Zrównoważona karta wyników jako instrument monitorowania procesów biznesowych
|
|
- Judyta Baranowska
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Zeszyty Naukowe nr 775 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2008 Katedra Metod Organizacji i Zarządzania Zrównoważona karta wyników jako instrument monitorowania procesów biznesowych 1. Wstęp Zarządzanie procesami biznesowymi wymaga realizacji funkcji kontrolnej. Monitorowanie 1 procesów polega z jednej strony na właściwym doborze mierników, z drugiej na prawidłowym odczytywaniu informacji uzyskanych z pomiaru. Wyniki powinny być konfrontowane z zapisami strategicznymi. Oznacza to, że mierzenie wszystkich procesów jest niepotrzebne ze względu na różną rangę procesów w organizacji. Ponadto pomiar taki koliduje najczęściej z zasadą ekonomiczności działań. Jako przestrogę należy przypomnieć sytuację firmy, w której w czasie przeznaczonym na pracę zbierano dane o procesach, a to obniżyło wydajność. Z praktycznych przesłanek wynika, że nie jest możliwe monitorowanie procesów z wykorzystaniem ograniczonej liczby wskaźników ani zbyt dużej ich liczby. Mała liczba mierników może spowodować ograniczenie pola widzenia i błędną ocenę jakości procesów. Z kolei nadmiernie skomplikowany system miar procesów wewnętrznych może spowodować zaciemnienie ogólnego obrazu działalności operacyjnej i odsunąć uwagę od głównego celu organizacji: orientacji na klienta. Monitorowanie procesów biznesowych jest ujęte w normie PN-EN ISO 9001:2000. Punkt 8 normy dotyczy procesów monitorowania, pomiaru, analizy i doskonalenia i jest odzwierciedleniem przedostatniego etapu cyklu zarządzania PDCA, tj. ciągłej kontroli (check). Z tekstu normy wynika, że zbudowanie odpo- 1 Pod pojęciem monitoringu w niniejszym artykule rozumie się stałą obserwację i kontrolę procesów.
2 38 wiedniego systemu monitorowania i mierzenia procesów jest niezbędne do wykazania zgodności wyrobu z wymaganiami, zapewnienia zgodności systemu zarządzania z wymaganiami, ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością [Sokołowicz, Srzednicki 2004, s. 56]. Podpunkt normy odnosi się do monitorowania i oceny procesów jakości. Z zapisu tego wynika wymóg określenia i konsekwentnego stosowania metod monitorowania procesów wewnętrznych w organizacji oraz podejmowania działań korekcyjnych (czyli planowania działań na etapie Act w cyklu PDCA) w ramach procesów. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie metody strategicznej karty wyników wykorzystywanej do monitorowania procesów biznesowych oraz przedstawienie przykładów jej zastosowania. 2. Charakterystyka strategicznej karty wyników Metoda balanced scorecard (BSC) znana jest w polskiej literaturze przedmiotu pod nazwą (strategiczna) zrównoważona karta wyników 2. Podejście opisane przez R. Kaplana i D. Nortona na początku lat 90., odnoszące się przede wszystkim do pomiaru efektywności organizacji, było substratem pierwszej generacji zrównoważonych kart wyników. Podstawowym celem ich stosowania był pomiar działalności przez dekompozycję strategii na cztery główne perspektywy oraz określenie mierników realizacji ustalonych celów. Narzędziem przydatnym do budowy skutecznego, optymalnego pod względem liczby i jakości wskaźników, systemu pomiaru i monitorowania procesów jest właśnie prezentowana metoda. Cztery perspektywy BSC, opisane bardziej szczegółowo w dalszej części artykułu, powinny zawierać mierników i spełniać wymóg zachowania równowagi pomiędzy celami krótko- i długoterminowymi, pomiędzy wymaganymi ze strategicznego punktu widzenia wynikami i czynnikami operacyjnymi wpływającymi na ich realizację. Takie ujęcie pozwala kadrze menedżerskiej na ciągłe monitorowanie rezultatów istotnych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i stawia przed pracownikami jasne i mierzalne cele. Stosowane miary wskazują pracownikom czynniki wpływające na obecny i przyszły sukces firmy. W zrównoważonej karcie wyników identyfikuje się te obszary i procesy działalności operacyjnej, których doskonalenie będzie miało największy wpływ na osiągnięcie strategicznego sukcesu [Kaplan, Norton 2001, s. 365]. Pozwala to na wybranie spośród wielu możliwych sposobów mierzenia doskonałości operacyjnej takich mierników, które w sposób syntetyczny będą opisywać działalność przedsiębiorstwa. 2 Wyczerpujący opis metody zawierają prace R. Kaplana i D. Nortona [2001, 2002].
3 Zrównoważona karta wyników 39 Z uwagi na monitorowanie procesów zgodne z normą PN-EN ISO 9001:2000 najważniejsze są mierniki związane z perspektywami procesów wewnętrznych i klienta w powiązaniu z procesami ciągłego doskonalenia (perspektywa rozwoju). W pierwszej z wymienionych perspektyw mierzy się stopień zgodności wyrobów i procesów z wymaganiami klienta, w drugiej zwraca się uwagę na zadowolenie klienta, w trzeciej zaś na zadowolenie pracowników będących wykonawcami procesów wewnętrznych i gwarantami ich poprawności. Perspektywa procesów wewnętrznych Adaptując metodę strategicznej karty wyników do pomiaru procesów, należy ustalić jako pierwsze cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych [Kaplan, Norton 2001, s. 95]. Wdrażanie tej metody odbywa się przez przełożenie najważniejszych możliwości na konkretne cele i mierniki odnoszące się do odpowiednich procesów wewnętrznych. Wizualizacja łańcucha wartości w procesach wewnętrznych (rys. 1) pomaga w projektowaniu systemu monitorowania jego działalności. Perspektywa procesów wewnętrznych obejmuje całokształt procesów biznesowych ukierunkowanych na klienta, nie ograniczając się tylko do produkcji, sprzedaży i dystrybucji produktów. Nieustanne monitorowanie procesów pozwala na bieżąco kontrolować ich przebieg i stopień zgodności z wymaganiami systemu zarządzania, takimi jak: jakość, czas trwania i planowane koszty. Zestaw mierników skonstruowanych na potrzeby tej perspektywy musi umożliwić odpowiedź na pytanie: Które procesy i w jaki sposób powinny być monitorowane i doskonalone?. Twórcy metody sugerują, że w perspektywie procesów wewnętrznych powinno znaleźć się od 8 do 10 mierników [Kaplan, Norton, s. 364]. Zidentyfikowanie potrzeb klienta Procesy innowacyjne Projektowanie produktu Określenie rynku docelowego Rozwój produktu Stworzenie oferty produktu Procesy operacyjne Wytworzenie produktu (usługi) Dostarczenie produktu (usługi) klientowi Marketing i sprzedaż Procesy obsługi posprzedażowej Zaspokojenie Obsługa potrzeb posprzedażowa klienta Rys. 1. Procesy wewnętrzne w zrównoważonej karcie wyników Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Kaplan, Norton 2002, s. 43 i 99]. W odniesieniu do perspektywy procesów wewnętrznych można uwzględniać kilka rodzajów mierników. W zależności od potrzeb można dokonać, zgodnie z definicją procesu, oceny wejść procesu, porównać z wyjściem (czyli rezultatem), tworząc w ten sposób typowe mierniki efektywnościowe. Ponadto miary mogą
4 40 dotyczyć charakterystyk procesów cząstkowych, tak jak zostało to przedstawione na rys. 1. Graficznie powyższe typy mierników zaprezentowano na rys. 2. Wejścia Pracownicy Czy wykonujemy właściwie zadania? Działania w procesach biznesowych Czy wykonujemy właściwe zadania? Rezultaty Systemy Działanie Działanie Działanie Wynik Rezultat Informacje Pomiar wejść do procesów Pomiar procesów Rodzaje mierników Pomiar rezultatów Rys. 2. Rodzaje mierników procesów biznesowych Źródło: [Rohm 2002, s. 5]. Perspektywa klienta Mierniki procesów wewnętrznych można połączyć z perspektywą klienta. Dokonuje się to przez określenie celów i mierników w odniesieniu do segmentów rynku i klientów, których przedsiębiorstwo zamierza obsługiwać, wykorzystując przewagę konkurencyjną wynikającą z jakości oferowanych produktów i ich dopasowania do potrzeb konsumenta. Stworzenie mierników odzwierciedlających stopień satysfakcji klienta z dotychczasowych kontaktów z organizacją i jej wyrobami wymaga uwzględnienia całokształtu działalności firmy. Mierniki związane z tą perspektywą stanowią przełożenie poszczególnych grup procesów należących do łańcucha wartości na oczekiwania konsumenta dotyczące produktu. Są więc najlepszym sprawdzianem strategii przedsiębiorstwa i stopnia jego orientacji na nabywcę produktów. Dlatego też aby odpowiedzieć na pytanie: Jakie są oczekiwania naszych klientów?, należy wziąć pod uwagę: funkcjonalność wyrobu (odwzorowanie realizacji procesów innowacyjnych, a więc etapu projektowania koncepcji produktu w odniesieniu do wymagań klienta), czas (zdolność natychmiastowego i rzetelnego zaspokojenia potrzeb; obecnie jest to główny czynnik przewagi konkurencyjnej), jakość (stopień zaspokojenia oczekiwań klienta dotyczących jakości produktów oferowanych przez firmę),
5 Zrównoważona karta wyników 41 cena (wciąż pozostająca dla niektórych grup nabywców ważnym czynnikiem decydującym o zakupie), jakość obsługi (odzwierciedla jakość relacji z klientem w czasie sprzedaży i po niej; bardzo ważna ze względu na wrażenia związane z firmą pozostające w pamięci klienta jeszcze długo po zakupieniu produktu). D. Norton i R. Kaplan są zdania, że w odniesieniu do perspektywy procesów wewnętrznych powinno się sformułować ok. 5 mierników [Norton, Kaplan 2002, s. 364]. Perspektywa rozwoju W związku z perspektywą innowacji i wiedzy identyfikuje się zasoby, które organizacja musi rozwijać, by stworzyć podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia. Wynika to z założenia, że nawet aby utrzymać dotychczasowe wyniki, należy się bezustannie zmieniać [Kaplan, Norton 2001, s. 123]. Zdolności rozwojowe organizacji mają swoje źródło w: pracownikach ich umiejętnościach i kompetencjach, systemach technologiach i systemach informacyjnych, procedurach zasobach wiedzy i najlepszych praktyk, klimacie organizacyjnym i kulturze organizacyjnej. Wypełnienie luki strategicznej pomiędzy obecnymi możliwościami ludzi, systemów i procedur a koniecznymi do osiągnięcia celów założonych w perspektywie klienta i perspektywie procesów wewnętrznych wymaga inwestycji dotyczących zmiany kwalifikacji pracowników, doskonalenia technologii i systemów informacyjnych oraz dostosowania procedur organizacyjnych. W monitorowaniu procesów zgodnym z normami ISO 9000:2000 główny nacisk kładzie się na czynnik ludzki, kompetencje i wiedzę pracowników. Celem przedsiębiorstwa w odniesieniu do perspektywy rozwoju powinno być uczynienie pracowników świadomymi konieczności dbania o jakość. Można to osiągnąć przez zarządzanie partycypacyjne. Trudno jednoznacznie zdefiniować wskaźniki rozwoju organizacji ze względu na ich czysto jakościowy charakter. Dotyczy to np. zasobów wiedzy, klimatu organizacyjnego i kultury organizacyjnej. Dlatego też stosuje się mierniki zastępcze w rodzaju stopnia realizacji inicjatyw projakościowych, wykorzystania systemów zarządzania wiedzą, liczby ustalonych wzorców wewnętrznych lub zaadaptowanych najlepszych praktyk. Twórcy metody szacują liczbę mierników perspektywy rozwoju na ok. 5 [Norton, Kaplan 2002, s. 364]. Perspektywa finansowa Finansowe aspekty działania przedsiębiorstwa znajdują się na końcu łańcucha związków przyczynowo-skutkowych łączących poszczególne perspektywy BSC [Kaplan, Norton 2001, s. 46] i dlatego prezentowane są w niniejszym arty-
6 42 kule jako ostatnie 3. Cele związane z perspektywą finansową stanowią rezultat działania przedsiębiorstwa. Zdaniem twórców metody, logika przyjęta w BSC pomaga dostrzec przełożenie jakości na: wyższe przychody, mniejsze zużycie środków trwałych, mniejsze zaangażowanie pracowników i mniejsze wydatki. Przypominają oni jednak, że jakość nie zawsze wiąże się z lepszymi wynikami finansowymi, czego dowodem były trudności finansowe niektórych laureatów amerykańskiej nagrody jakości (np. firmy Malcolm Baldridge National Quality Award) na początku lat 90. [Norton, Kaplan 2002, s. 366]. 3. Tradycyjne aspekty kontroli w systemach zarządzania jakością Najbardziej charakterystyczną cechą strategicznej karty wyników jest zrównoważenie oceny działalności przedsiębiorstwa z uwagi na cztery perspektywy: finansów, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Zdaniem B. Witchera, japońskie przedsiębiorstwa również tworzą mechanizmy kontroli, biorąc pod uwagę cztery kryteria: jakość (quality), rozumianą jako dbanie o klienta, koszt (cost) dotyczący spraw finansowych i zasobów, dostawę (delivery), obejmującą zagadnienia logistyczne i innowacje, edukację pracowników (education) [Witcher 2002, s. 391]. Schemat QCDE stanowi także punkt wyjścia do opracowania polityki, a następnie wyboru kilku istotnych celów strategicznych. Y. Akao w książce poświęconej metodzie hoshin kanri charakteryzuje schemat QCD, będący w Japonii podstawą prac tzw. zespołów międzyfunkcjonalnych (crossfunctional) [1991]. Podejście to odznacza się horyzontalnym ujęciem organizacji uwzględniającym schemat QCDE, które współcześnie określa się mianem podejścia procesowego. B. King przedstawia natomiast w swojej pracy schemat QCDP, w którym P (product) oznacza: ilość, produkt lub zysk [1989, s. 3 2]. Schematy te, jak słusznie zauważa B. Witcher, można łatwo przekształcić w standardowe perspektywy zaproponowane przez D. Nortona i R. Kaplana: jakość (Q) perspektywa klienta, koszt (C, P) perspektywa finansów, dostawa (D) perspektywa procesów wewnętrznych, edukacja (E) perspektywa rozwoju i wiedzy. Ostatni wymiar edukacja, w świetle literatury przedmiotu wydaje się dyskusyjny, ciągłe doskonalenie pracowników jest jednak cechą charakterystyczną 3 Ze względu na powszechność stosowania analizy finansowej w polskich przedsiębiorstwach w niniejszym artykule zrezygnowano z pełnego jej opisu.
7 Zrównoważona karta wyników 43 przedsiębiorstw zarządzanych na sposób japoński. Stanowi on odpowiednik zasady ciągłego doskonalenia (jap. kaizen), którą można zinterpretować także jako ciągłe uczenie się. R. Kaplan i D. Norton wskazywali na mierniki realizacji celów, czyli odnoszące się do przeszłości, i czynniki przyszłego sukcesu, czyli odnoszące się do przyszłości [Norton, Kaplan 2002, s. 141]. Twórcy metody dodają, że karta zawierająca same mierniki realizacji celów nie wyjaśnia, jak firma zamierza te cele osiągnąć, i nie pozwala ocenić, czy strategia jest wdrażana prawidłowo [Norton, Kaplan 2002, s. 47]. W japońskim podejściu do kontroli jakości wyróżnia się dwa aspekty. Pierwszy dotyczy sprawdzenia rezultatów (check with results), drugi przyczyn (check with cause). Sprawdzenie rezultatów to inaczej mówiąc ocena stopnia osiągnięcia celu, natomiast sprawdzenie przyczyn dotyczy środków i czynników. Rozróżnienie tych dwóch aspektów może być dla polskiego czytelnika niejasne. Y. Akao dodaje, że dwa wymienione punkty widzenia różnicuje względna pozycja i czas dokonywania kontroli. Z uwagi na niewielkie praktyczne znaczenie rozróżniania tych dwóch aspektów Y. Akao proponuje traktować je jako synonimiczne [1991]. 4. Przykład tworzenia mierników procesu obsługi klienta W firmie zajmującej się dystrybucją energii elektrycznej jednym z ważniejszych procesów jest doskonalenie obsługi klienta. Wynika to z podejścia do zarządzania będącego konsekwencją wdrożonych w tej organizacji norm ISO 9001:2000. Proces ten jest realizowany w biurze obsługi klienta i dotyczy głównie bezpośredniej obsługi, ale może także obejmować usługi call center i wykorzystanie innych narzędzi teleinformatycznych. Wpływ na jego realizację ma zatem rozwój techniki obsługi klienta, wdrożone rozwiązania informatyczne, a także szkolenia pracowników. Zakłada się, że prawidłowa realizacja powyższych zadań doprowadzi do zwiększenia zadowolenia klienta. Zakres spraw, z jakimi zgłaszają się petenci, obejmuje najczęściej zawieranie umów, przepisanie licznika na inną osobę i wnioski o przyłączenie. Właścicielem procesu jest dyrektor pionu handlowego, a miejscem realizacji jednostka pionu handlowego. W opisywanym procesie wejście stanowią klient i jego potrzeby, a wyjście dostarczenie usług i zadowolenie klienta. Do doskonalenia procesu zarządzania niezbędne jest jego monitorowanie. Zgodnie z założeniami zrównoważonej karty wyników, na proces ten należy spojrzeć z punktu widzenia: klienta, finansów, procesów i rozwoju. Najważniejsza w tym wypadku perspektywa klienta oznacza, że proces powinien umożliwiać załatwienie sprawy za jednym razem (miernik skuteczność) w określonym czasie (miernik czas trwania procesu). Satysfakcja z obsługi może być uzależ-
8 44 niona od sposobu i wygody załatwienia sprawy (telefonicznie, z wykorzystaniem poczty elektronicznej, osobiście). Ważne jest też umiejscowienie biura, możliwość dojazdu środkami komunikacji miejskiej czy dostępność miejsc parkingowych. Jakość obsługi uzależniona jest od zachowania pracownika. Z powyższymi elementami ma związek także elastyczność procesu, tj. możliwość załatwienia sprawy w godzinach odpowiadających klientowi i różne możliwe formy płatności (karta, gotówka, przelew). Tabela 1. Zestaw mierników procesu obsługi klienta zgodny ze zrównoważoną kartą wyników Cel Doskonalenie obsługi klienta Nazwa procesu Obsługa klienta Punkt widzenia Miernik wyniku Formuła klient skuteczność liczba kontaktów klienta przypadająca na jedną sprawę czas trwania procesu liczba dni satysfakcja/jakość obsługi ankieta (podział według grup) dostępność form kontaktu liczba dostępnych form kontaktu elastyczność możliwość załatwienia sprawy w godzinach odpowiadających klientowi godziny otwarcia = liczba roboczogodzin dni otwartych do godz finanse sposób płatności (karta/ gotówka/przelew) koszt rozwoju systemu komputerowego koszt windykacji liczba dostępnych form płatności możliwość rozłożenia spłaty na raty w zł w zł, % należności płaconych w terminie/ogół płatności % odbiorców płacących/ogółu użytkowników proces reklamacje typy liczba reklamacji przypadająca na biuro obsługi klienta (lub typ kwartalny) rozwój Źródło: opracowanie własne. rozliczanie klientów/windykacja rozwój systemu komputerowego (unowocześnienie infrastruktury) szkolenia z obsługi systemu szkolenie z obsługi klienta % odbiorców płacących/ogółu użytkowników wdrożenie projektu X do dnia Y liczba szkoleń zaplanowanych/wykonanych liczba szkoleń zaplanowanych/wykonanych
9 Zrównoważona karta wyników 45 Uwzględniając perspektywę finansową tego procesu, należy wskazać dwa aspekty: koszt unowocześniania systemu komputerowego wspierającego obsługę klienta i koszt windykacji. W ramach procesów wewnętrznych należy zbadać sposoby identyfikacji wymagań klienta, typy reklamacji i rozliczanie klientów. Pod względem rozwoju (innowacji i wiedzy) elementami istotnymi będą natomiast: rozwój systemów komputerowych i szkolenia z zakresu obsługi systemu, sposoby obsługi tzw. klienta trudnego, w tym umiejętności działania w stresie i komunikacja interpersonalna). Na podstawie powyższych uwag można skonstruować zestaw mierników, a następnie wybrać te, które są istotne z uwagi na cel (tabela 1). 5. Przykład monitorowania procesu zapytań ofertowych i zawierania umów w przedsiębiorstwie z branży motoryzacyjnej Zarządzanie jakością obejmuje całą organizację i jej działania mające bezpośredni związek z klientem. Bez względu na rodzaj prowadzonej działalności istotną kwestią jest pozyskiwanie zleceń, które dzięki odpowiedniej i zorganizowanej pracy będą wykonane i których efekt będzie dostarczony klientowi. W badanym przypadku za cel strategiczny uznano pozyskiwanie zamówień klientów w organizacji z branży motoryzacyjnej. Przyjęte sformułowanie należy ocenić jako mało strategiczne ze względu na brak określania ilościowego i jakościowego zamówień. Powyższe ujęcie sugeruje, że firma koncentruje się na przyjmowaniu zleceń, co w wymiarze długookresowym (5 7 lat) wydaje się zbyt ogólne. Aby właściwie zinterpretować cel i proces, należy zdefiniować założenia, które staną się podstawą tworzenia miar. Analizowany proces przebiega następująco. Zlecenie jest realizowane według dokumentacji dostarczonej przez klienta, dlatego nie występuje projektowanie wyrobu. Wyroby są wykonywane z elementów metalowych (blachy, druty, rury), a proces produkcji polega na łączeniu, zgrzewaniu i spawaniu. Ponieważ dane potrzebne do produkcji pochodzą od klienta, prawidłowa realizacja tego celu jest dla organizacji niezwykle ważna. Aż 95% zapytań pochodzi od klientów, którzy są firmie znani. Z reguły w dokumentacji klienta nie dokonuje się zmian. Proces jest realizowany przez dział obsługi klienta i obejmuje: zawarcie umowy po przyjęciu oferty, analizę wykonalności i planowanie APQP. Poniższa analiza wykazuje istotność pomiaru przy założeniu, że pomiar ma dotyczyć klienta, samej realizacji procesu (mierniki realizacji), finansów i rozwoju. Dla klienta ważne są dwa elementy: czas realizacji usługi i jej koszt. Z tego względu za miary mogą posłużyć: terminowość złożenia oferty i ustalony target cenowy. Więcej miar wynikających z analizy tego punktu widzenia zawiera tabela 2.
10 46 W odniesieniu do perspektywy finansowej ważna jest ocena możliwości produkcyjnych, dlatego na uwagę zasługuje m.in. rentowność produkcji. Samo wykonanie zlecenia wiąże się natomiast bezpośrednio z procesami wewnętrznymi (wykonawczymi) przedsiębiorstwa. Lista potencjalnych obszarów monitorowania dotyczy: czasu trwania, możliwości zaopatrzenia materiałowego (czas zamówienia), możliwości wykonania obróbek zewnętrznych, własnego lub zleconego wykonawstwa oprzyrządowania Ponieważ przyjęcie zapytania ofertowego należy doskonalić, istotna jest ze względu na rozwój standaryzacja postępowania i przeprowadzenie szkoleń z zakresu technik postępowania (analiza wykonalności, APQP), których celem jest lepsza obsługa klienta. Tabela 2. Propozycje mierników procesu zapytań ofertowych i zawierania umów w ramach celu: pozyskiwanie zamówień klientów Punkt widzenia Miernik wyniku Formuła Klient terminowość złożenia oferty liczba dni target cenowy w zł % przyjęcia zapytań ofertowych docelowe zatwierdzenie przez klienta za jednym razem % przyjęcia zapytań ofertowych % ofert przyjętych za jednym razem Finanse rentowność produkcji Procesy wewnętrzne możliwości zaopatrzenia materiałowego Rozwój (innowacja i wiedza) standaryzacja postępowania szkolenia z zakresu technik plan i liczba wykonanych szkoleń postępowania (analiza wykonalności, APQP) Źródło: opracowanie własne. Zestaw miar analizowanego procesu w kontekście strategii okazał się stosunkowo wąski, z tego też względu wybór miar jest ograniczony. Propozycje sposobu pomiaru dotyczą właściwie tylko perspektywy klienta, bez odniesienia do innych. Uwzględniając podział mierników na kontrolujące proces i wynik, otrzymuje się miary wyniku (terminowość i procent przyjęcia) bez możliwości odniesienia do jakości samego procesu. Brakuje zatem możliwości doskonalenia procesu. Dlatego też należy rozważyć zmodyfikowanie zestawu mierników, tj. rozszerzenie go o następujące punkty:
11 Zrównoważona karta wyników 47 1) aspekt kosztowy, np. porównanie kosztu realizacji procesu z identycznym zrealizowanym przez konkurentów lub współpracujące firmy (za pomocą metody benchmarkingu), 2) aspekt procesowy, dotyczący sposobu realizacji procesu, 3) aspekt rozwoju, np. przez wykorzystanie miar zaproponowanych w tabeli Podsumowanie Na podstawie przedstawionych przykładów ukazano możliwość tworzenia mierników na potrzeby monitorowania procesów biznesowych. Uzupełnienie tabeli mierników o takie elementy, jak: częstotliwość pomiaru, źródła danych, osoba dokonująca pomiaru, osoba, której przekazywane są raporty z pomiaru, czy też wykorzystana technologia, umożliwi właściwe pełnienie funkcji monitoringu. Na zakończenie warto zwrócić uwagę na elementy dodatkowe, które ze względu na ograniczoną objętość artykułu zostały jedynie wspomniane. Należy też przypomnieć słowa R. Kaplana, współtwórcy strategicznej karty wyników: and you can t measure what you can t describe ( nie można mierzyć tego, czego nie można opisać ) Wyjaśniają one, dlaczego definiowanie (lub wybór miar) poprzedza omówienie procesu i jego opis, np. z wykorzystaniem metod mapowania procesów. Literatura Akao Y. [1991], Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, Productivity Press, Cambridge. Kaplan R., Norton D. [2001], Strategiczna karta wyników, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa. Kaplan R., Norton D. [2002], Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa. King B. [1989], Hoshin Planning: The Developmental Approach, GOAL/QPC, Methuen MA. Rohm H. [2000], A Balancing Act, Perform, vol. 2, nr, May. Sokołowicz W., Srzednicki A. [2004], ISO system zarządzania jakością, C.H. Beck, Warszawa. Witcher B. [2002], Hoshin Kanri: A Study of Practice in the UK, Managerial Auditing Journal, vol. 17, nr 7. The Balanced Scorecard as a Tool for Monitoring Business Processes In this article, the author presents the function of monitoring business processes. He uses the strategic scorecard as a method for building measures and discusses its most important characteristics from the perspective of internal processes, clients, development and finance. The article includes two examples of process analysis for the purposes of building measures using a strategic scorecard.
12 48
Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence
Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia
Bardziej szczegółowo8. Implementacja strategii. I-23; Zakład Zarządzania Strategicznego
8. Implementacja strategii 8.1. Implementacja strategii - definicja Implementacja strategii jest poszukiwaniem zasobów, których właściwe (odpowiednie do warunków, warunkowe) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia
Bardziej szczegółowoBSC a Hoshin Kanri. Wpisany przez Ćwiklicki Marek wtorek, 09 grudnia :13 - Poprawiony piątek, 12 czerwca :50
Metody zarządzania charakteryzują się nieustannym ewoluowaniem. Rodzą się, rozwijają i kojarzą w najrozmaitszych konfiguracjach. Powyższe zdania, rozpoczynające szkic o metodzie reengineeringu autorstwa
Bardziej szczegółowoStrategiczna Karta Wyników
Strategiczna Karta Wyników 1 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych
Bardziej szczegółowoPOLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.
POLITYKA JAKOŚCI Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim przedsiębiorstwem
Bardziej szczegółowoZmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii
Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1
Balanced Scorecard ZrównowaŜona Karta Dokonań Opis koncepcji Plan zajęć 1. Definicja 2. Budowa Balanced Scorecard 3. Mapa strategii Dr Marcin Pielaszek 2 Definicja Balanced Scorecard jest zrównowaŝonym
Bardziej szczegółowoKONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA
KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA Maciej Miłkowski z-ca dyr. ds. ekonomicznych 2015-12-04 Funkcje zarządzania Planowanie Kontrola Organizowanie Kierowanie Kontrola w procesie zarządzania Kontrola
Bardziej szczegółowoSTRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA MALGORZATA.WISNIEWSKA@PUT.POZNAN.PL Warunki zaliczenia SKW dla wybranego przedsiębiorstwa - opracowanie przesłane mailem (PDF) w terminie do dnia 03.12.2016
Bardziej szczegółowoMatryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki
Bardziej szczegółowoPOD O EJŚ J CIE I P ROC O ESOW
Wykład 7. PODEJŚCIE PROCESOWE W ZARZĄDZANIU JAKOŚCIĄ 1 1. Procesy i ich znaczenie w działalności organizacji: Proces jest to zaprojektowany ciąg logiczny następu- jących po sobie czynności (operacji),
Bardziej szczegółowo* tworzenie kryteriów oceny i nagradzania; * redukcję kosztów. Zasady kaizen Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych
William Edwards Deming (14 października 1900 20 grudnia 1993) amerykański statystyk. Urodził się w Sioux City w stanie Iowa, w którym to stanie także się wychował. Studiował na uniwersytetach Wyoming,
Bardziej szczegółowoSTRATEGIA CENOWA: ZARZĄDZANIE CENĄ (PRICING)
Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: STRATEGIA CENOWA: ZARZĄDZANIE CENĄ (PRICING) dla wyższej
Bardziej szczegółowoGłówne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały:
Controlling Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: dostarczenie informacji dla zarządu w kontekście planowanych budżetów oraz ich realizacji,
Bardziej szczegółowoProcesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów.
Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów. System System (gr. σύστημα systema
Bardziej szczegółowoWSPÓŁCZESNY MARKETING cz. I
Studia podyplomowe Trening Menedżerski - Wykład WSPÓŁCZESNY MARKETING cz. I Dr Barbara Bielicka e mail: barbara.bielicka@wsb.torun.pl Market ing Rynek i działania tworzące i rozwijające rynek koncepcja
Bardziej szczegółowopoprawy konkurencyjności
Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej
Bardziej szczegółowoBudowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki
Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność
Bardziej szczegółowoLaunch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek
Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
Bardziej szczegółowoPodnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia
Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia Dr inż. Radosław Ryńca Kraków 12.05.2014 PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY
Bardziej szczegółowoWpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor.
Studium przypadku w przedsiębiorstwie MK Michał Seheńczuk konsultant w departamencie systemów Business Intelligence w ABC Akademia Sp. z o.o.; Pytania: czytelnicy.controlling@infor.pl Wdrożenie sytemu
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE
GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne
Bardziej szczegółowoDOSKONALENIE SYSTEMU JAKOŚCI Z WYKORZYSTANIEM MODELU PDCA
Koncepcje zarządzania jakością. Doświadczenia i perspektywy., red. Sikora T., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2008, ss. 17-22 Urszula Balon Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie DOSKONALENIE SYSTEMU
Bardziej szczegółowoSATYSFAKCJA KLIENTÓW SKLEPÓW SPOŻYWCZYCH FUNKCJONUJĄCYCH W SIECI HANDLOWEJ - BADANIA ANKIETOWE
Anna Kasprzyk Mariusz Giemza Katedra Zarządzania Jakością Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie SATYSFAKCJA KLIENTÓW SKLEPÓW SPOŻYWCZYCH FUNKCJONUJĄCYCH W SIECI HANDLOWEJ - BADANIA ANKIETOWE Wprowadzenie
Bardziej szczegółowoDojrzałość procesowa subiektywnie i obiektywnie
Tytuł slajdu Dojrzałość procesowa subiektywnie i obiektywnie wnioski z ogólnopolskiego badania dojrzałości procesowej 2016 Łukasz Tartanus 24/11/2016 Kontekst badanie dojrzałości procesowej Raport podsumowujący
Bardziej szczegółowoJak budować markę? Zestaw praktycznych porad
Budowa marki 2018 Jak budować markę? Zestaw praktycznych porad Kto jest kim w markowym zespole? Wybrany członek zarządu: pełni rolę sponsora projektu, ułatwia promocję projektu w organizacji i nadaje mu
Bardziej szczegółowoPomiar kapitału intelektualnego metody oparte na BSC. Wykład 3
Pomiar kapitału intelektualnego metody oparte na BSC Wykład 3 Czym jest Performance Measurement and Management PMM? PMM umożliwia kontrolowanie bieżącego poziomu efektywności (contemporary performance
Bardziej szczegółowoZarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015
Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie
Bardziej szczegółowoISO 9001:2015 przegląd wymagań
ISO 9001:2015 przegląd wymagań dr Inż. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) Normy systemowe - historia MIL-Q-9858 (1959 r.) ANSI-N 45-2 (1971 r.) BS 4891 (1972 r.) PN-N 18001 ISO 14001 BS 5750 (1979 r.) EN
Bardziej szczegółowoCharakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000
Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz
Bardziej szczegółowoSTRATEGIA NA LATA
STRATEGIA NA LATA 2016-2022 POLSKA SPÓŁKA GAZOWNICTWA MISJA Dostarczamy paliwo gazowe w sposób ciągły, bezpieczny, z poszanowaniem środowiska naturalnego. 2 POLSKA SPÓŁKA GAZOWNICTWA WIZJA Narodowy Operator
Bardziej szczegółowoNie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.
Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialność w zbilansowanej karcie wyników Lasów Państwowych propozycja doskonalenia perspektyw
Społeczna odpowiedzialność w zbilansowanej karcie wyników Lasów Państwowych propozycja doskonalenia perspektyw Prof. nadzw. UŁ dr hab. Ewa Śnieżek, Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Rachunkowości
Bardziej szczegółowoKlasyczna Mapa Strategii Kaplana i Nrtona
Mapowanie strategii Mapa Strategii Schemat opisujący to, jak organizacja tworzy wartość poprzez połączenie celów strategicznych w relacje przyczynowo-skutkowe. Bazuje na perspektywach BSC: Finansowej,
Bardziej szczegółowoMINIMALNY ZAKRES DIAGNOZY POTRZEB ROZWOJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA
Strona 1 Załącznik nr 1 do Regulaminu MINIMALNY ZAKRES DIAGNOZY POTRZEB ROZWOJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA Warunkiem udzielenia wsparcia ukierunkowanego na wzrost kompetencji kadry menadżerskiej lub osób przewidzianych
Bardziej szczegółowowww.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO
Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,
Bardziej szczegółowoORGANIZACJA PROCESÓW DYSTRYBUCJI W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH, HANDLOWYCH I USŁUGOWYCH
Systemy Logistyczne Wojsk nr 41/2014 ORGANIZACJA PROCESÓW DYSTRYBUCJI W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH, HANDLOWYCH I USŁUGOWYCH ORGANIZATION OF DISTRIBUTION PROCESSES IN PRODUCTIVE, TRADE AND
Bardziej szczegółowoTRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH
TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze
Bardziej szczegółowoSystem monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,
Bardziej szczegółowoRynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02
Politechnika Śląska w Gliwicach Wydział Budownictwa Katedra Procesów Budowlanych Badania i analizy rynku w działalności przedsiębiorstwa budowlanego. Potrzeby badań rynku na etapie planowania biznesu Kim
Bardziej szczegółowoII. Zestawienie i analiza wyników Pomiaru przeprowadzonego za pomocą ankiety elektronicznej.
R A P O R T Z POMIARU SATYSFAKCJI KLIENTÓW URZĘDU MIASTA RACIBÓRZ PRZEPROWADZONEGO W 2018 ROKU I. Wprowadzenie. Celem pomiaru satysfakcji klientów Urzędu Miasta Racibórz, zwanym dalej Pomiarem jest uzyskanie
Bardziej szczegółowoPROGRAM WSPÓŁPRACY TRANSGRANICZNEJ POLSKA BIAŁORUŚ UKRAINA
PROGRAM WSPÓŁPRACY TRANSGRANICZNEJ POLSKA BIAŁORUŚ UKRAINA 2014 2020 WYTYCZNE DO PRZYGOTOWANIA STUDIUM WYKONALNOŚCI 1 Poniższe wytyczne przedstawiają minimalny zakres wymagań, jakie powinien spełniać dokument.
Bardziej szczegółowoSystemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra
Systemy Business Intelligence w praktyce Maciej Kiewra Wspólna nazwa dla grupy systemów: Hurtownia danych Pulpity menadżerskie Karty wyników Systemy budżetowe Hurtownia danych - ujednolicone repozytorium
Bardziej szczegółowoUCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.
UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych
Bardziej szczegółowoDojrzałość procesowa subiektywnie i obiektywnie
Tytuł slajdu Dojrzałość procesowa subiektywnie i obiektywnie wnioski z ogólnopolskiego badania dojrzałości procesowej Łukasz Tartanus 28/09/2017 Kontekst badanie dojrzałości procesowej Raport podsumowujący
Bardziej szczegółowoPrzyczynowa analiza rentowności na przykładzie przedsiębiorstwa z branży. półproduktów spożywczych
Roksana Kołata Dariusz Stronka Przyczynowa analiza rentowności na przykładzie przedsiębiorstwa z branży Wprowadzenie półproduktów spożywczych Dokonując analizy rentowności przedsiębiorstwa za pomocą wskaźników
Bardziej szczegółowoKLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM
Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE RYZYKIEM W LABORATORIUM BADAWCZYM W ASPEKCIE NOWELIZACJI NORMY PN-EN ISO/ IEC 17025:
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W LABORATORIUM BADAWCZYM W ASPEKCIE NOWELIZACJI NORMY PN-EN ISO/ IEC 17025:2018-02 DR INŻ. AGNIESZKA WIŚNIEWSKA DOCTUS SZKOLENIA I DORADZTWO e-mail: biuro@doctus.edu.pl tel. +48 514
Bardziej szczegółowoAutor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski
Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz
Bardziej szczegółowoWstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 2. Współczesny świat w erze turbulencji (Alojzy Z. Nowak) 3. Przedsiębiorczość (Beata Glinka)
Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 1.1. Ewolucja podejść do zarządzania (Włodzimierz Piotrowski) 1.1.1. Kierunek klasyczny 1.1.2. Kierunek human relations (szkoła stosunków międzyludzkich) 1.1.3. Podejście
Bardziej szczegółowoRektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku
ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu
Bardziej szczegółowoWybierz specjalność. dla siebie. ezit.ue.wroc.pl
Wybierz specjalność dla siebie ezit.ue.wroc.pl Nazwa specjalności: Logistyka międzynarodowa Stopień studiów: I stopień Opiekun: Dr inż. Maja Kiba-Janiak Wykaz przedmiotów realizowanych w ramach specjalności:
Bardziej szczegółowoMARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH
MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11
Bardziej szczegółowoKOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW
KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych
Bardziej szczegółowoPROGRAM POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI
PROGRAM POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat programów poprawy Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych z programami poprawy Rozwój postawy definiującej gotowość do
Bardziej szczegółowoINSIGHTS PIERWSZY KROK DO SUKCESU
Blue Owl INSIGHTS PIERWSZY KROK DO SUKCESU KONTAKT Adres Telefon Online Blue Owl Albańska 8/4 60-123 Poznań tel office: 602 575 939 tel PM: 602 575 939 Email office: info@blueowl.pl Email PM: j.sledzinski@blueowl.pl
Bardziej szczegółowoORGANIZACJA Z CHARAKTEREM OFERTA WSZECHNICY UJ. Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy?
OFERTA WSZECHNICY UJ Z CHARAKTEREM Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy? Jak poprzez kulturę organizacyjną wspierać efektywność? Jak odpowiadać na oczekiwania pracowników dotyczące kultury
Bardziej szczegółowoBenchmarking jako klucz do najlepszych praktyk.
Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk. Autorzy: Christopher E. Bogan, Michael J. English Wdrażać u siebie cudze pomysły -- oto idea benchmarkingu. Dowiedz się, jak robią to najlepsi: Johnson &
Bardziej szczegółowoZarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak. Jakość w procesie
Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak www.maciejczak.pl Jakość w procesie Procesy a jakość Podejście procesowe pomaga spojrzeć na funkcjonowanie przedsiębiorstwa w sposób całościowy. Pozwala to na
Bardziej szczegółowoDOSKONALENIE PROCESÓW
KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody
Bardziej szczegółowoKatalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoZarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk
Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja
Bardziej szczegółowoCO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling Kreujemy Przyszłość
CO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling zdefiniowany jest jako proces zarządczy polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany
Bardziej szczegółowospołeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie
Wstęp Rozwój marketingu usług logistycznych był ściśle związany z przeobrażeniami społeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie rynku usług Transport Spedycja Logistyka
Bardziej szczegółowoModel referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami
Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary
Bardziej szczegółowoWstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa Wprowadzenie 1.1. Rozwój rachunku kosztów i
Wstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa 1.1. Rozwój rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej 1.2. Cel istota i zakres rachunkowości zarządczej
Bardziej szczegółowoZarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak
Zarządzanie Jakością EFQM www.efqm.pl www.efqm.org Dr Mariusz Maciejczak Jakość a doskonałość LEPIEJ JEST DĄŻYĆ DO DOSKONAŁOŚCI I JEJ NIE OSIĄGNĄĆ, NIŻ DĄŻYĆ DO NIEDOSKONAŁOŚCI I JĄ OSIĄGNĄĆ KANASUKE MATSUSHITA,
Bardziej szczegółowoJakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu. Zarządzanie procesami
Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie procesami Polityka jakości (ISO 9000:2000) Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości
Bardziej szczegółowoPlanowanie logistyczne
Planowanie logistyczne Opis Szkolenie porusza wszelkie aspekty planowania w sferze logistyki. Podział zagadnień dotyczących planowania logistycznego w głównej części szkolenia na obszary dystrybucji, produkcji
Bardziej szczegółowoZmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka
Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych
Bardziej szczegółowoWykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Plan wykładu Koncepcja otoczenia przedsiębiorstwa Metoda SWOT Cele przedsiębiorstwa
Bardziej szczegółowoMODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA
MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław
Bardziej szczegółowoMonitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS
Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management
Bardziej szczegółowoSystemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller
Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller Podejmowanie decyzji na podstawie faktów to jedna z ośmiu zasad zarządzania jakością wymienionych w normie
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoZarządzanie usługami. Projektowanie i wdrażanie Bill Hollins, Sadie Shinkins
Zarządzanie usługami. Projektowanie i wdrażanie Bill Hollins, Sadie Shinkins Usługi odgrywają istotną rolę w gospodarce krajów rozwiniętych. W Europie i USA już 80% pracowników jest zatrudnionych w tym
Bardziej szczegółowoNadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.
Business case study ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Kraków 2016 Historia naszego Klienta SGB Bank SA Bank SGB Banku SA stanął
Bardziej szczegółowoDZIENNIK STAŻU. Imię i nazwisko Stażysty. Przyjmujący na Staż. Imię i nazwisko Opiekuna Stażu
Załącznik nr 4 do Regulaminu Projektu DZIENNIK STAŻU Imię i nazwisko Stażysty Przyjmujący na Staż Imię i nazwisko Opiekuna Stażu. Termin odbywania Stażu (dd/mm/rr dd/mm/rr) Podpis Opiekuna Stażysty Podpis
Bardziej szczegółowoDZIENNIK STAŻU. Imię i nazwisko Stażysty. Przyjmujący na Staż. Imię i nazwisko Opiekuna Stażu
Załącznik nr 4 do Regulaminu Projektu DZIENNIK STAŻU Przyjmujący na Staż Imię i nazwisko Opiekuna Stażu. Termin odbywania Stażu (dd/mm/rr dd/mm/rr) Podpis Opiekuna Stażysty Podpis Kierownika Projektu DZIENNIK
Bardziej szczegółowo6 Metody badania i modele rozwoju organizacji
Spis treści Przedmowa 11 1. Kreowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji 13 1.1. Istota systemu zarządzania wiedzą 13 1.2. Cechy dobrego systemu zarządzania wiedzą 16 1.3. Czynniki determinujące
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS)
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS) studia dzienne, wieczorowe i zaoczne Wykłady studia dzienne i wieczorowe 30 godz., a studia zaoczne 18 godz. 1. Zarządzanie jakością podstawowe pojęcia: Jakość i jej istota;
Bardziej szczegółowoBUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU
GRY STRATEGICZNE BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne
Bardziej szczegółowoAudyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]
Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA
Bardziej szczegółowoMożliwość zastosowania wielowymiarowej analizy porównawczej w ocenie dokonań gospodarki leśnej. Edward Nowak
Możliwość zastosowania wielowymiarowej analizy porównawczej w ocenie dokonań gospodarki leśnej Edward Nowak Konferencja ekonomiczno-leśna Ekonomiczne aspekty realizacji ekonomicznych, społecznych i gospodarczych
Bardziej szczegółowoPODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani
Bardziej szczegółowoWymagania edukacyjne na poszczególne oceny zgodne z podstawą programową kształcenia w zawodzie Technik Organizacji Reklamy
Wymagania edukacyjne na poszczególne oceny zgodne z podstawą programową kształcenia w zawodzie Technik Organizacji Reklamy Przedmiot: marketing Klasa: 1 Imię i nazwisko nauczyciela prowadzącego: Małgorzata
Bardziej szczegółowoPYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA
PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji
Bardziej szczegółowoPo co w ogóle prognozujemy?
Po co w ogóle prognozujemy? Pojęcie prognozy: racjonalne, naukowe przewidywanie przyszłych zdarzeń stwierdzenie odnoszącym się do określonej przyszłości formułowanym z wykorzystaniem metod naukowym, weryfikowalnym
Bardziej szczegółowoPRZEWODNIK PO WYBRANYM PRZEDMIOCIE. Modelowanie procesów logistycznych
PRZEWODNIK PO WYBRANYM PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu Kierunek Forma studiów Poziom kwalifikacji Modelowanie logistycznych Logistyka Stacjonarne I stopnia Rok 3 Semestr Jednostka prowadząca Osoba sporządzająca
Bardziej szczegółowoStrategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015. Troska o klienta
Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015 Troska o klienta Cele strategiczne Troska o klienta Dialog i współpraca w partnerami społecznymi i biznesowymi Poszanowanie
Bardziej szczegółowoPerformance Management. Wykład 1
Performance Management Wykład 1 Efektywność organizacji Według P. Blaika (1, s. 10): można traktować efektywność jako pojęcie i koncepcję odzwierciedlającą odpowiednie relacje pomiędzy efektami, celami,
Bardziej szczegółowoProces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego
Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu
Bardziej szczegółowoProjekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej
Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści
Bardziej szczegółowoPRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić
Bardziej szczegółowoOceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy
Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Co to jest polityka szkoleniowa? Polityka szkoleniowa to generalne podejście oraz sposób postepowania
Bardziej szczegółowo