39/17 ARCHIWUM ODLEWNICTWA Rok 2005, Rocznik 5, Nr 17 Archives of Foundry Year 2005, Volume 5, Book 17 PAN - Katowice PL ISSN 1642-5308 ASPEKTY PODEJMOWANIA DECYZJI MAKE OR BUY ORAZ WYZNACZANIE PUNKTU ZRÓWNANIA KOSZTÓW Z ZYSKIEM W PRODUKCJI ODLEWNICZEJ J. SZYMSZAL 1, A. GIEREK 2, F. BINCZYK 3, J.PIĄTKOWSKI 4, G. PUCKA 5 Politechnika Śląska, 40-019 Katowice, ul. Krasińskiego 8 STRESZCZENIE W artykule omówiono metodykę oraz podstawowe narzędzia umożliwiające uzasadnienie korzyści produkcji własnej w stosunku do zasadniczej alternatywy jaką jest zakup produktu (wyrobu lub usługi) od kooperanta. Zwrócono uwagę zarówno na czynniki o charakterze ilościowym oraz jakościowym. Przedstawiono podstawy metodyki tzw. analizy scoringowej która pozwala na ocenę kompleksową przy podejmowaniu decyzji make or buy oraz sposób obliczenia wskaźników do oceny kryteriów jakościowych. Key words: decision make or buy, break even point, scoring 1. WSTĘP Gwałtownie zmieniająca się gospodarka, zwiększona swoboda podejmowania decyzji, znaczne rozszerzanie się rynku sprzedaży i zakupów przy stale wzrastającej konkurencji wymagają od zarządzających ciągłej i pogłębionej analizy zasadności produkcji. Obecnie punkt ciężkości dotyczący podstawowej troski menedżerów przenosi się z problemów zabezpieczenia ciągłości produkcji co produkować u siebie, co zaś może stać się obiektem zakupu [2]. Jest to związane z podjęciem decyzji make or buy, czyli produkować u siebie, czy pozyskiwać z zewnątrz (dosłownie zrób lub kupuj). Decyzje te rozciągają się na wszystkie obszary odgrywające decydująca rolę w redukowaniu kosztów. Mogą to być między innymi: dobra stanowiące przedmiot majątku obrotowego lub trwałego, usługi, energia itd. 1 dr inż., e-mail: SZYMSZAL@polsl.katowice.pl 2 prof. zw. dr. hab. inż. 3 dr inż., 4 dr inż., 5 dr inż. 319
2. PODSTAWY ANALIZY DECYZJI MAKE OR BUY Rozróżniamy dwa zasadnicze obszary w których prowadzimy analizę decyzyjną make or buy: w pierwszym rozpatrujemy przypadki, w których obiekt to produkt finalny którego produkcja jest podstawą przychodu przedsiębiorstwa, a istota decyzji sprowadza się do rozstrzygnięcia problemu: czy produkować ten produkt, czy tez zrezygnować z jego produkcji. Drugi obszar stanowią przypadki, w którym obiektem jest produkt wejściowy (półprodukt lub część wchodząca w skład produktu końcowego), a pro - blemem jest podjęcie decyzji: czy produkować u siebie, czy ten produkt kupować. W literaturze [1] spotykamy też inny podział obszarów decyzyjnych make or buy: do obszaru I zaliczane są decyzje obejmujące produkty, części produktów, procesy wykończeniowe (np. obróbka odlewów, cynkowanie), a do obszaru II zalicza się pro - cesy logistyczne (usługowe): transport, magazynowanie, pakowanie itd. Przy podejmowaniu decyzji make or buy należy uwzględnić kryteria (czynniki) zarówno o charakterze ilościowym, jak i jakościowym. Do najważniejszych kryteriów zaliczamy [1]: cenę produktu (surowca), koszty produkcji, zdolności produkcyjne, czas wykonania, problemy finansowe i magazynowe, wymagania dotyczące doświadczeń technologicznych (lub handlowych), zapewnienie jakości i metody jej kontroli, zapewnienie ciągłości dostaw, ryzyko zakupowe, zapewnienie miejsc pracy, gwarancja niezależności, koniunktura (wahania popytu), horyzont czasowy decyzji itd. We wszystkich przypadkach, w których możliwe jest policzenie efektów podjętych decyzji, należy prowadzić taki rachunek (ważny jest zysk i płynność finansowa). Należy dodać, że nawet najstaranniej zebrane dane liczbowe mogą nie uwzg lędnić wszystkich czynników mających wpływ na podjęcie właściwej decyzji. Zdecydowana większość decyzji produkować czy kupić jest bardzo złożona, czasochłonna i absorbująca różne komórki organizacyjne przedsiębiorstwa. Ostatnio opracowane algorytmy postępowania przy podejmowaniu decyzji make or buy sprowadzają się w pierwszym etapie do określenia decydenta, którym najczęściej jest zespół osób będących reprezentantem różnych komórek przedsiębiorstwa. Często wykorzystuje się również porady ekspertów (tzw. metodą delficką). W drugim etapie określa się szczegółowo cele oraz wyniki, które chce się osiągnąć (np. cele związane z obniżką kosztów, wzrostem produktywności, cele socjalne itd.). W trzecim etapie dokonuje się opracowania systemu rozwiązań alternatywnych, przy czym należy uwzględnić zarówno czynniki ilościowe (mierzalne) jak i jakościowe (nominalne). Kryterium ilościowe oparte jest na rachunku kosztów, natomiast do oceny czynników jakościowych wykorzystuje się tzw. metodę scoringową. W metodzie scoringowej w pierwszym kroku definiuje się znaczenie danego kryterium jakościowego tzw. wagę, oznaczaną najczęściej dla jednego z n kryteriów jako q i (przy czym i = 1,, n kryteriów). Po uwzględnieniu wszystkich kryteriów suma ich wag powinna być równa 1 (lub 100%). Następnie dla każdego z kryteriów dokonuje się oceny pod względem stopnia możliwości ich realizacji s i przy czym najczęściej przyjmuje się skalę 5 (lub 100) punktową, a najwyższa ocena wynosi 5 (lub 100) punktów. Bardzo często w celu podkreślenia znaczenia wybranego kryterium określa się minimalny poziom wymagań w stosunku do stopnia możliwości jego realizacji. 320
ARCHIWUM ODLEWNICTWA W etapie czwartym dokonuje się obliczeń wskaźników do oceny ważności kryteriów jakościowych. Wskaźnik względnej ważności r i danego kryterium oblicza się następująco: (1) r q s i i i Natomiast ogólny wynik oceny kryteriów jakościowych oblicza się ze wzoru: n R q s r n i i i i 1 i 1 Ogólny wynik oceny kryteriów jakościowych oraz ilościowych oblicza się zarówno dla opcji make jak i buy. W etapie piątym (ostatnim) dokonuje się analizy i interpretacji uzyskanych wyników. Przyjmując oznaczenia: K M koszty realizacji opcji make R M ogólny wynik oceny kryteriów jakościowych dla opcji make K B koszty realizacji opcji buy R B ogólny wynik oceny kryteriów jakościowych dla opcji buy możemy otrzymać następujące przypadki: K M < K B i R M > R B wybór jednoznaczny: make, K M > K B i R M < R B wybór jednoznaczny: buy K M > K B i R M > R B lub K M < K B i R M < R B wybór trudny W ostatnim przypadku należy dokonać szczegółowej analizy, które z kryteriów: ilościowe czy jakościowe mają dla nas większe znaczenie. 3. WYZNACZENIE PUNKTU ZRÓWNANIA KOSZTÓW Z ZYSKIEM Dokładna i rzetelna analiza kosztów przedsiębiorstwa w stosunku do osiąganego zysku jest jednym z najważniejszych instrumentów jego ekonomiki. W każdym przedsiębiorstwie występują koszty stałe pozostające bez względu na ich wysokość na mniej więcej stałym poziomie oraz koszty zmienne - zmieniające się najczęściej proporcjonalnie w stosunku do wielkości produkcji (sprzedaży) [3]. Punkt zrównania kosztów z zyskami (lub odwrotnie) - czyli sytuacja, w której łączne koszty są równe łącznym przychodom i przedsiębiorstwo nie przynosi ani zysków, ani strat nazywany jest w anglojęzycznym piśmiennictwie punktem breakeven. Ponieważ na położenie tego punktu mają istotny wpływ elementy kosztów, może on stanowić punkt wyjścia do szerokich analiz niezbędnych przy podejmowaniu optymalnych decyzji make or buy. Punkt break-even wyznacza najczęściej w przedsiębiorstwie minimalną wartość, jaką powinna stanowić produkcja (podaż) a właściwie obrót (czyli produkcja sprzedana z założonym zyskiem). Zwróćmy jeszcze uwagę na fakt, że rosnąca produkcja (czyli w konsekwencji sprzedaż) wcale nie musi być jednoznaczna ze wzrostem zysku. Może to mieć miejsce w przypadku, gdy w celu podniesienia obrotu zmniejszymy cenę sprzedaży do takiego stopnia, że osiągnięcie (2) 321
odpowiedniej wysokości obrotu (tak by dojść do punktu rentowności) będzie już niemożliwe. Analityczne wyznaczenie punktu break-even sprowadza się do wyznaczenia punktu przecięcia się dwóch prostych (rys.2): prostej obrazującej całkowite koszty produkcji (K p ) x jednostek wyrobów, przy czym: K p = K s + x k v gdzie: x przewidywana wielkość produkcji w danym okresie czasu; K s koszt stały produkcji w danym okresie czasu (obejmuje on najczęściej: amortyzację środków trwałych, koszty utrzymania budynków, koszty biurowe, czynsze, dzierżawy, ogólne koszty utrzymania wydziału itd.) k v jednostkowe koszty zmienne produkcji prostej c x obrazującej całkowity przychód ze sprzedaży x jednostek wyrobów, gdzie c to określona cena jednostkowa wyrobu i dla celów obliczeniowych niezależna od wielkości produkcji. Przyjmując, że c - k v > 0, można podać warunek opłacalności produkcji: K s x (3) c kv Natomiast wielkość produkcji równą: Ks xkr (4) c k nazywamy właśnie punktem break-even lub krytyczną wielkością produkcji. Poniżej przedstawiono kilka przykładów wyznaczenia punktu brek-even. Przykład 1 Określić opłacalność produkcji, jeśli wiadomo, że możemy produkować 2100 odlewów, całkowite koszty stałe produkcji są równe 120 000 zł, jednostkowe koszty zmienne produkcji wynoszą 80 zł/odlew, natomiast cena jednego odlewu kształtuje się na poziomie 140 zł. Krytyczna wielkość produkcji obliczona ze wzoru (4) jest następująca: 120000 xkr 2000 140 80 Podsumowanie przykładu 1: Realizowana produkcja jest opłacalna na granicy rentowności (przekroczyliśmy punkt break-even o 100 sztuk odlewów). Przykład 2 Określić opłacalność produkcji, jeśli wiadomo, że parametry kosztów produkcji oraz wielkość produkcji będzie można utrzymać w kolejnym roku, lecz cena jednostkowa odlewu obniży się do poziomu 130 zł/odlew. W tym przypadku krytyczna wielkość produkcji obliczona ze wzoru (4) jest następująca: 322 v
ARCHIWUM ODLEWNICTWA 120000 xkr 2400 130 80 Podsumowanie przykładu 2: Jeżeli w nowych warunkach cenowych, nie będzie można zwiększyć produkcji ponad 2400 sztuk odlewów powinniśmy rozważyć dalszą celowość opcji make czyli utrzymywania produkcji, gdyż wskaźniki ekonomiczne pokazują, że produkcja będzie nieopłacalna. Przykład 3 Wyznaczymy wartość punktu zrównania kosztów z zyskiem dla następujących danych związanych z produkcją 1 tony wybranego as ortymentu odlewów w ciągu miesiąca, przy założeniu że cała produkcja jest natychmiast sprzedawana: Wielkość produkcji (zbyt): 1000 ton Cena jednostkowa: 510 zł/tonę Koszty zmienne: 220 zł/tonę Koszty stałe: 145 000 zł W pierwszym etapie wprowadzamy powyższe dane do arkusza kalkulacyjnego w sposób przedstawiony na rys. 1 (blok komórek B2:B5). W celu graficznego wyznaczenia punku zrównania kosztów z zyskiem blok komórek A8:A28 wypełnimy ciągiem arytmetycznym liczb o pierwszym wyrazie równym 0 i różnicy równej 0,1. W komórce B8 obliczymy wielkość produkcji odlewóe odpowiadającą współczynnikowi zawartemu w komórce A8 za pomocą formuły =$B$5*A8. Aby obliczyć w komórce C8 wielkość obrotu, należy wielkość produkcji pomnożyć przez cenę jednostkową, co realizujemy za pomocą formuły =B8*$B$2. Wielkość kosztów zmiennych w komórce D8 obliczymy mnożąc wielkość produkcji przez wielkość kosztów zmiennych przypadających na jednostkę (tonę) wyrobów, czyli =B8*$B$3. Do komórki E8 wprowadzamy wielkość kosztów stałych kopiując zawartość komórki źródłowej B4 za pomocą formuły =$B$4. Sumę kosztów zmiennych i stałych (koszty ogólne) obliczymy w komórce F8 stosując formułę =D8+E8. W komórce G8 obliczymy wielkość zysku poprzez odjęcie od wielkości obrotu (zawartej w komórce C8) całkowitych kosztów (zawartych w komórce F8), czyli poprzez zastosowanie formuły =C8-F8. Podobne obliczenia wykonamy dla pozostałych wielkości współczynnika (zawartego w komórkach A9:A28) poprzez skopiowanie bloku komórek B8:G8 do bloku B9:G28 (rys. 1). Na zakończenie w komórce F2 wyznaczymy wartość punktu break-even zgodnie z wzorem (4). Wartość krytyczna produkcji wynosi 500 ton odlewów. Podsumowanie przykładu 3: W oparciu o wyznaczone dane wykonujemy wykres break-even, na którym umieszczamy serię kosztów stałych, kosztów razem, obrotu i dodatkowo zysku (rys. 2). Na wykresie tym punkt przecięcia prostej obrotu i sumy kosztów (razem koszty) wyznacza punkt break-even (rys. 2) 323
Rys.1. Wyznaczenie krytycznej wielkości produkcji Fig.1. Determination of critical volume of production Rys. 2. Wykres z wyznaczonym punktem break-even Fig. 2. Graph with determined break-even point LITERATURA [1] Praca zbiorowa p. red. G. Radziejowskiej: Logistyka w przedsiębiorstwie. Cz. 2. Wyd. Pol. Śl., Gliwice (2000). [2] Krawczyk S.: Metody ilościowe w planowaniu. C.H. Beck, Warszawa (2001). [3] Szymszal J., Blacha L.: Wspomaganie decyzji optymalnych w metalurgii i inżynierii materiałowej, Wyd. Pol. Śl., Wyd. II., Gliwice (2005). 324 ASPECTS OF TAKING MAKE OR BUY DECISION AND DETERMINATION OF COST AND PROFIT EQUALIZATION POINT IN FOUNDRY PRODUCTION SUMMARY The paper discussed methodology and basic tools allowing substantiation of own productions advantages as compared to main alternative i.e. buying a products (or service) from a co-operating party. Alternation was paid to factors of quantitative and qualitative character. The methodological rudiments of co called scoring analysis were presented. This methodology enables complex assessment while taking make or buy decision and method of calculating factious for evaluating quality criteria. Recenzował: prof. dr hab. inż. Roman Wrona