Marek Jaboski Wysza Szkoa Humanitas w Sosnowcu STRATEGICZNE ZARZDZANIE WYNIKAMI A MODELOWANIE BIZNESU STRATEGIC PERFORMANCE MANAGEMENT AND BUSINESS MODELING STRESZCZENIE Artyku przedstawia problematyk wpywu orientacji na wyniki przedsibiorstw w aspekcie projektowania modeli biznesowych. Kluczow rol w tym kontekcie ma elastyczno strategiczna i operacyjna przedsibiorstwa, która umoliwia przedsibiorstwu budow trwaej przewagi konkurencyjnej. Elastyczno wpywa istotnie na dynamik zmian modeli biznesowych. Powizanie systemu monitorowania wyników z decyzjami usprawniajcymi procesy bazujce na zasadach uelastyczniania firmy pozwoli moe na umiejtne sterowanie konkurencyjnym na rynku i efektywnym modelem biznesu. SUMMARY The article describes the impact of the implementation of the conception of performance management for designing business models. A strategic and operating flexibility has the key part in this context enterprises, which enables the enterprise structure of the long-lasting competitive advantage. The flexibility of the company influents for dynamics of changes of efficient business models. SOWA KLUCZOWE: strategiczne zarzdzanie wynikami, zarzdzanie elastycznoci, wskaniki osigni, mylenie biznesowe, sposoby kreacji wartoci KEY WORDS: Strategic Performance management, flexible management, indicators, business thinking, creating value methods WSTP Strategiczne zarzdzanie wynikami to koncepcja, która zakada zmian nacisku menaderów z zarzdzania zadaniami, z których skadaj si procesy na zarzdzanie wynikami osiganymi w wyniku realizacji tych procesów oraz projektów. Skuteczno i efektywno realizacji tego podejcia wymaga zgodnoci z nim wszystkich czonków organizacji tak aby moliwe byo zintegrowanie wszystkich dziaa strategicznych i operacyjnych z zaoon strategi. Kultura organizacyjna przedsibiorstwa jest przy tym jednym z najwaniejszych czynników, które mog wpyn pozytywnie lub negatywnie na ten proces. W przypadku przedsibiorstw, w których proces oceny wyników nie by silnie zwizany z ich monitorowaniem na wszystkich poziomach zarzdzania z odpowiedni dla danego wskanika czstotliwoci, istniejca kultura organizacyjna moe by rzeczywist barier we wdraaniu tej koncepcji nowoczesnego zarzdzania. Na uwag zasuguje to 6
zagadnienie w kontekcie podstawowego celu, jaki powinni realizowa menaderowie, a mianowicie pomnaaniu wartoci przedsibiorstwa i generowaniu korzyci dla jego udziaowców. Strategia kreacji wartoci przedsibiorstwa bdzie skutecznie i efektywnie wdraana wtedy, gdy firma bdzie silnie zorientowana na wyniki i sprzyja temu celowi bdzie odpowiednio zaprojektowana i take poddana monitorowaniu kultura organizacyjna przedsibiorstwa. Artyku przedstawia problematyk roli kultury organizacyjnej we wdraaniu przez przedsibiorstwa koncepcji strategicznego zarzdzania wynikami w procesie strategii kreacji wartoci. 1. ELASTYCZNO MODELI BIZNESU Elastyczno przedsibiorstw w ostatnich latach stanowi o moliwociach sprostania zagroeniom wynikajcym ze zjawisk zwizanych z kryzysem finansowym i gospodarczym na rynkach wiatowych. Elastyczna firma to taka, która potrafi szybko dostosowa si do nowych zjawisk powstajcych w otoczeniu zewntrznym i wewntrznym, ale potrafi przy tym szybko zmienia swój model biznesowy. Model biznesowy to konfiguracja aktywów materialnych i niematerialnych, która w odpowiedniej sytuacji rynkowej moe umoliwia osiganie oczekiwanych wyników, a w skrajnych przypadkach niewaciwej konfiguracji moe wrcz hamowa rozwój przedsibiorstwa. Model biznesowy bazuje na dwóch czynnikach: po pierwsze opiera si na podejmowaniu decyzji majcych gównie charakter operacyjny i ponoszeniu z tego tytuu konsekwencji. Decyzje operacyjne w przyszoci maj charakter strategiczny std projektowanie modelu biznesowego jest cile zwizane ze strategi przedsibiorstwa, która to wprawia w ruch model biznesowy, zmienia go lub jej celem jest utrzymanie go w istniejcej postaci jeli jest efektywny i skuteczny, tzn. przy niskich nakadach pozwala osiga zaoone cele strategiczne. Elastyczno jest cile zwizana z ryzykiem strategicznym i operacyjnym. A. Damodaran w ramach opracowania strategii zarzdzania ryzykiem wskazuje na pi kroków, które kada firma powinna podj, aby dziaa efektywnie w obliczu ryzyka. 1. Sporzdzenie listy moliwych rodzajów ryzyka lista taka bdzie obejmowaa rodzaje ryzyka zwizane z dan firm, ryzyko majce wpyw na cay sektor, a take o charakterze makroekonomicznym, które wpywa na warto. 2. Podjcie decyzji w kwestii zabezpieczenia po sporzdzeniu listy ryzyk, firma powinna podj decyzj, przed jakimi rodzajami ryzyka bdzie si staraa zabezpieczy. 3. Wybór produktów zabezpieczajcych przed ryzykiem wykorzystanie midzy innymi instrumentów pochodnych. 4. Identyfikacja ryzyk, o których firma ma wiksz wiedz lub z którymi radzi sobie lepiej ni jej konkurenci- jest to krok, w którym firma przechodzi od zabezpieczania si przed ryzykiem do zarzdzania nim oraz do postrzegania go jako zagroenia w kategoriach potencjalnych szans. 5. Opracowanie strategii dugookresowego wykorzystania przewagi konkurencyjnej. Elastyczno w tym ujciu bazuje na zmianie orientacji z procesu zabezpieczania si przed ryzykiem na proces zarzdzania nim 1. 1 A. Damodaran, Podstawy zarzdzania ryzykiem, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Akademia Leona Komiskiego, Warszawa 2009, s. 365-366. 7
Wedug S. Kasiewicza i jego zespou zarzdzanie elastycznoci zaley w duym stopniu od tego, jak koncepcje teoretyczne i praktyka gospodarcza okrelaj rol elastycznoci w funkcjonowaniu przedsibiorstw. Strategiczna rola elastycznoci wynika z kilku istotnych elementów w ramach dwóch obszarów obejmujcych elastyczno strategii, do której zaliczono: instrument redukcji ryzyka i niepewnoci, determinant przewagi konkurencyjnej, elastyczno w opracowaniu strategii. W ramach elastycznoci dziaania autorzy wskazuj takie czynniki, jak: elastyczne systemy organizacji produkcji, elastyczno operacyjn oraz elastyczno indywidualna 2. Jest zatem istotnym czynnikiem majcych znaczcy wpyw na moliwo modyfikacji stosowanych przez przedsibiorstwa modeli biznesowych. wiadome doskonalenie procesów opartych na dziaaniach sucych uelastycznianiu operacji i co si z tym wie skracaniu cyklów wytwórczych w ramach acuchów wartoci umoliwia obnik kosztów dziaalnoci operacyjnej sprzyjajcej poprawie konkurencyjnoci na rynku oraz wzrostu wartoci przedsibiorstwa. Elastyczno jest take wanym czynnikiem budowy strategii dziaalnoci operacyjnej. Wymieniana jest jako miara konkurencyjnoci strategii operacyjnej. Wedug S. Kasiewicza strategia operacyjna powinna bazowa na miernikach konkurencyjnych takich jak koszt, jako, elastyczno, cykl dostawy 3. Z kolei skracanie procesów podejmowania decyzji na poziomie strategicznym zwiksza szanse rynkowe i pozwala na uzyskiwaniu przewag konkurencyjnych z powodu szybkoci wejcia na dany rynek lub jego segment. Uelastycznienie procesów decyzyjnych ma swoje pozytywne konsekwencje i szereg modeli biznesowych, które uzna mona dzisiaj za klasyczne dowody uelastycznienia procesów zarzdczych, s tego dobrym przykadem. Poniej opisuj rentowne modele biznesu, których czynnikiem stymulujcym sukces w wikszoci bya wiksza elastyczno wobec konkurentów. Na elastyczno procesów biznesowych ma wpyw struktura organizacyjna, która moe zarówno wspiera jak i hamowa procesy w przedsibiorstwie. Poniej opisano kilka przykadów struktur organizacyjnych stanowicych istotny czynnik wspóczesnych modeli biznesowych. 2. MODELOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W ASPEKCIE ZARZDZANIA WYNIKAMI Efektywno struktur organizacyjnych stanowi determinant moliwoci kreacji wartoci przez przedsibiorstwo. Od niej bowiem zaley elastyczno zwizana ze struktur kosztów. Im wicej kosztów zmiennych w cakowitej strukturze kosztów, tym lepiej. W sytuacji gdy udzia kosztów staych jest niski, przedsibiorstwo w przypadku gwatownego spadku sprzeday bdzie w stanie utrzyma pynno finansow. Umiejtno dynamicznego dostosowania struktur organizacyjnych do zmiennoci rynku moe wzmacnia przewag konkurencyjn na rynku. Schemat organizacyjny stanowi opis funkcjonujcej w 2 S. Kasiewicz, J. Ormiska, W. Rogowski, W. Urban, Metody osigania elastycznoci przedsibiorstw od zarzdzania zasobowego do procesowego, Oficyna Wydawnicza Szkoy Gównej Handlowej W Warszawie, Warszawa 2009, s. 14. 3 S. Kasiewicz, Budowanie wartoci firmy w zarzdzaniu operacyjnym, Oficyna Wydawnicza Szkoy Gównej Handlowej, Warszawa 2005, s. 95. 8
przedsibiorstwie struktury organizacyjnej. Wedug R.W. Griffina schemat organizacyjny to ogólny ukad elementów strukturalnych i relacji midzy elementami, sucy do zarzdzania ca organizacj. Jest rodkiem wdraania strategii oraz realizacji planów osigania celów organizacji 4. Zmienno otoczenia biznesowego wymaga od wspóczesnych menaderów umiejtnoci waciwego doboru sposobów dynamicznego modelowania elastycznych struktur organizacyjnych. Struktura organizacyjna zwizana jest bezporednio ze stosowanym acuchem wytwarzania wartoci dodanej. Poniej na rysunkach od 1 do 5 przedstawiono propozycje umiejscowienia acucha wartoci dodanej wobec rónych struktur organizacyjnych. Prezes DziaTechniczny Finanse/ksigowo Produkcja Marketing/Sprzeda PlanowanieProceszamówiePlanowanieprodukcjiPrognozowanie logistykaprocesytechniczneserwisklienta ZamawianiesurowcówZarzdzanie Skadowaniemateriaówpowierzchni Kontrolajakocimagazynow. TransportDostarczaniedóbrdoklienta Gównedziaaniaacuchawartoci(SupplyChainManagement) Rys. 1. Typ struktury organizacyjnej nie zorientowanej na acuch wartoci ródo: Soo Wook Kim, Organizational structures and the performance of supply chain management, Int. J. Production Economics 106 ( 2007), s. 329 Prezes Dzia Techniczny Finanse/ ksigowo Produkcja acuchwartoci (SCM) Marketing/ sprzeda Planowanie Proceszamówie Planowanieprodukcji Procesytechniczne Serwisklienta Prognozowanie Zarzdzanie Logistyka Zamawianiesurowców powierzchni Skadowanie magazynow materiaów Dostarczaniedóbr doklienta Kontrolajakoci Transport Rys. 2. Typ struktury funkcyjnej ródo: Soo Wook Kim, Organizational structures and the performance of supply chain management, Int. J. Production Economics 106 ( 2007), s. 329. 4 R.W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 376. 9
Prezes Dzia Techniczny Finanse/ ksigowo Produkcja Marketing/ sprzeda acuchwartoci (SCM) Koordynacja i powizanie Planowanie Proceszamówie Planowanieprodukcji Prognozowanie logistyka Procesytechniczne Serwisklienta Zamawianiesurowców Skadowanie Zarzdzanie powierzchni magazynow materiaów Dostarczaniedóbr doklienta Kontrolajakoci Transport Koordynacja zewntrznych uczestników acucha wartoci Rys. 3. Typ sytruktury matrycowej ródo: Soo Wook Kim, Organizational structures and the performance of supply chain management, Int. J. Production Economics 106 ( 2007), s. 329. Prezes acuchwartoci (SCM) DziaTechniczny Finanse/ksigowo Produkcja Marketing/Sprzeda Koordynacja i powizanie Koordynacja PlanowanieProceszamówiePlanowanieprodukcjiPrognozowanie i powizanie logistykaprocesytechniczne Serwisklienta ZamawianiesurowcówZarzdzanie Skadowaniemateriaówpowierzchni Kontrolajakocimagazynow. TransportDostarczaniedóbr doklienta. Rys. 4. Typ struktury organizacyjnej z wydzielonym acuchem wartoci ródo: Soo Wook Kim, Organizational structures and the performance of supply chain management, Int. J. Production Economics 106 (2007), s. 329 10
Prezes acuchwartoci(scm) DziaTechniczny Finanse/ksigowo Produkcja Marketing/Sprzeda PlanowanieProceszamówiePlanowanieprodukcjiPrognozowanie logistykaprocesytechniczneserwisklienta ZamawianiesurowcówZarzdzanie Skadowaniemateriaówpowierzchni Kontrolajakocimagazynow. TransportDostarczaniedóbr doklienta. Gównedziaaniaacuchawartoci(SupplyChainmanagement) Rys. 5. Typ struktury organizacyjnej z nadrzdn funkcj acucha wartoci Rys. 5. Typ struktury organizacyjnej z nadrzdn funkcj acucha wartoci ródo: Soo Wook Kim, Organizational structures and the performance of supply chain management, Int. J. Production Economics 106 (2007), s. 329 Przedstawione powyej propozycje s wynikiem studiów sucych maksymalizacji synergii pomidzy struktur organizacyjn a acuchem wartoci dodanej (ang. Supply Chain Management). Poziom integracji dla poszczególnych struktur jest inny. Autorzy propozycji zwracaj uwag na dynamik adaptacji do praktyki biznesu poszczególnych typów struktur organizacyjnych w aspekcie poziomu zgodnoci integracji z dziaaniami acucha wartoci. W praktyce na podstawie empirycznych bada firm japoskich i koreaskich tradycyjnie najwicej firm stosuje model scentralizowanej struktury organizacyjnej i wiele firm nie posiada silnie zorientowanych na acuch wartoci struktur organizacyjnych. Zaprezentowane przykady s propozycj dalszych bada naukowych w tym zakresie 5. Tym bardzie istotne jest dokonanie oceny wpywu stosowanych typów struktur organizacyjnych i integrowanych z nimi dziaa acucha wartoci dodanej na osigane wyniki przedsibiorstw. Wane jest przy tym okrelenie skutecznych wskaników oceny wpywu zmian struktury organizacyjnej i co si z tym wie umiejscowienia acucha wartoci w procesie kreacji wartoci przedsibiorstwa. 5 S.W. Kim, Organizational structures and the performance of supply chain management, Int. J. Production Economics 106 (2007), s. 341. 11
3. KREACJA WARTOCI PRZEDSIBIORSTW A POTENCJA RYNKU Koncepcja zarzdzania wartoci przedsibiorstw stawia za gówny cel maksymalizacj wartoci dla przedsibiorstwa i jego udziaowców. Czynnikiem podstawowym, do którego d menaderowie, jest znalezienie si przedsibiorstwa w takiej sytuacji, w której jej produkty znajd swoich nabywców i zapewni cigy dopyw gotówki. Interesujce badania dotyczce oceny zdolnoci przetrwania przedsibiorstw w aspekcie osiganych wyników zostay przeprowadzone przez A. Nog. Wykorzystujc model du Pointa, autor postawi tezy badawcze, odnoszc je do dwóch podstawowych wskaników, a mianowicie: rentownoci sprzeday ROS liczonego jako relacja zysku (straty) netto do przychodów ze sprzeday oraz wskanika rotacji aktywów liczonego jako iloraz przychodów netto ze sprzeday produktów, towarów, materiaów, usug itp. do wielkoci aktywów. Postawi tezy, i wysokie ROS jest efektem pewnego korzystnego ukadu, w którym znajduj si przedsibiorstwa, sztucznie, siowo stworzonego przez pastwo, same przedsibiorstwa lub stany zewntrzne (przemiany technologiczne, midzynarodowe, polityczne itd.). Druga teza mówi, e wysokie ROS jest efektem dziaa fair przedsibiorstw, ich wysokiej efektywnoci, innowacyjnoci oraz znalezienia krótkookresowej i dugookresowej równowagi, pozwalajcych zdoby wzgldnie lojalnych nabywców i oferowa im wysok relacj jako/cena dóbr i usug. Hipotezy dotyczce rotacji aktywów s nastpujce: Wysoki wskanik rotacji aktywów wynika z ostronoci przedsibiorstw poszukujcych prostej dziaalnoci gospodarczej niewymagajcej duego kapitau, wysokiego zaangaowania inwestycyjnego, a wic dziaalnoci do prymitywnej, przejciowej, mao rozwojowej. Druga hipoteza mówi, e wysoki wskanik rotacji aktywów jest efektem duego zaangaowania duego kapitau intelektualnego, tworzcego aktywa intelektualne, który nie znajduje odzwierciedlenia w mianowniku wskanika rotacji aktywów, w którym jest zapisywana warto majtku, a wic nie obnia rotacji aktywów, ale daje due efekty po stronie sprzeday, czyli silnie powiksza licznik. Wedug tego klucza autor zgrupowa badane przedsibiorstwa w pi grup i dokona identyfikacji tych firm, które wedug zaproponowanych miar osigni uznane zostay jako najlepsze i najgorsze. Wykaza, e przedsibiorstwa o wysokiej rentownoci sprzeday uzyskuj zdecydowanie wiksz akceptacj nabywców ni te o niskiej rentownoci, czsto upadajce 6. Mona przy tym uzna te miary jako jedne z tych, które w dobry sposób suy mog ocenie efektywnoci modelu biznesu. Naley take uwzgldni czynniki makroekonomiczne wpywajce na zmiany otoczenia, w którym funkcjonuj przedsibiorstwa, co take ma wpyw na ich struktury organizacyjne i organizacj acucha wartoci. Zwraca na to uwag A. Szablewski, definiujc cztery równolegle wystpujce zjawiska dotyczce wystpujcej w ostatnich latach dynamice zmiennoci rynków: 1. Zasadnicza zmiana megatrendów cywilizacyjnych, a take cykli koniunkturalnych oraz giedowych. 2. Nieprzezwyciony do koca kryzys finansowy w wysoko rozwinitych gospodarkach Zachodu. 6 A. Noga, Teorie przedsibiorstw, PWE, Warszawa 2009, s. 30-39. 12
3. Gbokie zmiany cen na rynkach kapitaowych, surowcowych i pieninych w krótkim okresie 6-12 miesicy. 4. Poszukiwanie nowych paradygmatów naukowych 7. Ta przytoczona powyej zmienno rynków determinuje potrzeby zmian w strukturach przedsibiorstw, ich modelach biznesu i stosowanych miarach osigni. Std te wanym kierunkiem badawczym w nauce o zarzdzaniu ale take i w praktyce biznesu powinno by czne stosowanie dorobku z zakresu zarzdzania strategicznego oraz inynierii finansowej. J. Ellis i D. Williams wskazuj zjawisko koncentrowania si wokó problemu pomnaania wartoci na poziomie centrali i generowania wartoci na poziomie jednostki organizacyjnej poprzez zapewnienie firmom znajdujcym si w ich portfelu przewagi konkurencyjnej. Jedynie podjcie dziaa majcych na celu pomnoenie wartoci zawartych zarówno w strategii korporacji, jak i firmy umoliwia maksymalizacj cakowitej wartoci dodanej przez organizacj. Przy rzekomej krótkookresowoci giedy papierów wartociowych niektórzy analitycy twierdz, e pomnaanie wartoci i przewaga konkurencyjna mog pozostawa w sprzecznoci. Zatem mog widzie dwie koncepcje pomnaania wartoci i przewagi konkurencyjnej. Ci, którzy podzielaj ten pogld, postrzegaj maksymalizacj wartoci jako proces z istoty bardziej krótkookresowy, poniewa to wanie w krótkim okresie gieda papierów wartociowych dokonuje oceny spóek, podczas gdy przewaga konkurencyjna ze swej natury czsto wymaga znacznych inwestycji i duszego czasu, zanim korzyci przypadn akcjonariuszom. Mówic krótko, istota rynków papierów wartociowych powoduje, e inwestorzy zwracaj zbyt ma uwag na dugotrwae inwestycje spóki 8. Oczywicie mona si z t tez nie zgodzi, gdy wobec dzisiejszego poziomu hiperkonkurencji wiatowej na kreacj wartoci przedsibiorstw wpywaj nie tylko czynniki rynkowe ale take zwizane z odbiorem przez potencjalnych inwestorów atrakcyjnoci stosowanego modelu biznesu przez przedsibiorstwo, który ju dzi wydaje si by spraw nie tylko przedsibiorstwa, ale take jego interesariuszy. W tym miejscu istotne byoby zwróci uwag na rozrónienie pojcia wartoci przedsibiorstwa i wartoci dla udziaowców. Rozrónienie midzy maksymalizacj wartoci rynkowej przedsibiorstwa a wartoci dla jego udziaowców stanowi istotny czynnik projektowania systemu zarzdzania wynikami. Koncepcja maksymalizacji wartoci rynkowej przedsibiorstwa bazuje na jakoci zarzdzania i kontroli ograniczonych aktywów, którymi dysponuje przedsibiorstwo, a które su do zapewnienia zdolnoci tego przedsibiorstwa do osigania dodatnich przepywów pieninych w dugiej perspektywie czasowej. Odbiorcami tego procesu s udziaowcy i pozostali interesariusze: pracownicy przedsibiorstwa, jego dostawcy, klienci, partnerzy i instytucje kontrolne, a take rodowisko naturalne, na które wpywa aktywno przedsibiorstwa i inne podmioty zewntrznego otoczenia biznesu. Koncepcja maksymalizacji wartoci dla udziaowców z kolei stawia ich w roli inwestorów, którzy powinni w jak najszybszym czasie odzyska swoje pienidze oraz nadwyk stanowic nagrod za wkad kapitaowy oraz intelektualny i energi powicon aktywowi, jakim jest przedsibiorstwo. 7 A. Szablewski (red.), Zmienno rynków a warto przedsibiorstw, Wydawnictwo Poltex, Warszawa 2010, s. 11. 8 J.Ellis, D. Williams, Strategia przedsibiorstwa a analiza finansowa, pozycja na rynku kapitaowym, Fundacja rozwoju rachunkowoci w Polsce, Warszawa, 1997, s. 87. 13
Na rónic midzy tymi podejciami zwracaj uwag K. Ward i T. Grundy, twierdzc, e kreacja wartoci dla udziaowców kieruje punkt cikoci procesów zarzdczych na zwikszaniu zadowolenia inwestorów poprzez zapewnienie im zwrotu z zaangaowanego kapitau. Warto przedsibiorstwa stanowi wtedy odzwierciedlenie jego biecej rynkowej wartoci finansowej, bazujcej czsto na niedoskonaej informacji strategicznej odnoszcej si do jego przyszej egzystencji, która stanowi podstaw podejmowania decyzji przez inwestorów. Wartoci przedsibiorstwa natomiast jest jego warto bieca oczekiwanego zwrotu z kombinacji obecnie realizowanych strategii i przyszych programów inwestycyjnych z uwzgldnieniem roli odpowiedzialnoci sub finansowych zapewniajcych prawidowy obraz wyników przedsibiorstwa widziany przez rynek 9. Mona take postawi tez, i t kombinacj jest stosowany przez przedsibiorstwo w danym czasie model biznesu. Jego ocena uwzgldniona powinna zosta w procesie inwestowania. Glen Arnold zdefiniowa na bazie najlepszych dowiadcze amerykaskich zasady inwestowania w warto oparte na ocenie ilociowej i jakociowej. Do najwaniejszych czynników opisujcych zdolno firmy do generowania przyszej wartoci zaliczy midzy innymi: znajomo marki, uczciw i kompetentn kadr kierownicz, siln i trwa pozycj rynkow, dobr kondycj finansow, zyski wacicielskie i warto wewntrzn. Do najwaniejszych kwestii biznesowych zalicza potrzeb odpowiedzi na nastpujce pytania strategiczne: 1. Jak dana firma bdzie radzi sobie z konkurencj? 2. Co jest jej atutem, a co saboci? 3. Kim s jej klienci, w jaki sposób najlepiej ich obsugiwa? 4. Na ile skuteczni s jej menaderowie? 5. Czy za 20-30 lat firma bdzie nadal cieszy si dobr pozycj na rynku? 10 Na rys. 1 przedstawiono model inwestowania we wzrost wartoci. Firma,którrozumiesz Uczciwaikompetentnakadra kierownicza Zyskiwacicielskie Marginesbezpieczestwa? Silnaitrwaapozycjarynkowa Dobrapozycja finansowa Warto wewntrzna Cena Niskadywersyfikacja Trzymanieakcjiwbardzo dugimokresie Rys. 1. Model inwestowania we wzrost wartoci. ródo: G. Arnold, Inwestowanie w warto, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 263 9 K. Ward, T. Grundy, The Strategic Management of Corporate Value, European Management Journal, Vol 14, No. 3, 1996, s. 321-322. 10 G. Arnold, Inwestowanie w warto, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 262-268. 14
W przypadku nacisku na kreacj wartoci dla udziaowców wyróni mona za M. Michalskim podejcie kontynuacyjne i likwidacyjne w ramach zarzdzania przez warto. Nie mona maksymalizowa wartoci dla wacicieli, biorc pod uwag wycznie jedno z tych podej. Menaderowie powinni stara si ka gówny nacisk na warto wic si z kontynuacj dziaalnoci przedsibiorstwa, nie oznacza to jednak, i mog oni ignorowa warto likwidacyjn. Z kolei ryzyko cakowite inwestora nabywajcego przedsibiorstwo nie jest tosame z ryzykiem nieosignicia przez to przedsibiorstwo oczekiwanych dochodów, std maksymalizujc warto dla wacicieli, naley bra pod uwag zarówno warto kontynuacyjn, jak i likwidacyjn 1 1. Z wartoci dla udziaowców zwizane jest pojcie kapitau obrotowego netto. Generalnie mona stwierdzi, i posiadanie kapitau obrotowego netto zmniejsza ryzyko funkcjonowania przedsibiorstwa, ale negatywnym skutkiem jego wystpowania s wysze koszty, które obniaj rentowno. Decyzje dotyczce aktywów biecych oznaczaj konieczno dokonywania wyboru midzy ryzykiem a stop zwrotu w taki sposób, by jednoczenie przyczyniay si one do maksymalizacji wartoci dla wacicieli. Strategia kapitau obrotowego netto obejmuje dziaania, które poprzez ksztatowanie odpowiednich proporcji i zalenoci midzy strumieniami finansowymi oraz skadnikami aktywów obrotowych i ródami ich finansowania uruchamiaj sprzenia zwrotne i pozwalaj przedsibiorstwu zrealizowa zaoone cele na tym obszarze. Niski poziom kapitau obrotowego netto utosamiany jest ze strategi agresywn, wysoki kapita obrotowy netto oznacza strategi konserwatywn, za poziom bliski zeru wiadczy o realizacji strategii umiarkowanej. Przyjcie okrelonej strategii kapitau obrotowego netto oznacza wybór midzy wysz rentownoci a niszym ryzykiem. Analizujc struktur aktywów i pasywów przedsibiorstwa, mona wskaza, jaki rodzaj strategii kapitau obrotowego netto stosuje dana firma 12. Analiza tej strategii stanowi moe istotn informacj suc podjciu decyzji inwestycyjnych, a odnoszcej si do potencjau kreacji wartoci przez dane przedsibiorstwo. Z punktu widzenia zarzdzania wartoci przedsibiorstwa w ujciu podmiotowym stosowana jest koncepcja o nazwie Value Based Management. Bazuje ona na wdroeniu takiego systemu zarzdzania, który integruje trzy podstawowe obszary narzdzi menaderskich i analitycznych: wycen wartoci przedsibiorstwa, mierniki okresowej oceny wyników w zakresie kreowania wartoci przez przedsibiorstwo oraz programy motywacyjne dla pracowników i menaderów uzaleniajce wysoko ich wynagrodze od zmian wartoci przedsibiorstwa w danym czasie. W tej metodzie wszystkie najwaniejsze decyzje strategiczne (w tym strategie marketingowe, handlowe, personalne, finansowe, aspiracje spóki) oraz codzienne operacyjne (techniki analityczne, rachunkowo, systemy motywacyjne i inne procesy zwizane z zarzdzaniem) skupiaj si na gównych czynnikach ksztatujcych warto podmiotu gospodarczego 13. Implikacje wynikajce z obu omawianych 11 M. Michalski, Zarzdzanie przez warto, firma z perspektywy interesów wacicielskich, Wydawnictwo WIG-Press, Warszawa 2001, s. 24-25. 12 A. Wawryszuk-Misztal, Strategie zarzdzania kapitaem obrotowym netto w przedsibiorstwach studium empiryczno-teoretyczne, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2007, s. 77-79. 13 P. Szczepankowski, Wycena i zarzdzanie wartoci przedsibiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 23-24. 15
powyej podej stanowi istotny czynnik wpywajcy na ksztat systemu zarzdzania wynikami w przedsibiorstwie. 4. STRATEGICZNE ZARZDZANIE WYNIKAMI (ANG. STRATEGIC PERFORMANCE MANAGEMENT) Zagadnienie Systemu Zarzdzania Wynikami oraz Systemów Kontroli Menaderskiej wzrasta na znaczeniu. wiadczy o tym liczba pojawiajcych si artykuów na ten temat w fachowych czasopismach, ale take problemy z monitorowaniem i raportowaniem wyników przez przedsibiorstwa dziaajce w hiperkonkurencji. Problematyka ta jest rozwijana z wielu punktów widzenia. Rozróni mona ujcie zwizane z zarzdzaniem strategicznym, efektywnoci przedsibiorstw oraz rachunkowoci zarzdcz. Mierniki efektywnoci wedug R.K. Tyagi i P. Gupta determinuj jawno, przejrzysto, sprawozdawczo i odpowiedzialno, motywuj i inspiruj personel, wytyczaj kierunki rozwoju przedsibiorstwa i stymuluj wspóprac midzy pracownikami wszystkich szczebli i tych na dole, i tych na górze. Strategia wyznacza kierunki dziaania dla cisego kierownictwa pomiar efektywnoci umoliwia popraw. Krótko mówic, pomiar efektywnoci to proces, w którym przy wykorzystaniu metryk okrelane s mierzalne mierniki, których ledzenie umoliwia ocen realizacji wyznaczonych celów biznesowych 14. Jedn z definicji strategicznego zarzdzania wynikami zaproponowa A. de Waal, nazywajc go procesem, który jest oparty na sterowaniu przedsibiorstwem poprzez systematyczne definiowanie misji, strategii i celów organizacji podejmowanych w wyniku pomiaru krytycznych czynników sukcesu (ang. Critical Success Factors) oraz wykorzystaniu kluczowych wskaników wyników (ang. Key Performance Indicators), pozwalajcych na bieco ledzi osignicia i podejmowa stosowne dziaania korygujce. Zdefiniowa on take kluczowe obszary analizy wyników przedsibiorstw, do których mona zaliczy: odpowiedzialno struktur organizacyjnych, zakres zbierania informacji o wynikach, spójno informacji o wynikach przedsibiorstwa, zdolno do zarzdzania wynikami, zakres odpowiedzialnoci uytkowników informacji, styl zarzdzania, orientacj na dziaania, komunikowanie o wynikach 15. R.H. Chenhall zdefiniowa trzy specyficzne obszary strategicznego systemu zarzdzania wynikami. Zaliczy do nich, po pierwsze, strategiczne i operacyjne powizania, które integruj strategi i czynnoci operacyjne z uwzgldnieniem poszczególnych komponentów acucha wartoci. Po drugie, skupia uwag na orientacji na klienta i siy powiza z nim, wcznie z implikacjami finansowymi. Trzecim obszarem jest orientacja na dostawcach i wzajemnych z nimi relacjach, z uwzgldnieniem efektywnoci procesów i osigni 14 R.K. Tyagi, P. Gupta, Strategiczna karta wyników firm usugowych, Wydawnictwa Profesjonalne PWM, Warszawa 2010, s. 27. 15 A. de Waal, Strategic Performance Management, A managerial and behavioral approach, Palgrave Macmillan, New York, 2007, s. 19, 404-407. 16
w obszarze innowacji 16. Podejcie to bazuje na wczeniejszych dokonaniach R.S Kaplana i D.P. Nortona, którzy w roku 1992 opublikowali zaoenia Zrównowaonej Karty Wyników (Balanced Scorecard) 17. Od tego czasu koncepcja zarzdzania wynikami czerpie take z innych nurtów oceny efektywnoci gospodarowania organizacji, w tym z koncepcji zarzdzania ryzykiem korporacyjnym, które wedug jednej z definicji jest realizowanym przez zarzd, kierownictwo lub personel przedsibiorstwa, uwzgldnionym w strategii i w caym przedsibiorstwie procesem, którego celem jest identyfikacja potencjalnych zdarze, które mog wywrze wpyw na przedsibiorstwo, utrzymywanie ryzyka w ustalonych granicach oraz rozsdne zapewnienie realizacji celów przedsibiorstwa 18. Znaczc kwesti w strategicznym systemie zarzdzania wynikami jest uwzgldnienie miar niefinansowych. Istotn jednak rol w ich zastosowaniu, co potwierdzaj badania F.H.M.Verbeetena i A.N.A.M. Boonsa, ma kultura organizacyjna przedsibiorstwa 19. To ona wzmacnia lub obnia si oddziaywania informacji o niematerialnych czynnikach wartoci przedsibiorstwa. Informacja, ale tylko ta o odpowiedniej jakoci, traktowana jako kluczowy zasób przedsibiorstwa racjonalnie organizowany i zarzdzany - moe by podstaw poznawania rzeczywistoci i podejmowania decyzji adekwatnych do panujcych warunków 20. wiadomo jej wagi w procesie zarzdzania zmienia moe kultur organizacyjn. Kultura organizacyjna charakteryzujca si wysok wiadomoci wartoci niematerialnych sprzyja naciskowi na monitorowanie wskaników kapitau intelektualnego. a tym samym wymianie informacji o jego sile. Kultura organizacyjna nastawiona w gównej mierze na kreacj wartoci dla udziaowców w krótkiej perspektywie bdzie sprzyja menaderom zorientowanym na krótkoterminowe zyski. Std te na ksztat i sposób podejcia do strategicznego zarzdzania wynikami bdzie miaa struktura wacicielska przedsibiorstwa 21. Od niej bowiem zalee bdzie wybór cieki osigania celów, w tym sposób kreacji wartoci. Jak ju wczeniej zaznaczono, nurt strategicznego zarzdzania wynikami jest zwizany z podejciem do systemu kontroli strategicznej. Zwizana jest ona z systemem zarzdzania przez cele. Jak pisze Bolesaw Rafa Kuc, realizacja rónych podej do analizy celów przedsibiorstw pozwala doj do nastpujcych konstatacji: 1. Mimo rónych przeksztace w przedsibiorstwach zysk jest nadal kategori ekonomiczn, która odgrywa istotn rol w ocenie pracy zarzdu firmy i stanowi jeden z podstawowych celów, do których d menaderowie i zarzdzajcy waciciele. 16 R.H. Chenhall, Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study, Accounting, Organizations and Society 30 (2005), s. 395. 17 R.S. Kaplan, D.P. Norton, The Balanced Scorecard, Measures that Drive Performance,,,Harvard Business Review, January-February 1992, s. 71-79. 18 Enterprise Risk Management Integrated Framework: Executive Summary and Framework, Enterprise Risk Management Integrated Framework: Application Techniques, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commision, 2004, s. 16. 19 F.H.M Verbeeten, A.N.A.M Boons, Strategic priorities performance measures and performance: an empirical analysis in Dutch firms, European Management Journal (2009), 27, s. 125-126. 20 R. Borowiecki, J. Czekaj (red.), Zarzdzanie zasobami informacyjnymi w warunkach nowej gospodarki, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2010, s. 153. 21 A. Atkinson, Strategic Performance Measurement and Incentive Compensation,,,European Management Journal, Vol. 16, No. 5/1998, s. 560. 17
2. Firmy niewielkie i zarzdzane przez waciciela skonne s raczej do biecego maksymalizowania zysku. 3. Firmy typu menaderskiego, szczególnie due spóki akcyjne, czsto odchodz od powyszej formuy, bdc bardziej zainteresowanymi powikszaniem ich rozmiarów, rozwojem (wzrostem sprzeday, powikszaniem kapitaów). 4. Czsto wystpuje naturalna sprzeczno midzy logik przedsibiorcy, reprezentowan przez menadera, a logik drobnych udziaowców, którzy s zainteresowani przede wszystkim wysokoci biecych korzyci z kapitau. W istocie jest to rozbieno midzy celem dugo i krótkookresowym. 5. Coraz waniejsze dla wacicieli firm s korzyci ze wzrostu ich wartoci rynkowej. Dlatego najlepiej gówny cel firmy wyraa maksymalizowanie dochodowoci kapitau. 6. Idea suenia spoeczestwu, cho godna poparcia, to jednak jako cel nie moe ukierunkowywa dziaalnoci przedsibiorstwa w konkurencyjnej gospodarce rynkowej. 7. Realizujc swe cele, przedsibiorstwo, zwaszcza due, powinno mie wiadomo swej spoecznej odpowiedzialnoci. 8. Wanym celem waciciela, zarzdzajcego swym przedsibiorstwem, moe by satysfakcja i poczucie samorealizacji. 9. W przedsibiorstwie wystpuj róne grupy interesów majce róne cele. Zaley to w duym stopniu od wasnoci przedsibiorstwa. 10. Z celem podstawowym przedsibiorstwa wie si jego misja, a z niej wynikaj róne cele szczegóowe i zadania 22. Wida zatem, i istnieje szereg warunków majcych istotny wpyw na konfiguracj celów i wskaników ich realizacji w systemie zarzdzania wynikami. R.S. Kaplan i S.R. Anderson w kontekcie koncepcji Rachunku Kosztów Dziaa Sterowanego Czasem (ang. Time-Driven Activity-Based Costing) przytaczaj szereg podej i uj systemów zarzdzania wynikami. Jako istotny z punktu widzenia doskonaoci operacyjnej wymieniaj system skadajcy si z dwóch moduów: 1. Zarzdzanie rentownoci produktów modu sucy do planowania przychodów i kosztów produktów i zarzdzania nimi na wymaganych poziomach szczegóowoci. 2. Zarzdzanie wynikami przedsibiorstwa oparte na dziaaniach modu sucy do gromadzenia informacji o kosztach dziaa sterowanych czasem, ledzenia roboczych zdolnoci produkcyjnych i danych o zatrudnieniu oraz mierzenia i raportowania danych o kosztach i produktywnoci operacyjnej 23. W systemie strategicznego zarzdzania wynikami wyróni zatem mona dwa kluczowe obszary monitorowania wyników. Poziom zwizany z wizkami celów strategicznych w tym miernikami kreacji wartoci i sposobach jej monitorowania oraz poziom dziaalnoci operacyjnej uwzgldniajcy monitorowanie procesów sprzeday produktów/usug oraz poszczególnych dziaa i dedykowanych nim zasobów. Proces strategicznego zarzdzania wynikami obejmuje zatem cae spektrum dziaalnoci przedsibiorstwa. Wedug badaczy z Australii i Wielkiej Brytanii struktura systemu zarzdzania wynikami powinna umoliwia odpowiedzenie na 12 kluczowych pyta strategicznych: 22 B.R. Kuc, Kontroling narzdziem wczesnego ostrzegania, Wydawnictwo Menaderskie PTM, Warszawa 2006, s. 127-128. 23 R.S. Kaplan, S.R. Anderson, Rachunek Kosztów Dziaa Sterowany Czasem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s.193-194. 18
1. Jaka jest wizja i misja organizacji i jak silnie na niej jest skupiona uwaga menaderów i pracowników? Jakie mechanizmy, procesy i sieci dziaa s stosowane do przekazywania na nisze poziomy celu nadrzdnego i pozostaych celów? 2. Jakie s kluczowe czynniki, które pozwol uwierzy w przyszy sukces organizacji i w jaki sposób s one kaskadowane na menaderów i pracowników? 3. Jaka jest struktura organizacyjna i jaki ona ma wpyw na ksztat i posta systemu zarzdzania wynikami? W jaki sposób wpywa ona na procesy zarzdzania strategicznego? 4. Jakie strategie i plany stosuje organizacja i jakie procesy i dziaania s wymagane, aby zapewni sukces i jak s one adaptowane do realizacji przez menaderów i pracowników? 5. Jakie s stosowane kluczowe wskaniki osigni wynikajce z celów, kluczowych czynników sukcesu, strategii i planów? 6. Do jakiego poziomu organizacyjnego przedsibiorstwo potrzebuje mierzy wyniki? Jak realizowany jest proces formuowania celów i wskaników? 7. Jak przebiegaj procesy ewaluacji wyników dla poszczególnych grup i w jaki sposób s one formalizowane? 8. Jaki system nagród i finansowych i niefinansowych stosuj menaderowie do oceny osigni i odwrotnie jakie kary stosowane s w przypadku nieosignicia zaoonych celów i wartoci wskaników? 9. Jakie przepywy komunikacyjne w przedsibiorstwie s stosowane (sprzenia zwrotne feed back, do przodu feed forward)? 10. Jakie rodzaje informacji s wykorzystywane w rónych miejscach mechanizmów kontroli jakie kontrole s stosowane na rónych poziomach hierarchii? 11. Jak s monitorowane zmiany systemu zarzdzania wynikami w wietle dynamicznych zmian w przedsibiorstwie i jego biznesowemu rodowisku? Jak te zmiany s dokonywane w wietle proaktywnych i reaktywnych dziaa? 12. Jak silne s powizania pomidzy poszczególnymi komponentami systemu zarzdzania wynikami? 24 Odpowied na powysze pytania pozwala na uwzgldnienie wszystkich istotnych czynników zwizanych z wdraaniem systemu zarzdzania wynikami w caej organizacji z uwzgldnieniem takiej szczegóowoci, jaka bdzie wymaga strategiczna orientacja przedsibiorstwa. Zakres zaproponowanych pyta warto uzupeni o czynniki ryzyka zwizanego z realizacj celów i miar osigni. Badania chiskich badaczy dotyczce powizania strategii przedsibiorstwa, jego wyników i systemu informacji strategicznej prezentuj interesujce wyniki dotyczce siy powiza pomidzy tymi czynnikami. Wyniki niniejszych bada wskazuj, e system informacji strategicznej wspomaga system zarzdzania wynikami, lecz stosowane dane s historyczne, co zmusza do refleksji nad wiarygodnoci oceny kondycji przedsibiorstwa. Korelacja midzy strategi a osiganymi wynikami istnieje, co wydaje si by oczywiste. Autorzy bada nie znaleli jednak znaczcej przyczyny relacji pomidzy stosowaniem 24 A. Ferreira, D. Otley, The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis, Management Accounting Research 20 (2009), s. 266-267. 19
systemu informacji strategicznej a rzeczywistymi osiganymi wynikami przedsibiorstw. Problem ten wydaje si zatem niezwykle aktualny i wymagajcy dalszych bada take w kontekcie kosztów wdraania i utrzymania systemu informacyjnego 25. Inni badacze z obszaru azjatyckiego, podejmujc si oceny tej problematyki, wskazuj problem, i systemy zarzdzania wynikami, które bazuj na tradycyjnym kosztowo ksigowym systemie, nie pokrywaj wszystkich istotnych informacji, w tym przypadku odnoszcych si rodowiska produkcyjnego. Jedna z propozycji podejcia do projektowania nowoczesnego modelu pomiarowego w tym rodowisku opiera si na czterech grupach wskaników: wskanikach reklamacji klientów, terminowoci dostaw, efektywnoci wyposaenia produkcyjnego oraz kosztach jakoci 26. Orientacja na wyniki w caej organizacji powinna by powizana z orientacj procesow lub projektow, jeli chodzi o struktury podejmowania decyzji. Proponowane w literaturze przedmiotu modele oceny i monitorowania wyników w kontekcie podejcia projektowego obejmuj szerokie spektrum zagadnie. Jedna z propozycji bazuje na powizaniu szeciu kryteriów oceny wyników zarzdzania projektem z modelem EFQM Business Excellence Model. Autorzy tego podejcia zdefiniowali nastpujce obszary podlegajce pomiarowi i monitorowaniu: 1. Przywództwo. 2. Kadra pracownicza. 3. Polityka i strategia. 4. Partnerstwo i zasoby. 5. Cykl ycia projektu. 6. Kluczowe wskaniki wyników (Key Performance Indicators). Na szczególn uwag zasuguj zaproponowane wskaniki. Autorzy proponuj ocen: percepcji zadowolenia klientów, ocen procesu okresowego formuowania celów projektu, wskaników komunikacji w projekcie, wskaników oceny odpowiedzialnoci w przypadku podejmowania zmian, wskaniki kosztów efektywnej pracy, wskaników oceny zdolnoci organizacyjnej, wskaników oceny wzrostu konkurentów, wskaników oceny wzrostu przedsibiorstwa, wskaników oceny poziomu zakóce w organizacji, wskaników strat, wskaników zdolnoci wspóbienej realizacji rónych projektów, wskaników opisujce niefinansowych nagrody, wskaników cigego doskonalenia, wskaników oceny stosowanych procedur, stopie innowacyjnoci procesów, nagrody finansowych 27. Czynnikiem czcym podejcie procesowe z orientacj strategiczn s kluczowe czynniki sukcesu. Zwraca na to uwag P. Truman, odnoszc si do dynamicznego monitorowania procesów w kontekcie strategicznych kluczowych czynników sukcesu majcych istotny wpyw na rozwój przedsibiorstwa. Uwaa on, e do podstawowych kryteriów oceny efektywnoci procesów zwizanych z kluczowymi czynnikami sukcesu zaliczy mona: 25 D. Xiaoying, L. Qiangian, Y. Dezhi, Business Performance, Business Strategy, and Information System Strategic Alignmen : An Empirical Study on Chinese Firms, Tsinghua Science and Technology, Vol. 13, No. 3, June 2008, s. 352. 26 C.C. Chen, An objective-oriented and product-line-based manufacturing performance measurement, Int. J. Production Economics 112 (2008), s. 385. 27 T. Masood Qureshi, A. Shahzad Warraich, S.T. Hijazi, Significance of project management performance assessment ( PMPA ) model,,,international Journal of Project Management 27 (2009), s. 387. 20
1. Zmiany organizacyjne. 2. Spotkania wacicieli procesów. 3. Wdraanie proponowanych zmian. 4. Zastosowanie systemu cigego doskonalenia. 5. Standaryzacj procesów. 6. Informatyzacj. 7. Automatyzacj dziaa. 8. Szkolenia pracowników 28. Czynniki te uzupeniaj strategiczn orientacj tej koncepcji o zagadnienia skutecznoci i efektywnoci dziaalnoci operacyjnej opartej na procesach. Na zaoeniach podejcia procesowego opracowany zosta Model Dynamiki Wartoci autorstwa specjalistów firmy doradczej Arthur Andersen z roku 2000 29. W tablicy 1 przedstawiono schemat klasyfikacji procesów w Modelu Dynamiki Wartoci. Tabela 1. Schemat klasyfikacji procesów w Modelu Dynamiki Wartoci Projektowanie modelu Zrozumienie aktywów i rynków biznesowego Rozwijanie wizji i strategii Alokacja inwestycji Zarzdzanie portfelem aktywów Aktywa finansowe Ocena i ksztatowanie ofert Zarzdzanie finansami Aktywa Ocena potrzeb rzeczowe i nabycie Klienci Zrozumienie Dostarczenie potrzeb produktów lub i prezentacja usug oferty Pracownicy i dostawcy Organizacja Ocena potrzeb, rekrutacja, zatrudnienie Ocena potrzeb i projektowanie struktury Restrukturyzacja operacji finansowych Likwidacja Zarzdzanie Wzmacnianie Likwidacja Stworzenie relacji zarzdzania nimi Stworzenie i utrzymanie systemów i procesów Opracowanie nowych produktów lub usug Wspieranie i wynagradzanie Kodyfikacja wiedzy i jej wspóuytkowanie Zakoczenie relacji Redefiniowanie relacji Przekierowanie aktywów Mierniki i sprawozdawczo Identyfikacja potrzebnych informacji i ich róde Pomiar tworzonej wartoci i ryzyka Zapewnienie nieustannego doskonalenia ródo: R.E.S. Boulton, B.D. Libert, S.M. Samek, Odczytujc kod wartoci, Wydawnictwo WIG-Press, Warszawa 2001, s. 152 W modelu tym projektowanie modelu biznesu oparte jest na 5 kluczowych czynnikach, do których zaliczono aktywa finansowe, aktywa rzeczowe, klientów, pracowników i dostawców oraz organizacj. 28 P. Trkman, The critical success factors of business process management,,,international Journal of Information Management, 30 (2010), s. 129-131. 29 R.E.S. Boulton, B.D. Libert, S.M. Samek, Odczytujc kod wartoci, Wydawnictwo WIG-Press, Warszawa 2001, s. 21. 21
5. RENTOWNO MODELI BIZNESU Ju pod koniec lat 90. dokonywano prób identyfikacji modeli biznesu oraz okrelania miar osigni opisujcych je. Najbardziej znanymi badaniami w tym zakresie zaj si A. Slywotzky z zespoem, który opisa 22 rentowne modele biznesu na bazie dowiadcze firm amerykaskich. Zwróci on uwag na jeden z mierników opisu skutecznoci i efektywnoci modelu biznesu, a mianowicie na stosunek wartoci rynkowej do obrotów. Wysoki wskanik wartoci rynkowej do obrotów (przekraczajcy 1,5) wskazuje na model dziaalnoci cechujcy si wysokimi dochodami oczekiwanymi w przyszoci. Nisza warto tego stosunku wynika z niepokoju o przyszy wzrost. ledzc zmiany w czasie stosunku wartoci rynkowej do obrotów, mona zobaczy, jak si zmienia potencja zysku danego modelu dziaalnoci firmy 30. W tabeli 2 przedstawiono modele zysku opracowane przez A.J Slyvotzkiego. Tablica 2. Modele zysku Model zysku Czoowe firmy korzystajce z tego modelu 1. Zysk z rozwiza dla klienta GE, USAA, Nordstrom, ABB, Nalco, HP 2. Zysk z piramidy wyrobów SMH (Swatch), Mattel 3. Zysk wieloelementowy Coca-Cola, Mirage Resorts 4. Zysk z cznicy Schwab, USAA, Auto-by-tel, CAA 5. Zysk zaleny od czasu Intel, Bankers Trust, Sony 6. Zysk z superprodukcji Merck, Disney, NBC 7. Model mnonika zysków Disney, Virgin, Honda 8. Zysk przedsibiorcy Thermo Electron, ABB, 3M 9. Zysk ze specjalizacji ABB, EDS, Wallace 10. Zysk z istniejcej bazy uytkowników Microsoft, Otis, Gilette, GE 11. Zysk ze standardu de facto Microsoft, Oracle 12. Zysk z marki Intel, Coca-Cola, Nike 13. Zysk z produktu specjalistycznego Hercules, Merck, 3M, Great Lakes Chemical 14. Zysk z przywództwa na skal lokaln Starbruck s, Wal-Mart 15. Zysk ze skali transakcji Morgan Stanley, British Airways 16. Zysk z pozycji w acuchu wartoci Intel, Blockbuster Video, Republic Industries 17. Zysk cykliczny Toyota, Dow Chemical 18. Zysk posprzedany GE, Softbank (Kingston) 19. Zysk z nowych wyrobów Compaq, Chrysler 20. Zysk ze wzgldnego udziau w rynku Procter&Gamble, Philip Morris 21. Zysk z krzywej dowiadczenia Milliken, Emerson Electric 22. Zysk z modelu niskich kosztów dziaalnoci Nucor, Southwest Air, Dell ródo: A.J. Slyvotzky, D.J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000, s. 66 L. Bossidy i R. Charan definiuj model biznesu widziany w trzech paszczyznach. Wedug tych autorów prac nad modelem biznesu naley rozpocz od logicznego podziau licznych elementów, które skadaj si na cao firmy, poczwszy od rynków, na których on dziaa, poprzez rachunek zysków i strat, a skoczywszy na programach rozwoju kadry menaderskiej. Wszystkie te elementy mona zgrupowa w trzech komponentach modelu. Pierwszym z nich jest otoczenie, w którym dziaa firma, drugim s jej cele finansowe, a 30 A.J. Slywotzky, D.J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000, s. 12. 22
trzecim ogó dziaa przedsibiorstwa: strategie, taktyka operacyjna, procesy w organizacji oraz dobór i rozwój pracowników. Do uwarunkowa zewntrznych mona zaliczy: - histori finansow brany, - ogólny opis otoczenia biznesowego, - bazy klientów, - analiz przyczynowo-skutkow. Do uwarunkowa wewntrznych zaliczy mona: - strategi, - dziaalno operacyjn, - pracowników, - struktur organizacyjn. Do celi finansowych zaliczy mona: - mar z dziaalnoci operacyjnej, - przepywy pienine, - efektywno wykorzystania kapitau, - wzrost przychodów, - zwrot z inwestycji 31. Konfiguracja modelu biznesu jest zoona i na potrzeby pomiarów wymaga szeregu zabiegów sucych identyfikacji tych czynników, które maj szczególne znaczenie dla kreacji wartoci. Za posiadanie rentownego modelu biznesu mona uzna sytuacj, w której przedsibiorstwo kreuje warto dla udziaowców mierzon dodatni wartoci zysku ekonomicznego EVA (ang. Economic Value Added). Wykorzystanie ekonomicznej wartoci dodanej dla celów wyceny przedsibiorstwa pozwala nie tylko na oszacowanie jego wartoci, ale równie stwarza moliwoci w zakresie biecego monitorowania procesu kreowania wartoci przedsibiorstwa. W metodzie tej oddziela si bowiem t cz wartoci przedsibiorstwa, która wynika z wartoci zainwestowanego w nie kapitau od czci, która stanowi bezporedni rezultat procesu pomnaania wartoci tego kapitau, czyli kreacji nowej wartoci dziki odpowiedniemu poziomowi efektywnoci przedsibiorstwa. 32 Std te wskanik ten moe stanowi paszczyzn oceny rentownoci modelu biznesu w czasie. Przez zastosowanie wskanika EVA do podejmowania decyzji biznesowych oraz do motywowania menaderów moliwe jest uzyskanie efektu wiadomego zarzdzania modelem biznesu w celu kreacji wartoci. Menaderowie dziki zastosowaniu tej metody posiadaj bezporednie informacje w czasie rzeczywistym o tworzeniu lub niszczeniu wartoci 1. Badania firm niemieckich wskazuj, e najbardziej popularnym wskanikiem oceny kreacji wartoci przedsibiorstw jest wskanik EVA (pierwsze miejsce) w kolejnoci wskanik 31 L. Bossidy, R. Charan, Szósty zmys w zarzdzaniu firm, tworzenie planów i modeli biznesowych, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2008, s. 91-92. 32 R. Borowiecki (red.), Pomiar i ocena procesów kreowania wartoci w badaniu efektywnoci przedsibiorstwa, Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2009, s. 69. 1 J.D. Martin., J.W. Petty, J.S. Wallac, Value Based Management with Corporate Social Responsibility, Oxford University Press, New York, 2009, s. 28. 23
ROCE (Return On Capital Employed) i ROE (Return on Equity). 2 W praktyce jak pisze A. Karmaska gama wskaników zwizanych z zarzdzaniem wartoci przedsibiorstwa moe by bardzo szeroka. Bdzie ona take odpowiadaa specyfice obszaru, którego znaczenie dla wzrostu wartoci jest wane 3. Bdzie wic kada nacisk na pomiar tych komponentów modeli biznesu, które bd miay najwiksze znaczenie dla kreacji wartoci. Istotne jest aby dokonywa oceny jakociowej i ilociowej modelu biznesu. W przypadku zastosowania analizy jakociowej w przypadku modeli biznesu naleaoby zada pytanie: Dlaczego ten a nie inny komponent stanowi o przewadze konkurencyjnej przedsibiorstwa i przyczynia si do kreacji jego wartoci? W przypadku bada ilociowych znaczenie bd miay miary osigni. Zarówno w przypadku bada jakociowych jak i ilociowych zasadne bdzie stosowanie bada benchmarkingowych. Wane przy modelowaniu biznesowym bdzie take projektowanie oferty dla klienta zapewniajcej zwikszenie wartoci dla klienta, która wedug J.C. Andersona, N. Kumara i J.A. Narusa obejmuje : 1.Wyliczenie elementów wartoci Oferty na rynkach mog mie wiele elementów wartoci. Najlepiej wic wyliczy je zaraz po ustaleniu docelowego segmentu rynku. 2.Wskazanie najlepszej oferty alternatywnej. Ocena ofert alternatywnych któr docelowi klienci uznaliby za najlepsz. 3.Porównanie oferty firmy z najlepsz ofert alternatywn. 4 W tym ujciu wybór kluczowych komponentów modelu biznesu uwzgldnia bdzie szczególnie warto jak oferuje przedsibiorstwo klientom za porednictwem sprzeday swoich produktów/ usug. Na rentowno modeli biznesu bdzie mi take istotny wpyw gama stosowanych procesów biznesowych. C.K Prahalad i M.S. Krishnan zadaj na podstawie analizy studiów przypadków firm amerykaskich nastpujce pytania strategiczne: 1. Czy za pomoc jednego modelu mona zarzdza wieloma rozmaitymi biznesami w ramach spóki? 2. Czy mona im narzuci jednakow struktur kosztów? 3. Czy jeden zestaw procesów biznesowych jest odpowiedni dla wielu jednostek w zrónicowanej firmie? 5 Pytania te s bardzo istotne dla zrozumienia logiki zarzdzania modelem biznesu w tym doborem miar oceny jego rentownoci i wpywu na warto dla przedsibiorstwa i udziaowców. PODSUMOWANIE Projektowanie modeli biznesowych powinno by zbiene z podstawowym celem strategicznym wspóczesnych przedsibiorstw, którym jest kreacja wartoci dla przedsibiorstwa i jego udziaowców. Suy temu zorientowanie firmy, jej aktywnoci na wyniki. Jzyk uywany w przedsibiorstwie powinien by skoncentrowany na likwidacj 2 L.J. Velthuis., P. Wesner, Value Based Management, Bewertung, Performancemessung und managemententlohnung mit ERIC. Schafeer Peschel Verlag, Stuttgart 2005, s. 16. 3 A. Karmaska., Warto ekonomiczna w systemie informacyjnym rachunkowoci finansowej, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2009, s. 90. 4 J.C. Anderson, N. Kumar, J.A. Narus, Sprzedawcy wartoci, Oficyna Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2010, s. 44-45. 5 C.K. Prahalad, M.S. Krishnan, Nowa era innowacji, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 155. 24
wskich garde, a ich oceny powinny bazowa na obiektywnych specjalnie dedykowanych do tego miarach osigni. Model biznesowych przedsibiorstwa bdzie zmienia si wraz z umiejtnoci wychwytywania sabych sygnaów z otoczenia zewntrznego i wewntrznego. Istotna bdzie przy tym elastyczno przedsibiorstwa w kontekcie dostosowania dziaalnoci operacyjnej do poziomu moliwoci konkurowania za pomoc takich czynników jak cena, jako bd innowacyjno. W artykule zwrócono uwag na to i orientacja przedsibiorstwa na wyniki suy elastycznemu dostosowywaniu modelu biznesowego na zmienno konkurencyjn rynków aktywnoci gospodarczej przedsibiorstw. LITERATURA 1. Anderson J.C., Kumar N., Narus J.A., Sprzedawcy wartoci, Oficyna Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2010. 2. Arnold G., Inwestowanie w warto, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, 3. Atkinson A., Strategic Performance Measurement and Incentive Compensation, European Management Journal, Vol. 16, No. 5/1998. 4. Borowiecki R. (red.), Pomiar i ocena procesów kreowania wartoci w badaniu efektywnoci przedsibiorstwa, Wydawnictwo Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2009. 5. Borowiecki R., Czekaj J., Zarzdzanie zasobami informacyjnymi w warunkach nowej gospodarki, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2010. 6. Bossidy L., Charan R., Szósty zmys w zarzdzaniu firm, tworzenie planów i modeli biznesowych, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2008. 7. Boulton R.E.S., Libert B.D., Samek S.M., Odczytujc kod wartoci, Wydawnictwo WIG-Press, Warszawa 2001. 8. Chen C.C., An objective-oriented and product-line-based manufacturing performance measurement, Int.J. Production Economics 112 ( 2008). 9. Chenhall R.H., Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study, Accounting, Organizations and Society 30 ( 2005). 10. Damodaran A., Podstawy zarzdzania ryzykiem, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Akademia Leona Komiskiego, Warszawa 2009. 11. de Waal A., Strategic Performance Management, A managerial and behavioral approach, Palgrave Macmillan, New York 2007. 12. Ellis J., Williams D., Strategia przedsibiorstwa a analiza finansowa, pozycja na rynku kapitaowym, Fundacja rozwoju rachunkowoci w Polsce, Warszawa 1997. 13. Enterprise Risk Management Integrated Framework: Application Techniques, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commision, 2004. 14. Enterprise Risk Management Integrated Framework : Executive Summary and Framework. 15. Ferreira A., Otley D., The design and use of performance management systems : An extended framework for analysis, Management Accounting Research 20 (2009). 16. Griffin R.W., Podstawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005. 17. Kaplan R.S, Norton D.P., The Balanced Scorecard, Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, January-February 1992. 18. Kaplan R.S., Anderson S.R., Rachunek Kosztów Dziaa Sterowany Czasem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008. 19. Karmaska A., Warto ekonomiczna w systemie informacyjnym rachunkowoci finansowej, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2009. 20. Kasiewicz S., Budowanie wartoci firmy w zarzdzaniu operacyjnym, Oficyna Wydawnicza Szkoy Gównej Handlowej, Warszawa 2005. 21. Kasiewicz S., Ormiska J., Rogowski W.,Urban W., Metody osigania elastycznoci przedsibiorstw od zarzdzania zasobowego do procesowego, Oficyna Wydawnicza Szkoy Gównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2009. 22. Kuc B.R., Kontroling narzdziem wczesnego ostrzegania, Wydawnictwo Menaderskie PTM, Warszawa 2006. 23. Martin J.D., Petty J.W., Wallac J.S., Value Based Management with Corporate Social Responsibility. Oxford University Press, New York 2009. 25