywództwo zorientowane na cele - Stawiając wysokie wymagania lider wyraża wiarę w umiejętności naśladowców. 36

Typy przywództwa Klasyczny Transakcyjny Wizjonerski Organiczny Okres dominacji Od starożytności do lat 70-tych Od lat 70-tych do połowy lat 80-tych Od połowy lat 80- tych do 2000 roku Od roku 2000 Podstawa przywództwa Źródło zaangażowania członków grupy Wizja Dominacja przywódcy przez szacunek i władzę w celu wydawania poleceń i kontrolowania Strach przed przywódcą lub szacunek dla niego. Dążenie do zdobycia nagrody lub uniknięcia kary Wizja przywódcy nie jest koniczna aby zapewnić sobie posłuszeństwo Wpływ wywierany na członków grupy w kontaktach osobistych oraz uwzględnianie ich opinii i odczuć. Wynegocjowane umowy, nagrody oraz oczekiwania. Nie jest konieczna. Może się nigdy nie pojawić. Emocje przywódca inspiruje członków grupy i generuje innowacyjność lub przedsiębiorczość. Wspólna wizja: charyzma przywódcy, indywidualne podejście do członków grupy. Wizja jest najważniejsza. Członkowie grupy mogą wnosić własny wkład w wizję. Wspólne interpretowanie otoczenia w grupie. Przywódcy mogą się wyłaniać bez formalnej nominacji. Popieranie wartości i procesów wspólnych dla danej grupy; chęć samookreślenia się. Wizja wyłania się w grupie, stanowiąc ważny element kultury organizacji. G.C. Avery, Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, PWE Warszawa, 2009 Ujęcia systemowe Zarządzanie systemami społeczno-ekonomicznymi: 1. Funkcjonalność systemów i grup 2. Koncepcje behawioralne 3. Koncepcje adaptatywne 4. Ujęcie zasobowe 5. Systemy samoorganizujące się Systemowa koncepcja zarządzania Historyczne kroki milowe 37

Александр Александрович Богданов 1. organizacja winna być rozpatrywana jako system 2. wszystkie systemy rządzą się tymi samymi prawami 3. wszystkie systemy mogą być określone poprzez ich strukturę 4. system to układ relacji między jego elementami 5. cybernetyka to nauka o działaniu organizacji 6. celem działania systemu winna być jego sprawność 1922: Tektologia Ogólna nauka o organizacji. Podstawowym systemem jest kompleks, będący układem niezależnych i autonomicznych części stanowiących sumę synergiczną. Zadaniem kompleksu jest pozostawanie w zgodzie z jego otoczeniem i adaptowanie się do niego. Stabilny kompleks to kompleks zdolny do przetrwania w swoim otoczeniu. Podstawową cechą kompleksu jest jego celowość. Pomiędzy celami i strukturami występuje relacja następstwa. Narzędziami kompleksu są: język, schematy organizacyjne oraz normy. Harold J. Leavitt W 1965 roku H.J. Leavitt sformułował model organizacji, który zwany jest "diamentem Leavitta" Organizacja jest złożonym uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech składowych: zadań, techniki, struktury i ludzi. Leavitt zauważył, że wszystkie elementy systemu są ze sobą powiązane i oddziaływują między sobą. Zmiana jednego z elementów systemu prowadzi do zmiany pozostałych trzech (reguła przekory i sprzężenie zwrotne). Konsekwencją takiego rozumienia organizacji jest konieczność uwzględnienia wpływu oddziaływania planowanej zmiany na każdy z tych czterech elementów niezależnie. Leavitt stwierdził, że grupy hierarchiczne o strukturach gwiazdy są skuteczniejsze w działaniu i podatne na kontrolę. Ale najbardziej kreatywne są grupy płaskie, o strukturze mesh (każdy z każdym). Pamiętać należy, że płaszczenie organizacji może doprowadzić do utraty nad nią kontroli. 38