HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Prezentacja wyników badania HR Index - prognozy kierunków rozwoju działów HR www.hrindex.pl
Jak działa dziś HR? Nowa rzeczywistość Demografia : wojna o odpowiednią liczbę pracowników System edukacji : wojna o talenty Zmiana mentalna młodych pokoleń : wojna o zaangażowanie Skomplikowanie biznesu : wojna o efektywne praktyki przywódcze 2
Jak działa dziś HR? a stare praktyki części pracodawców Życzeniowe myślenie o możliwościach rynku pracy np. rekrutacja, selekcja wg starych modeli, brak systemów migracyjnych, brak współpracy z uczelniami Życzeniowe myślenie o możliwościach kandydatów np. brak adaptacji zawodowej, brak realnego zadbania o potrzeby społeczne nowego pracownika, brak wsparcia szkoleniowego Życzeniowe myślenie o budowania zaangażowania np. stare systemy motywacyjne i wynagrodzeniowe, brak szerokiego myślenia o EVP Życzeniowe myślenie o formach i zakresie przywództwa np. zarządzanie zadaniami a nie realne przewodzenie 3
Jak działa dziś HR? co robią najlepsi? Aktywnie poszukują pracowników, prowadzą Employer Branding, selektywnie zatrudniają Budują systemy efektywności, oceny, rozwoju i wsparcia oraz wynagradzania oparte o koncepcje High Performance Team / Organization Dostosowują Emploee Value Proposition do preferencji i potrzeb kandydatów i pracowników Aktywnie kształcą menedżerów w zakresie realnego i skutecznego przywództwa Budują otwarte systemy przepływu wiedzy, praktyk i ludzi Dbają o satysfakcję, motywację i zaangażowanie, poprawiają praktyki HR i zarządcze -jeśli coś przeszkadza dostosowują BIZNES DO LUDZI a nie ludzi do biznesu 4
Dostosowywać biznes do ludzi Koncepcja Employee-customer profit chain (uproszczona wersja schematu Cascio 2011) Postawa wobec stanowiska pracy Postawa wobec firmy Zachowania pracowników Efekt dla Klienta (Value i Service) Wrażenie Klienta Wyniki biznesowe Atrakcyjne miejsce do pracy Atrakcyjne miejsce do kupowania Atrakcyjne miejsce do inwestowania Postawy pracowników Wrażenia klientów Wyniki finansowe 5
Ludzie integrują się wg preferencji: pasujących im idei i sposobów działania Kultura organizacyjna Kultura organizacyjna jest to zbiór niepisanych norm, wartości, sposobów postępowania właściwych danej organizacji np. firmie. Określa ona właściwe i pożądane zachowania pracowników i menedżerów, sposób komunikacji wewnątrz i na zewnątrz firmy, styl zachowania wobec klientów, sposób zarządzania i rozwiązywania konfliktów. 6
Po co zajmować się kulturą organizacyjną? Bo to wprost przekłada się na wyniki Organizacje, które posiadają : - dostosowaną do modelu biznesowego i wyzwań strategicznych silną kulturę organizacji - jasno zdefiniowany model wartości mają wyniki finansowe o 25-30 % wyższe niż ich porównywalni konkurenci w branży. (badania rynkowe np. Hay Group, Aon Hewitt, Cambridge University, Bersin by Deloitte) 7 7
Po co zajmować się kulturą organizacyjną? Jeśli organizacja stale pracuje nad umocnieniem kultury organizacyjnej : w mniejszym stopniu boryka się z problemem pozyskania nowych pracowników oraz utrzymaniem załogi ma bardziej zaangażowaną i skupioną na celach biznesowych kadrę łatwiej wprowadza kluczowe zmiany i doprowadza do ich realnego wdrożenia skuteczniej przyciąga i utrzymuje pożądanych klientów pozyskuje środki na inwestycje i rozwój (również w obszarze ludzkim) 8 8
Powiązanie procesów, struktury i ludzi w zarządzaniu firmą INPUT Struktura - Stanowiska i role - Zależności strukturalne - Uprawnienia decyzyjne Ludzie - Umiejętności - Motywacja - Aspiracje - Percepcja roli Procedury, Komunikacja, Kultura org. Procesy biznesowe i technologia Strategia i Przywództwo OUTPUT 9 9
Typologia kultur wg Camerona i Quinna Model konkurujących wartości Klimat organizacji (atmosfera) Styl przywództwa (idea lidera) Styl kierowania (codzienne zarządzanie) Integrator organizacji (baza zaangażowania) Kryteria efektywności (co się egzekwuje od ludzi) Kryteria sukcesu (za co się ceni/ nagradza pracowników) 10 1
Różnego typu organizacje różnymi drogami dochodzą do zysku W modelu klanu zysk jest osiągany niejako,,przy okazji budowania środowiska w którym wszyscy czują się dobrze. W modelu adhokracji zysk,,idzie za aspiracjami i osiągnieciami poszczególnych pracowników, które wypływają z ich potrzeby samorealizacji i łączą się z aspiracjami i osiągnieciami klientów. W przyszłości dominować może model adhokracji, który wymaga stymulacji przedsiębiorczości i aspiracji pracowników oraz budowanie silnych związków z klientami. W modelu hierarchii zysk,,idzie za jakością i ograniczaniem ryzyka, co przyciąga wybraną grupę klientów stawiających na jakość i przewidywalność. Tylko w modelu rynkowym zysk i osiąganie celów jest na pierwszym planie. Obecnie dominuje model rynku, w którym liczy się tylko zysk, model tej słabo uwzględnia jednak potrzeby, wartości idee pracowników oraz klientów. 11 1
Wybrane różnice wg C&Q Myślenie o organizacji jej Właścicieli KLAN Niewielka organizacja z tradycją, aktywna wśród społeczności lokalnej ADHOKRACJA Elastyczna, zwinna organizacja budująca na gwiazdach po stronie pracowników i klientów HIERARCHIA Silna wobec klientów organizacja, budująca na stabilności i zaufaniu RYNEK Duża silna organizacja, zwyciężająca konkurentów i podbijająca masowy rynek 12
Wybrane różnice wg C&Q Myślenie o zysku KLAN Maksymalizacja zysku nie jest najważniejsza Ważniejsi są ludzie i ich potrzeby ADHOKRACJA Zysk idzie za wyzwaniami i innowacjami Najważniejsze jest twórcze podejście HIERARCHIA Zysk idzie za jakością Najważniejsze są przepisy wew. /zew. (czasem kosztem zysku) RYNEK Maksymalizacja zysku jest najważniejsza Efekt skali sprzyja zyskowności 13
Wybrane różnice wg C&Q Cele strategiczne KLAN Wzrost klientów Pełniejsza realizacja potencjału klientów i własnego Wzbogacanie klientów Realizacja ideałów, wartości ADHOKRACJA Partnerstwo, synergia z klientami Personalizacja Rozwiązania totalne Wyjątkowość Nisze rynkowe Innowacyjność HIERARCHIA Przewaga nad klientem siła Doskonałość, bezbłędność, zgodność z prawem i normami jakości Bezproblemowy przebieg procesów RYNEK Najwyższy udział w rynku Pozycja lidera, monopolisty Przewidywalność skali i działania Życie i śmierć produktów / usług Sprawna logistyka 14
Wybrane różnice wg C&Q Nie zawsze uświadamiane cele strategiczne KLAN Przetrwanie firmy przez pokolenia Wzbogacanie siebie i klientów społeczność ADHOKRACJA Wyróżnianie się, nowoczesność Eksperymentowanie, rutynowa twórczość Synergia pole do innowacji HIERARCHIA Brak zarzutów Spokój i pewność działań RYNEK Pewność zysków w czasie Systematyczność organizacji sprzyjająca stabilizacji skali produkcji i zysków 15
Wybrane różnice wg C&Q Myślenie o organizacji jej pracowników KLAN Miejsce pracy jako miejsce spotkań Pracuje się z najbliższymi ADHOKRACJA Miejsce pracy jako miejsce realizowania ambicji Pracuje się po to, by tworzyć HIERARCHIA Miejsce pracy jako bezpieczna przystań Pracuje się po to, by żyć RYNEK Miejsce produkcji dóbr i usług (również dla siebie) Żyje się po to, by pracować 16
Wybrane różnice wg C&Q Integracja (budowanie zaangażowania) KLAN Lojalność, przywiązanie do tradycji i rodziny Silne więzi i morale załogi ADHOKRACJA Tymczasowość ról, brak stałej struktury, krótkoterminowe formy organizacyjne HIERARCHIA Przepisy, zasady, wymagania i uprawnienia ujęte w regulaminy RYNEK Integracja wokół osiągania celów 17
Wybrane różnice wg C&Q Kluczowe wartości KLAN Wspólnie wyznawane wartości i wspólne cele Praca zespołowa, współdziałanie Dążenie do zwiększenia zaangażowania ludzi Poczucie odpowiedzialnoś ci firmy za pracowników Przyjazne miejsce pracy ADHOKRACJA Innowacje, kreatywność Rozwijanie nowych produktów i usług, poszukiwanie nowatorskich rozwiązań Tworzenie wizji przyszłości Elastyczność Dynamizm, przedsiębiorczoś ć Chęć podejmowania ryzyka HIERARCHIA Formalizacja (procedury) Hierarchia Specjalizacja Odpowiedzialnoś ć Niezakłócone funkcjonowanie Trwałość Przewidywalność Ciągłość działania, wydajność RYNEK Rentowność, zysk Wyniki końcowe działań Pozycja na rynku Realizacja ambitnych zadań Baza stałych klientów Konkurencyjność Efektywność, produktywność 18
Wybrane różnice wg C&Q Wymagania wobec pracowników KLAN Zaangażowanie Podporządkowani e władzy Wysokie morale Budowanie małej liczby silnych relacji ADHOKRACJA Kreatywność Samodzielność Kreowanie popytu na produkty i usługi Analiza systemów Umiejętności związane z zarządzaniem zmianą Konsultacje i wypracowywanie rozwiązać wspólnie z klientem / rynkiem Bycie wyjątkowym HIERARCHIA Ekspertyza Konformizm Sprawne i bezbłędne wykonawstwo Zgoda na biurokrację Doskonalenie systemu i procesów Chłodne relacje z klientami RYNEK Ogólne umiejętności biznesowe Elastyczne dostosowywanie się do kierunków zmian rynku i wizji kierownictwa Dobra organizacja pracy Trafna ocena zapotrzebowania na usługi Analiza strategiczna i dopasowanie do rynku w makro skali (masowe produkty, usługi) 19
Wybrane różnice wg C&Q Kryteria oceny pracowników KLAN Spójność Morale Premiowanie Praca zespołowa, uczestnictwo Konsensus ADHOKRACJA Kreatywność, nowatorski produkt Umiejętność przystosowania / elastyczność Nowe opcje, produkty, usługi i klienci Pozyskiwanie zasobów Kluczowe czynniki EVP Sukcesywny rozwój osobisty Przynależność do silnie zintegrowanej społeczności Autostradowy rozwój własną drogą i autonomia Eksperymenty, innowacyjność HIERARCHIA Sprawność Terminowość Bezbłędne funkcjonowanie Spolegliwość wobec norm Jasność swojej roli Władzę nad klientem na bazie przepisów RYNEK Osiąganie celów Produktywność Wyniki względem planów Ekspansywność i chęć zwyciężania Jasność celu, możliwości wzrostu Nacisk na wyniki w zamian wysokie wynagrodzenia 20
Wybrane różnice wg C&Q Główna reguła zarządzania KLAN Uczestnictwo sprzyja zaangażowaniu ADHOKRACJA Innowacyjność sprzyja pozyskiwaniu klientów i zasobów HIERARCHIA Kontrola sprzyja zapewnianiu bezpieczeństwa i jakości RYNEK Konkurencja sprzyja efektywności Główne role liderów KLAN Doradca Mentor Ojciec ADHOKRACJA Innowator Przedsiębiorca Wizjoner HIERARCHIA Kontroler, koordynator Obserwator Planista RYNEK Nadzorca, zarządzający, producent Konkurent Organizator 21
Wybrane różnice wg C&Q Wymagania wobec menedżerów KLAN Odwołuje się do wyższych wizji, buduje zaufanie Budowanie zaangażowania Wspieranie chęci pracowników Prowadzi najważniejszych klientów Podejmuje decyzje dyrektywnie, wysłuchując najpierw zespół W sytuacji problemów z pracownikami doradza, koryguje, wspiera W sytuacji konfliktów katalizuje, mediuje ADHOKRACJA Wizjonerstwo Budowanie partycypacji Wspieranie rozwoju osobistego pracowników coaching Jest pierwszy wśród równych działa na rynku i u klientów Podejmuje decyzje partycypacyjnie, w partnerstwie W sytuacji problemów z pracownikami prowadzi lessons learned W sytuacji konfliktów pozostawia, to norma w zespole gwiazd HIERARCHIA Ustalanie standardów Budowanie podporządkowania Wspieranie przestrzegania norm przez pracowników instruktaż Chowa się przed klientami, interweniuje w sytuacji zagrożenia Unika podejmowania ważnych decyzji, choć działa autokratycznie W sytuacji problemów z pracownikami wyciąga konsekwencje, potem weryfikuje co nie zadziałało, poprawia system W sytuacji konfliktów rozwiązuje je za pracowników lub udaje, że nie widzi RYNEK Budowanie wyzwań Budowanie poczucia sprawstwa Wspieranie realizowania celów i zadań przez pracowników mentoring Integruje cele klienckie zespołu W dużej części decyzje dostaje z góry, proponuje rozwiązania i przekłada je na zespół W sytuacji problemów z pracownikami ratuje sytuację, poprawia system, pracowników karze w ostateczności W sytuacji konfliktów ocenia obiektywnie i różnicuje podejście 22
Wybrane różnice wg C&Q Zachowania menedżerów KLAN Podporządkowanie głównemu kierownictwu Rozwój umiejętności menedżerskich (nie zawsze sprecyzowanych) ADHOKRACJA Prawdziwe przywództwo, inspirowanie Ułatwianie działań pracowników HIERARCHIA Kontrola Eliminowanie ryzyka Kryteria oceny efektywności menedżerów KLAN Rozwój zasobów ludzkich ADHOKRACJA Dynamiczny wzrost zagadnień HIERARCHIA Praca bez zakłóceń RYNEK Zarządzanie (planowanie, organizowanie, monitorowanie i kontrola, rozwój) oraz decydowanie Myślenie strategiczne w makroskali, w perspektywach całego rynku RYNEK Udział w rynku Pokonywanie konkurencji 23
Rola HR w modelu C&Q a role HR wg D. Ulricha KLAN HR : Rzecznik pracowników ADHOKRACJA HR : Agent zmian HIERARCHIA HR : Ekspert w dziedzinie administracji RYNEK HR : Partner strategiczny 24
Co z tego wynika? Integracja rozwiązań i działań Cele biznesowe, organizacja pracy, wartości dla klientów Rozwiązania i role w HR Kultura organizacyjna Dobór pracowników, wymagania wobec pracowników, wartości pracowników i dla pracowników Model przywództwa, wymagania wobec menedżerów, wartości menedżerów i dla menedżerów 25
Czy pracodawcy pracują nad kulturą organizacyjną? Badanie HR Index zakres badania 26
Obszar : kultura organizacyjna Kluczowe pytanie : czy u pracodawców odbywa się diagnoza kultury organizacyjnej? 27
Obszar : kultura organizacyjna Kluczowe pytanie : czy u pracodawców odbywa się diagnoza kultury organizacyjnej? 28
Co oznaczają te wyniki? W organizacji dokonano diagnozy kultury organizacyjnej wg wybranej typologii... ale nie pracuje się nad zmianą lub umocnieniem pożądanej kultury organizacyjnej. Klimat ocenia się jako dobry społecznie, sprzyjający trwałym relacjom i efektywności ale już nie jako sprzyjający rozwojowi pracowników i firmy, kreatywności i innowacyjności. Wdrożono kodeks etyki lub kodeks wartości, który jest promowany w działaniu, istnieją też odpowiednie do nich standardy postępowania na stanowiskach pracy oraz przyjęto sposób postępowania w przypadku złamania norm kodeksu ale kandydatów do pracy nie przyjmuje się na podstawie wyznawania wartości ważnych dla firmy, a pracownicy i menedżerowie nie do końca utożsamiają się z wartościami firmy Każdy z pracowników rozumie pod poszczególnymi wartościami (normami) to samo jednak istnieją wśród nich wątpliwości czy zestaw ten jest realnie możliwy do wdrożenia w ich pracy. Pracownicy są karani za naruszenia, menedżerowie nie (lub odwrotnie) system pociągania do odpowiedzialności za naruszenia nie jest transparentny. 29
Co oznaczają te wyniki? Menedżerowie są skupieni na realizacji zadań zawodowych i dotrzymaniem realizacji celów. Starają się to robić z poszanowaniem praw pracowników, dbają również aby pracownicy dobrze czuli się w organizacji i stworzone były dobre warunki pracy, a relacje między pracownikami były poprawne... jednak nie ma w ich polu widzenia równoważenia interesów firmy z interesami pracowników, takie rozwiązania nie są aktywnie promowane, nie podejmuje się też działań mających na celu kreowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej. 30
www.hrindex.pl 31