Hoshin kanri a zrównoważona karta wyników

Zeszyty Naukowe nr 713 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2006 Katedra Metod Organizacji i Zarządzania Hoshin kanri a zrównoważona karta wyników 1. Uwagi wstępne Metody zarządzania charakteryzują się nieustannym ewoluowaniem. Rodzą się, rozwijają i kojarzą w najrozmaitszych konfiguracjach. Powyższe zdania rozpoczynające szkic o metodzie reengineeringu autorstwa Z. Martyniaka [2002, s. 71], są adekwatne także dla sytuacji, w jakiej znalazła się obecnie zrównoważona karta wyników (balanced scorecard BSC). Z jednej strony jej rozwój jest przykładem metamorfozy od narzędzia pomiaru efektywności do systemu zarządzania wspomagającego wdrożenie strategii, z drugiej ilustracją konwergencji metod. W tym ostatnim przypadku balanced scorecard wykazuje podobieństwo do hoshin kanri, japońskiego podejścia do zarządzania strategicznego. Metodę BSC opisali sami jej twórcy, R. Kaplan i D. Norton, w pracach z 1996 i 2001 r., a o metodzie hoshin kanri pisał m.in. Z. Martyniak [1998]. Pomimo dużego, sądząc z liczby publikacji na temat BSC, zainteresowania, zagadnienie zmian tej metody na skutek ewolucji i związków z innymi koncepcjami zarządzania jest pomijane. Stąd niniejsze opracowanie jest próbą identyfikacji stopnia unifikacji wymienionych metod i obejmuje przedstawienie genezy i rozwoju zrównoważonej karty wyników na tle hoshin kanri oraz analizę różnic i podobieństw między nimi. Takie określenie zostało użyte w programie seminarium pt. [R]Ewolucja Balanced Scorecard: Budowanie organizacji skupionej na strategii, prowadzonym przez R. Kaplana 9 lutego 2005 r. w Warszawie. ZN_713.indb 109 1/30/08 1:11:11 PM

110 2. Geneza i ewolucja zrównoważonej karty wyników Zrównoważona karta wyników powstała w wyniku rocznego projektu pt. Mierzenie efektywności w organizacjach przyszłości, zrealizowanego w 1990 r. przez zespół pod kierownictwem Davida Nortona, ówczesnego dyrektora Instytutu Nolan Norton. W grudniu tego samego roku, po sześciu spotkaniach, w trakcie których omawiano nowe systemy mierzenia efektywności, przedstawiono raport zalecający wielowymiarową ocenę funkcjonowania przedsiębiorstwa. Źródłem inspiracji dla D. Nortona oraz R. Kaplana, konsultanta naukowego projektu, była karta wyników korporacji (corporate scorecard) Analog Devices Inc., zaprezentowana przez Arthura Schneidermana, pełniącego w tej firmie funkcję wiceprezesa ds. jakości i wydajności [Kaplan, Norton 2002, s. 17 18; Schneiderman 2004]. Warto w tym miejscu wyjaśnić pochodzenie tej karty. Pierwsza karta wyników została opracowana w 1987 r. w wyniku stosowania przez Analog Devices metody hoshin kanri, wykorzystywanej do skoncentrowania uwagi całej organizacji na realizacji kilku celów rocznie [Schneiderman 2004]. A. Schneiderman dobrze znał tę metodę dzięki pobytowi w Japonii oraz kontaktom z pracownikami firmy Hewlett-Packard, w której stosowano to podejście (nota bene przedstawiciele HP uczestniczyli we wspomnianym projekcie Mierzenie efektywności w organizacjach przyszłości ). W korespondencji wymienionej w październiku 2004 r. pomiędzy autorem niniejszego artykułu a A. Schneidermanem, na pytanie o ojcostwo zrównoważonej karty wyników, były pracownik Analog Devices przyznał, że metoda hoshin była jednym z pierwowzorów zrównoważonej karty wyników 2. R. Kaplan i D. Norton określili system używany przez to przedsiębiorstwo jako podejście do mierzenia tempa zmian w procesie ciągłego doskonalenia [2002, s. 17]. Sam termin hoshin nie był im obcy, na co wskazuje choćby artykuł z 1993 r. opublikowany w Harvard Business Review, w którym stwierdzili, że doświadczenia z Analog Devices Inc., łączące wskaźniki z karty korporacji z planowaniem hoshin, były prototypem dla zrównoważonej karty wyników [1993, s. 142]. Podejście opisane przez R. Kaplana i D. Nortona na początku lat 90., odnoszące się przede wszystkim do pomiaru efektywności organizacji, było podstawą pierwszej generacji zrównoważonych kart wyników. Podstawowym celem ich 2 Daniel Meade, kierownik Instytutu Efektywności z Monterrey, wskazuje na japońskie hoshin kanri oraz francuskie Tableau de Bord jako na dwie główne metody, będące korzeniami zrównoważonej karty wyników, chociaż jak sam zaznacza, występują pomiędzy nimi znaczące różnice w celu i strukturze [Meade 2006]. Związki z Tableau de Bord podkreśla także A. Jaruga w przedmowie do książki D. Nortona i R. Kaplana [2002, s. 9]. Metoda BSC różni się od francuskiej metody ujęciem mierników w ciąg powiązanych logicznie celów i wskaźników, spójnych i wzajemnie uzupełniających się [Kaplan, Norton 2002, s. 45]. ZN_713.indb 110 1/30/08 1:11:11 PM

Hoshin kanri a zrównoważona karta wyników 111 stosowania był pomiar działalności poprzez dekompozycję strategii na cztery kluczowe perspektywy oraz określenie mierników realizacji ustalonych celów. Pierwotne ograniczenie zakresu stosowania tylko do spraw strategicznych spowodowało, że twórcy metody postanowili dokonać modyfikacji jej metodycznych aspektów [Przegląd, 2001, s. 11]. Druga generacja zrównoważonych kart wyników pojawiła się w połowie lat 90. Jak zauważają A. Bourguignon, V. Malleret i H. Nørreklit [2001, s. 5] w promocji tej koncepcji w literaturze zarządzania aktywny udział brali sami twórcy metody, czego dowodem jest liczba ich publikacji [Kaplan, Norton 1996a, 1996b, 1997]. W tym okresie publikowano doniesienia o wdrożeniach zrównoważonej karty wyników przez menedżerów i konsultantów, którzy dostrzegli inne zastosowania tej metody. Podejście to, nazwane przez T. Morisawę drugą generacją, odznaczało się dodatkowo: organizacyjnym uczeniem się, identyfikacją i rozwiązywaniem problemów operacyjnych, informacją zwrotną dla przyszłych planów, budowaniem wiedzy organizacyjnej, stosowaniem cyklu zarządzania PDCA [Morisawa 2002, s. 4 6]. W 2001 r. R. Kaplan i D. Norton dodali do swojej koncepcji nowe elementy, tworząc ramy trzeciej generacji zrównoważonych kart wyników. To podejście można określić mianem systemu zarządzania wspomagającego wdrożenie strategii lub modelem organizacyjnej zmiany. Twórcy metody uzupełnili ją o: zarządzanie zmianą, mapę strategii, strumień i wzorzec strategii, komunikację strategiczną, integrację budżetu z planem personalnym, zmianę klimatu organizacyjnego [Morisawa 2002, s. 4 6]. Za najważniejszy z nowych elementów zrównoważonej karty wyników trzeciej generacji należy uznać mapę strategii, w której odwzorowuje się proces transformacji aktywów niematerialnych w materialne efekty finansowe [Kaplan, Norton 2001, s. 77]. Przypomina ona w swej istocie dobrze znany w systemie kompleksowego zarządzania jakością, diagram przyczynowo-skutkowy, w którym w tym konkretnym przypadku dane wejściowe stanowią zadania strategiczne. Przedstawiona ewolucja zrównoważonej karty wyników skłania do formułowania pytań o jej przyszłość. Najwyraźniej jej twórcy również o tym myślą. Na stronach internetowych przedsiębiorstwa IDS Scheer znajduje się informacja o porozumieniu podpisanym przez tę firmę z Balanced Scorecard Collaborative, w wyniku którego powstało Balanced Scorecard Collaborative CEE (Central and Eastern Europe). Jak informuje IDS Scheer: Głównym celem współpracy ZN_713.indb 111 1/30/08 1:11:11 PM

112 obu firm jest połączenie wiedzy IDS Scheer z zakresu procesów biznesowych z doświadczeniem w dziedzinie doradztwa strategicznego BSCol [IDS Scheer Polska 2005]. Już pojawiają się zapowiedzi, że w najbliższym czasie nastąpi integracja narzędzi ARIS i BSCol oraz metodyk obu firm dla przedsięwzięć projektowania strategicznej karty wyników i zarządzania procesami biznesowymi. W najbliższym czasie strategiczna karta wyników i zarządzanie procesami biznesowymi stworzą jedno, współdziałające narzędziowo i metodologicznie narzędzie [IDS Scheer Polska 2005]. Z krótkiej charakterystyki produktu, mającego powstać na skutek prac w BSCol CEE, wynika, że menedżerowie mogą się spodziewać nowego oprogramowania wspomagającego integrację zarządzania procesami biznesowymi ze zrównoważoną kartą wyników. Stopień złożoności wysoki niski I generacja metoda pomiaru efektywności II generacja model zarządzania zmianą III generacja system zarządzania strategicznego IV generacja zintegrowany system zarządzania 1990 1993 1996 1997 2001 2004 2005? Lata Rys. 1. Ewolucja metody zrównoważonej karty wyników Źródło: opracowanie własne. Dotychczasowa działalność A.W. Scheera i tandemu Kaplan-Norton wydaje się potwierdzać powyższe przypuszczenia. Można pokusić się o stwierdzenie, że ich współpraca jest ułatwiona ze względu na fakt ujęcia perspektywy procesów wewnętrznych w modelu zrównoważonej karty wyników. Jak zauważają Z. Martyniak i B. Moszoro [2001, s. 19], takie ujęcie perspektywy nie jest niczym nowym, a jej ramy metodologiczne R. Kaplan i D. Norton prawdopodobnie zaczerpnęli z łańcucha wartości Portera. R. Kaplan i D. Norton zaznaczają, że zrównoważona ZN_713.indb 112 1/30/08 1:11:12 PM

Hoshin kanri a zrównoważona karta wyników 113 karta wyników powstała niezależnie od porterowskiego opracowania, chociaż dostrzegają, że obydwie koncepcje reprezentują ten sam pogląd na temat strategii [Kaplan, Norton 2001, s. 84]. Różnica pomiędzy BSC a łańcuchem wartości Portera dotyczy sposobu maksymalizacji wartości [Martyniak, Moszoro 2001, s. 19]. Zintegrowane podejście, będące mariażem dwóch powyżej wymienionych metod, rozpoczyna, zdaniem autora, czwartą generację zrównoważonych kart wyników (zob. rys. 1). Ich głównym wyróżnikiem jest podejście procesowe. Mocną stroną metody ARIS jest komputerowe wspomaganie analizy procesów biznesowych za pomocą oprogramowania ARIS Toolset. Oznacza to, że cechą charakterystyczną tej generacji BSC jest wyższy stopień zastosowania technik informatycznych. Korzystanie z rozwiązań nowoczesnej technologii jest spowodowane wzrastającym stopniem złożoności metody. Najbliższe lata pokażą, czy ta przyszłościowa generacja istotnie spełni oczekiwania jej twórców. 3. Analiza porównawcza hoshin kanri i zrównoważonej karty wyników Przed porównaniem zrównoważonej karty wyników z metodą hoshin kanri należy określić generację będącą przedmiotem komparacji. Z charakterystyk czterech stadiów ewolucyjnych tej metody oraz metody hoshin (por. [Martyniak 1998; Ćwiklicki 1999, 2000]) wynika, że właściwy poziom porównawczy uzyskuje się przy uwzględnieniu trzeciej generacji BSC. A. Schneiderman podaje własną klasyfikację kart wyników będących w użyciu. Opracowana lista zawiera następujące ich rodzaje: narzędzie zarządzania projektami służące do zapewnienia zbieżności rozwoju z planem, narzędzie szkoleniowe na potrzeby edukacji pracowników, jak korzystać z mierników pozafinansowych, narzędzie komunikacji strategii pracownikom, narzędzie monitorowania głównych procesów, narzędzie zarządzania niepożądanymi umowami, podejście do rozwinięcia celów, ich kaskadowania i dopasowania planów działania w ramach organizacji, system zarządzania służący skoncentrowaniu rzadkich zasobów na najbardziej strategicznych kierunkach potrzebnych dla skutecznej realizacji strategii [Schneiderman 2004]. Na podstawie tego zestawienia można wskazać te kategorie, które odnoszą się do istoty hoshin. Najbardziej podobnymi do japońskiego podejścia są karty przynależące do dwóch ostatnich wyżej wymienionych zastosowań, które można odnieść właśnie do trzeciej generacji. ZN_713.indb 113 1/30/08 1:11:12 PM

114 Porównanie hoshin kanri i zrównoważonej karty wyników zostało dokonane na następujących płaszczyznach: zasady, perspektywy postrzegania organizacji, charakter identyfikowanych celów, rodzaje mierników oceny działalności, tok postępowania, liczba elementów podlegających kontroli. Zasady. W pracy z 2001 r. R. Kaplan i D. Norton przedstawiają swoją metodę pomocną w ukierunkowaniu i ustawieniu w odpowiednim szyku lub, inaczej mówiąc, dopasowaniu do strategii, swoich zespołów kierowniczych, oddziałów, zasobów ludzkich, techniki informacyjnej i środków finansowych [2001, s. 12]. Powołując się na badania przeprowadzone w firmach stosujących kartę wyników, autorzy sformułowali jednolity wzorzec osiągania owego strategicznego ukierunkowania i dopasowania [2001, s. 13], który wyrazili za pomocą pięciu zasad: 1) przełożenie strategii na terminologię operacyjną, 2) ustawienie organizacji w szyku zgodnym ze strategią, 3) uczynienie strategii codzienną sprawą każdego pracownika, 4) uczynienie strategii ciągłym procesem, 5) inicjowanie zmian przez kierownictwo [2001, s. 14 22]. Zasada 1 stanowi nieodłączny element metody hoshin. Dzięki rozwinięciu celów osiąga się dekompozycję na poziom operacyjny. Proces ten jest wspomagany metodą catchball [Ćwiklicki 2004]. Co ciekawe, R. Kaplan i D. Norton dostrzegają istotną rolę przekazywania informacji zwrotnej o charakterze strategicznym i przestrzegają przed pomyleniem jej z informacją dotyczącą spraw bieżących. Jak zaznaczają, jest to jeden z typowych problemów napotykanych podczas stosowania tej metody w praktyce. Zasada 2 dotyczy ukierunkowania działań poszczególnych pracowników zgodnie z wymaganiami kierownictwa. W bardzo obrazowy sposób, często powoływany w literaturze poświęconej metodzie hoshin, przedstawia to rys. 2. Zasadę 3 można odnaleźć w metodzie hoshin w formie bieżącej realizacji zadań, wynikających z ustalonej strategii. W japońskim podejściu jest normą, że każdy z kierowników ustala cele, które ma zrealizować w danym roku i każdego miesiąca ocenia postęp w ich osiąganiu. Uwaga skoncentrowana jest na procesie i ocenie przydatności tego, co zrobiono, w perspektywie ustalonego celu. Zasada 4 wynika natomiast z cyklicznego podejścia do zarządzania wyrażonego w metodzie hoshin w formie cyklu PDCA. Więcej na temat toku postępowania w obydwu metodach znajduje się w dalszej części opracowania. ZN_713.indb 114 1/30/08 1:11:12 PM

Hoshin kanri a zrównoważona karta wyników 115 Rys. 2. Dopasowanie indywidualnych działań do celów organizacji: a) bez hoshin kanri, b) z hoshin kanri Źródło: opracowanie własne na podstawie [Shiba, Pursch, Stasey 1995, s. 22; Shiba 1995, s. 11]. Zasada 5 nawiązuje w swej istocie do ogólnych zasad sformułowanych na gruncie Total Quality Management przez J.M. Jurana. Jedną z nich jest właśnie odpowiedzialność kierownictwa za promowanie jakości w przedsiębiorstwie [Ćwiklicki 1999]. Perspektywy. Dla strategicznej karty wyników najbardziej charakterystyczne jest zrównoważenie oceny działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia czterech perspektyw: finansów, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Zdaniem B. Witchera japońskie przedsiębiorstwa ustalają mechanizmy kontroli również w czterech kategoriach: jakość (quality) rozumianą jako dbanie o klienta, koszt (cost) dotyczący spraw finansowych i zasobów, dostawa (delivery) obejmująca zagadnienia logistyczne i innowacje, edukacja (education) pracowników [Witcher 2002, s. 391]. Schemat QCDE jest także punktem wyjścia do opracowania polityki, a następnie wyboru kilku istotnych celów strategicznych. Jednakże Y. Akao w publikacji poświęconej metodzie hoshin kanri opisuje trójliterowy schemat QCD, będący w Japonii podstawą prac tzw. zespołów międzyfunkcjonalnych (crossfunctional). Podejście to odznacza się horyzontalnym ujęciem organizacji w perspektywie schematu QCDE, które współcześnie nazwalibyśmy podejściem procesowym. Natomiast B. King w swojej pracy przedstawia akronim QCDP, gdzie P (product) oznacza: ilość, produkt lub zysk [King 1989, s. 3 2]. Schematy te można łatwo, jak słusznie zauważa B. Witcher, przekształcić w standardowe perspektywy zaproponowane przez D. Nortona i R. Kaplana: jakość (Q) perspektywa klienta, koszt (C, P) perspektywa finansów, dostawa (D) perspektywa procesów wewnętrznych, edukacja (E) perspektywa rozwoju i wiedzy. Ze względu na dużą popularność metody zrównoważonej karty wyników autor ograniczył się do wymienienia kluczowych perspektyw. Obszernie to zagadnienie zostało przedstawione w literaturze przedmiotu [Kaplan, Norton 2002; Kaplan Norton 2001]. ZN_713.indb 115 1/30/08 1:11:13 PM

116 Ostatni wymiar edukacja jest dyskusyjny w świetle literatury przedmiotu, jednakże ciągłe doskonalenie pracowników jest cechą charakterystyczną przedsiębiorstw zarządzanych na sposób japoński. Stanowi on odpowiednik zasady ciągłego doskonalenia (jap. kaizen), którą można zinterpretować także jako ciągłe uczenie się. Wyróżnianie celów przełomowych i operacyjnych. W hoshin kanri wyraźnie rozgranicza się cele, które mają przynieść przełomową poprawę, i te, które dotyczą ciągłego doskonalenia. W literaturze przedmiotu zwykło się utożsamiać działania ukierunkowane na realizację celów strategicznych, przełomowych, mianem kaikaku, a działania związane z tzw. bieżącą działalnością (daily management) z kaizen. Kryterium rozróżnienia pomiędzy tymi celami stanowi oczekiwana wielkość korzyści dla przedsiębiorstwa. Ze względu na charakter kaizen, czyli ciągłe doskonalenie, w którym nie ma znaczenia charakter działań, można je odnieść do wszystkich poziomów doskonalenia. Przedstawiona dychotomia wydaje się oczywista. Skoro hoshin odnosi się do celu jednorocznego i co więcej strategicznego, to trudno mu przypisywać charakter kaizen, czyli ciągłego, na bieżąco, z dnia na dzień realizowanego doskonalenia. Podobną logikę można odnaleźć w strukturze zrównoważonej karty wyników. Jak zaznaczają R. Kaplan i D. Norton, karta wyników definiuje zbiór krótkoterminowych celów i działań, które odróżnią firmę od jej konkurentów i dają długoterminową wartość dla klienta i akcjonariusza [2001, s. 84]. D. Norton, w jednym z wywiadów, odnosi słowo balanced w nazwie metody do równowagi między krótko- i długoterminowym zarządzaniem, równowagi między czynnikami finansowymi i niefinansowymi [BSC w strategii firmy 2002, s. 7]. Rodzaje mierników. R. Kaplan i D. Norton, wskazywali na mierniki realizacji celów, czyli wskaźniki odnoszące się do przeszłości, i czynniki przyszłego sukcesu, czyli wskaźniki sygnalizujące przyszłość [2002, s. 141]. Twórcy metody dodają, że karta zawierająca same mierniki realizacji celów nie wyjaśnia, jak firma zamierza te cele osiągnąć, i nie pozwala ocenić, czy strategia jest wdrażana prawidłowo [2002, s. 47]. W japońskim podejściu do kontroli jakości wyróżnia się jej dwa aspekty. Jeden dotyczy sprawdzenia rezultatów (check with results), drugi przyczyn (check with cause). Sprawdzenie rezultatów to, inaczej mówiąc, ocena stopnia osiągnięcia celu. Natomiast sprawdzenie przyczyn dotyczy środków i czynników. Rozróżnienie pomiędzy tymi dwoma aspektami może być dla polskiego czytelnika niezrozumiałe. Y. Akao dodaje, że te dwa punkty widzenia różnicuje względna pozycja i czas dokonywania kontroli. Ze względu na niewielkie praktyczne znaczenie rozgraniczania tych dwóch aspektów Y. Akao proponuje traktować je jako synonimy [Akao 1991]. ZN_713.indb 116 1/30/08 1:11:13 PM

Hoshin kanri a zrównoważona karta wyników 117 Tok postępowania. Zarówno w hoshin kanri, jak i w zrównoważonej karcie wyników ideą jest przełożenie strategicznych zapisów na wszystkie poziomy zarządzania. W japońskiej metodzie ów tok postępowania nazywa się rozwinięciem (jap. tekai, ang. deployment). Ujęcie amerykańskie określa się natomiast mianem osiągnięcia strategicznej zbieżności celów poprzez dekompozycję [Kaplan, Norton 2002, s. 181; Kaplan, Norton 2001, s. 86]. Co ciekawe, D. Norton i R. Kaplan bezpośrednio nie tłumaczą, jak organizacja powinna być zarządzana po opracowaniu karty wyników. Stwierdzają jedynie, że większość przedsiębiorstw posiada swój cykl zarządzania [2001, s. 248]. W podanym przez nich przykładzie firmy Kenyon Stores system zarządzania strategicznego składał się z czterech etapów, które dla celów porównania skonfrontowano w tabeli 1 z modelem FAIR z hoshin kanri. Tabela 1. Porównanie toków postępowania metody zrównoważonej karty wyników i hoshin kanri Zrównoważona karta wyników 1. Formułowanie i aktualizacja strategii 2. Powiązanie strategii z celami osobistymi i systemem wynagradzania 3. Powiązanie strategii z planowaniem, alokacją zasobów i budżetami rocznymi 4. Monitorowanie realizacji i uczenie się Metoda hoshin kanri 1. Skoncentrowanie (focus) polega na określeniu kilku istotnych strategicznych celów 2. Dopasowanie (alignment) celów jednostek organizacyjnych z określonymi wcześniej celami strategicznymi 3. Integracja (integration) codziennych priorytetów zarządzania z priorytetami strategicznymi. Tworzy się powiązania między nadrzędnymi celami a celami operacyjnymi 4. Przegląd (review) progres jest ciągle monitorowany, sprawdzany i, jeśli to konieczne, korygowany Źródło: opracowanie własne na podstawie [Witcher 1999; Kaplan, Norton 2002]. Liczba elementów kontrolnych. W zrównoważonej karcie wyników istotna jest selekcja najważniejszych celów do realizacji i dobór niewielkiej liczby (od 15 do 25) mierników, za pomocą których będzie dokonywana kontrola. W hoshin kanri wybór niewielkiej liczby celów dokonywany jest w pierwszym etapie tej metody dotyczącym koncentracji na tym, co najważniejsze. Jeśli nie zostanie dokonana selekcja celów, to w dalszym procesie realizacji hoshin pojawia się ryzyko zagubienia priorytetów i nieprzykładania takiej samej wagi do wszystkich celów, a następnie programów ich realizacji. W zrównoważonej karcie wyników karygodnym błędem jest zwracanie takiej samej uwagi na wszystkie mierniki występujące w przedsiębiorstwie. Twórcy tej metody uważają, że najważniejsze jest odzwierciedlenie strategii w taki sposób, aby można ją było odczytać na podstawie zawartych w niej celów, mierników i zależności pomiędzy nimi. ZN_713.indb 117 1/30/08 1:11:14 PM

118 4. BSC i hoshin kanri w modelu zarządzania strategicznego Thompsona-Stricklanda B. Witcher [2004] w celu porównania metody BSC i hoshin kanri wykorzystuje model zarządzania strategicznego Thompsona i Stricklanda [2001], składający się z pięciu elementów: 1) rozwinięcie strategicznej wizji i misji organizacji, 2) określenie celów strategicznych, 3) opracowanie strategii dla osiągnięcia celów operacyjnych, 4) wdrożenie strategii, 5) ocena działania, monitorowanie. Z charakterystyki metody zrównoważonej karty wyników i powoływanych źródeł literaturowych wynika, że B. Witcher utożsamia ją z trzecią generacją, tj. systemem zarządzania zmianą. O takiej identyfikacji świadczy przede wszystkim uzupełnienie opisu metody mapą strategiczną. Metoda BSC może być wykorzystana do definiowania celów organizacji i opracowania strategii (elementy 2 i 3). Dodanie tematów strategicznych będących podstawą do określania tzw. inicjatyw, czyli średniookresowych planów (np. 3-letnich), pozwala na ich wdrożenie zgodnie z logiką łańcucha wartości, występującego w procesach wewnętrznych. Metoda hoshin kanri ze względu na swój operacyjny charakter została umieszczona przez B. Witchera w czwartym zadaniu modelu Thompsona-Stricklanda, czyli wdrożeniu strategii, w formie schematu FAIR, wyjaśnionego w tabeli 1. Model zarządzania strategicznego Thompsona-Stricklanda Wizja, misja wartości Cele organizacji Przełożenie strategii Wdrożenie Ocena, monitoring Dyrekcja Zrównoważona karta wyników Catchball Tematy strategiczne Mapa strategii Łańcuch wartości Wybór Dopasowanie Cele międzyfunkcjonalne Plany jednostek organizacyjnych Przywództwo i uczenie się Przeglądy strategiczne Integracja Przegląd Kontrola pracy i poprawa Sprawdzenie operacyjnej efektywności Rys. 3. Zrównoważona karta wyników i hoshin kanri w modelu Thompsona-Stricklanda Źródło: opracowanie własne na podstawie [Witcher 1999]. ZN_713.indb 118 1/30/08 1:11:14 PM

Hoshin kanri a zrównoważona karta wyników 119 Przedstawione metody różnią się sposobem dekompozycji celów. W zrównoważonej karcie wyników jest to działanie odgórne, w wyniku którego następuje uszczegółowienie celów w sposób zstępujący dla niższych szczebli hierarchicznych. W metodzie hoshin kanri ustalanie celów odznacza się sprzężeniem zwrotnym na skutek stosowania metody catchball. Kolejna różnica tkwi w metodycznych podstawach obydwu metod. Zrównoważona karta wyników powstała w wyniku krytyki ograniczenia pomiaru działalności przedsiębiorstwa tylko z finansowego punktu widzenia. Metoda hoshin kanri opiera się na ciągłym doskonaleniu jakości, czyli wspomnianego już kaizen. 5. Uwagi końcowe Przedstawione podobieństwa świadczą o tym, że metoda zrównoważonej karty wyników nosi cechy swojej poprzedniczki metody hoshin kanri (tabela 2). Jednocześnie różnice pomiędzy nimi są na tyle istotne, że mówienie o powieleniu japońskiego rozwiązania przez amerykańską propozycję metodyczną byłoby dużym nadużyciem. Differentia specifica tych dwóch metod jest przede wszystkim cel stosowania. Tabela 2. Porównanie hoshin kanri i zrównoważonej karty wyników Kryterium porównania Hoshin kanri Zrównoważona karta wyników Lata powstania 60. 90. Wybór celów kilka kilka Mierniki dotyczące rezultatu i procesu dotyczące teraźniejszości i przyszłości Perspektywy QCDP/E klienta, procesy wewnętrzne, finanse, rozwój i wiedza Tok postępowania rozwinięcie dezagregacja Postępowanie sprzężenie zwrotne zstępujące Cel stosowania wdrożenie strategii kontrola strategiczna Źródło: opracowanie własne. W przypadku zrównoważonej karty wyników celem tym jest kontrola strategiczna, natomiast w hoshin kanri wdrożenie strategii (polityki przedsiębiorstwa) zgodnie z cyklem zarządzania PDCA. Doświadczenia firm stosujących amerykańskie podejście dowodzą, iż można je stosować także do komunikowania celów i stopnia ich realizacji [Ćwiklicki, Gach 1999]. Tok postępowania w metodzie o japońskim rodowodzie ukierunkowany jest na przełożenie celów i udzielanie informacji zwrotnej, doskonalącej funkcjonowanie organizacji. Skuteczność ZN_713.indb 119 1/30/08 1:11:15 PM

120 tego postępowania okazała się na tyle atrakcyjna, że zaczęto ją wykorzystywać także na potrzeby innych metod. Na przykład John McNeil, z firmy doradczej GP Deltapoint, uważa, że nie ma nic dziwnego w tym, że w Six Sigma to właśnie hoshin kanri jest stosowane. Twierdzi on, że bez metody hoshin skuteczne ustalenie i rozpowszechnienie celów dla całej organizacji odznaczałoby się cząstkowym sukcesem [McNeil 2004]. Wykazane zbieżności w zakresie zasad, perspektyw postrzegania organizacji, toku postępowania i wybranych elementów, takich jak: charakter identyfikowanych celów, rodzaje mierników i przedmiotów podlegających kontroli, dowodzi, że BSC posiada cechy jednej z poprzedniczek metody hoshin. Uwzględniając stadia ewolucyjne zrównoważonej karty wyników można stwierdzić, że konwergencja nastąpiła dopiero w trzeciej generacji, kiedy zakres stosowania metody zaczęto rozszerzać. Literatura Akao Y. [1991], Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM (wydany wcześniej jako Hoshin Kanri katsuyo no jissai, 1988), Productivity Press, Cambridge, MA. Bourguignon A., Malleret V., Nørreklit H. [2001], Balanced Scorecard versus French Tableau de Bord: Beyond Dispute, a Cultural and Ideological Perspective, Les Cahiers de Recherche, nr 724. BSC w strategii firmy [2002], Manager, nr 6. Ćwiklicki M. [1999], Hoshin plan na jeden rok, Manager, nr 5. Ćwiklicki M. [2000], Metoda hoshin a zarządzanie przez cele, Badania statutowe Katedry Metod Organizacji i Zarządzania nt. Współczesne koncepcje i metody zarządzania (etap I), symbol pracy 56/KMOiZ/2/2000/S. Ćwiklicki M. [2004], Partycypacyjny sposób podejmowania decyzji w japońskich przedsiębiorstwach, Problemy Jakości, nr 11. Ćwiklicki M., Gach D. [1999], Olej w maszynie organizacji, Zarządzanie. Gazeta Menedżera, nr 1. IDS Scheer Polska [2005], IDS Scheer rozpoczyna współpracę z Davidem P. Nortonem i Robertem S. Kaplanem, http://www.ids-scheer.pl/index2.php?strona=news/news71. php, dostęp: 10.01.2005. Kaplan R.S., Norton D.P. [1993], Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September October. Kaplan R.S., Norton D.P. [1996a], The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston. Kaplan R.S., Norton D.P. [1996b], Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, vol. 74, nr 1. Kaplan R.S., Norton D.P. [1997], Why Does Business Need a Balanced Scorecard?, Journal of Cost Management, vol. 11, nr 3. Kaplan R.S., Norton D.P [2001], Strategiczna karta wyników. Praktyka, Wydawnictwo CIM, Warszawa. ZN_713.indb 120 1/30/08 1:11:15 PM

Hoshin kanri a zrównoważona karta wyników 121 Kaplan R.S., Norton D.P [2002], Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. King B. [1989], Hoshin Planning: The Developmental Approach, Methuen MA: GOAL/ QPC. Martyniak Z. [1998], Hoshin japońska metoda zarządzania, Organizacja i Kierowanie, nr 4. Martyniak Z. [2002], Nowe metody i koncepcja zarządzania, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Martyniak Z., Moszoro B. [2001], Podejście procesowe w wybranych koncepcjach zarządzania [w:] Zarządzanie firmą teoria i praktyka. Wybrane zagadnienia, pod red. W. Waszkielewicza, Wydział Zarządzania Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie, Kraków. McNeil J. [2004], Hoshin Kanri and Its Cousin, QUICKupdate, March. Meade D. [2006], The Regulatory Dimension and the Balanced Scorecard, BetterManagement.com, http://www.bettermanagement.com/library/library.aspx?libraryid=10557, dostęp: 05.11.2006. Morisawa T. [2002], Building Performance Measurement Systems with the Balanced Scorecard Approach, Nomura Research Institute (NRI) Papers, No. 45, April 1. Przegląd popularnych koncepcji zarządzania [2004], Zarządzanie na Świecie, nr 1. Shiba S. [1995], Le Management par Percée. Methode Hoshin, INSEP Editions, Paris. Shiba S., Pursck T., Stasey R. [1995], Introduction to Hoshin Management: Achieving Alignment at Analog Devices and Teradyne, Center for Quality of Management Journal, Special Issue, Fall, vol. 3, nr 3. Schneiderman A.M. [2004], Analog Devices: 1986 1992. The First Balanced Scorecard, http://www.schneiderman.com/concepts/the_first_balanced_scorecard/bsc_ INTRO_AND_CONTENTS.htm. Thompson A.A., Strickland A.J. [2001], Strategic Management, McGraw-Hill. Witcher B. [1999], Hoshin Kanri: How Xerox Manages, Long Ranger Planning, June. Witcher B. [2002], Hoshin Kanri: A Study of Practice in the UK, Managerial Auditing Journal, vol. 17, nr 7. Witcher B. [2004], A Conceptual Framework for Hoshin Kanri and the Balanced Scorecard, referat na konferencję Strategic Management s Society s 24th Annual International Conference, October 31 November 3, San Juan, Puerto Rico, USA. Hoshin kanri and the Balanced Scorecard In this comparative study, the author identifies the extent of correspondence between the Balanced Scorecard and hoshin kanri. The author presents the origins and development of the Balanced Scorecard against the background of the hoshin kanri and analyses the differences and similarities between them. The author shows the evolution of BSC and the phenomenon and convergence of these methods. ZN_713.indb 121 1/30/08 1:11:15 PM