NEGOCJACJE Materiały uzupełniające do zajęć w ramach STUDIÓW PODYPLOMOWYCH SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ Podyplomowe Studia PR marzec 2013 Anna Winch i Sławomir Winch; e-mail: winch@pro.onet.pl 1
NEGOCJACJE - SŁUCHANIE Informacja zwrotna - zdanie, w którym nie ma ocen i interpretacji. Jest to stwierdzenie związku przyczynowo - skutkowego np.: Kiedy nie przedstawia mi Pan kalkulacji płac, to nie podejmuję decyzji w tej sprawie. Parafraza - czyli powtarzanie, co pewien czas tych sformułowań, które są najważniejsze w danej kwestii lub nas najbardziej interesują. Modelowo parafraza wygląda w sposób następujący np.: Czy dobrze rozumiem, że zależy Panu na rozłożeniu płatności. Czy tak? Odzwierciedlanie - dostosowanie się do partnera postawa ciała, sposobem wysławiania się, przestrzegania norm rozmowy. Nie chodzi tu o wierne naśladownictwo lecz o przekazanie informacji, że w wielu sprawach jesteśmy do siebie podobni np.: w wyglądzie zewnętrznym, wiedzy o rynku, zainteresowaniach. Generalna zasada słuchania to nie oceniaj! nie interpretuj! Zamiast mówić np.: Powinien Pan.. powiedzmy Proszę zwrócić uwagę na... Inna zasada to, zamieniaj negatywy na pozytywy np.: Nie posiadam informacji w tej sprawie (negatyw). Jutro będę dysponował pełnym zestawem danych (pozytyw). 2
NARZĘDZIA KONSTRUKTYWNEGO SŁUCHANIA - 1. INFORMACJA ZWROTNA: zdanie przyczynowo - skutkowe Np.: Kiedy nie dostarczasz mi informacji o warunkach dostaw, to trudno mi jest rozmawiać z kontrahentami. NIE OCENIAJ! NIE INTERPRETUJ! 2. PARAFRAZA: powtarzanie kluczowych sformułowań wypowiedzi drugiej strony. Np. Z tego co Pan mówi rozumiem, że interesuje firmę termin dostawy. Czy Tak?. Parafraza pozwala na: zrozumienie intencji partnera, kontrolowanie przebiegu rozmów, ustalenie wspólnego zdefiniowania uwarunkowań danej sytuacji, danie sobie czasu na podjęcie decyzji. 3. ODZWIERCIEDLANIE: sygnał, że w podobny sposób postępujemy w wielu sytuacjach. Główne poziomy odzwierciedlania to: język (stosowanie zrozumiałych zwrotów dla drugiej strony), tempo mówienia, normy społeczne (przestrzeganie norm danej społeczności), mowa ciała (dostosowanie pozycji ciała do kontekstu sytuacji). 3
STRATEGIA WSPÓŁPRACY Strategia współpracy oznacza zawarcie porozumienia stwarzającego możliwość realizacji interesów stron biorących udział w procesie negocjacji. Jej realizacja, to proces wyznaczony przez następujące etapy: identyfikacja interesów, sformułowanie problemu negocjacyjnego, poszukiwanie rozwiązań - decyzje. Identyfikacja interesów. Negocjacje podejmowane są w sytuacji, gdy co najmniej dwie strony posiadają obszar wspólnych i zarazem sprzecznych interesów. Strategia wygrany - wygrany, to sposób dochodzenia do porozumienia, w którym zostają uwzględnione możliwości realizacji interesów obu stron. Realizując strategię - wygrany - wygrany - w pierwszym kroku dokonujemy identyfikacji własnych interesów. Interes w negocjacjach to coś, na czym nam zależy, motyw naszego postępowania. Narzędziami identyfikacji są pytania: dlaczego mi na tym zależy? jaki jest powód mojego postępowania? Cele w negocjacjach, to odpowiedź na pytanie - czego chcę? Po sprecyzowaniu interesów własnych (grupy, którą reprezentujemy) przystępujemy do określania interesów drugiej strony. Można o nich domniemywać bazując na wcześniejszych doświadczeniach lub też, np. w przypadku negocjacji handlowych, sięgać po wyniki badań rynkowych. Jedną z prawidłowości społecznych, a także i z takim mamy do czynienia w procesie negocjacji, jest zmienność w czasie interesów oraz nadawanie im - w zależności od uwarunkowań - innego miejsca w hierarchii ważności. Jedna z reguł negocjacyjnych głosi - zanim dasz odpowiedź zapytaj? W razie jakichkolwiek wątpliwości zadawajmy drugiej stronie pytania: dlaczego?, z jakiego powodu, itp? Znając odpowiedzi określamy ich interesy. Zdefiniowanie interesów swoich i drugiej strony pozwala na określenie tego, co nas łączy i tego, co nas dzieli. Zostanie wyznaczony obszar negocjacji. Sformułowanie problemu negocjacyjnego. Problem negocjacyjny formułujemy w postaci pytania: Co razem możemy zrobić żeby było moje i jednocześnie twoje?. Bardzo często problem negocjacyjny jest formułowany w postaci postulatu np.: pragniemy rozwoju firmy!. Postulaty nie są problemem do negocjacji! Jest nim precyzyjne sformułowanie - na poziomie stanowisk - sprzeczności interesów obu stron. Np.: Co zrobić, by zwiększyć płace o 10% i jednocześnie, żeby koszty działalności placówki nie wzrosły nie więcej niż 5% w skali miesiąca? Prezentowane stanowisko w negocjacjach jest środkiem realizacji interesów i znajduje ono swoje odzwierciedlenie w formułowanym problemie. Częstym błędem jest wzajemne 4
usztywnianie stanowisk, co prowadzi do eskalacji konfliktu. Technika odwoływania się do interesów otwiera możliwości poszukiwania korzyści na różnych płaszczyznach. Innymi słowy, koncentruj się na interesach a nie na stanowiskach. Poszukiwanie rozwiązań - decyzje. Precyzyjnie sformułowany problem stwarza podstawy do poszukiwania jego rozwiązań. Dokonuje się tego na różne sposoby np.: burzy mózgów, symulacji zysków i strat, analiz eksperckich, itp. Niezależnie od metody istotnym jest, by ocena decyzji odbywała się na podstawie obiektywnych kryteriów. Obiektywne kryterium w negocjacjach, to kryterium uzgodnione pomiędzy stronami. LICYTACJA - SZTUKA DOKONYWANIA USTĘPSTW Jednym z dylematów negocjatora jest decyzja dotycząca stawki otwarcia licytacji w negocjacjach - zacząć znacznie wyżej niż chcę, czy też blisko ustalonej granicy minimum. Drugiej stronie przedstawiaj żądania wyższe niż chcesz osiągnąć - zawsze możesz ustąpić. Średnia rynkowa, zdrowy rozsądek, to nasze ograniczenia w negocjacjach, innymi słowy - masz tyle ile myślisz, że masz. W negocjacjach nie ma takiego pojęcia jak górna stawka otwarcia licytacji. Nie to jest istotne, ile chcemy lecz to, jak to uzasadniamy i na ile drugiej stronie zależy na rozmowach z nami. Określając stawkę otwarcia należy pamiętać o zasadzie: Nie zaczynaj nigdy niżej niż jest to przyjęte w danej sytuacji. Niezależnie od tego, o ile twoje pozycje różnią się od oczekiwań oponentów przygotuj sposób zejścia na niższy poziom licytacji. Zazwyczaj podanie warunków znacznie odbiegających od ogólnie przyjętych, a potem nagła zmiana stanowiska podważają wiarygodność i zaufanie. Co oznacza sformułowanie znacznie jest wypadkową doświadczeń negocjacyjnych, znajomości uwarunkowań drugiej strony, opracowanej BATNY * (tzn.: odpowiedzi na pytanie - co zrobię, gdy nie dojdzie do porozumienia?) oraz intuicji. Początek negocjacji to moment, w którym druga strona mówi NIE! Umiejętność dokonywania ustępstw to realizacja następujących zasad: 1. ustępuj powoli, małymi krokami, 2. ustępstwa nie muszą być równomierne, 3. ustępując żądaj czegoś w zamian. Narzędziem formułowania warunków jest stwierdzenie TAK i... Jedną z umiejętności negocjatora jest odmowa przy jednoczesnym mówieniu TAK. Inaczej brzmią stwierdzenia np. Nie, ponieważ..., czy Tak, ale pod warunkiem... (wzrasta prawdopodobieństwo, że druga strona zinterpretuje sytuację jako próbę szantażu ) niż TAK i.... Formuła Tak i... * BATNA Best Alternative To a Negotiated Agreement (najlepsza alternatywa negocjowanego porozumienia) 5
otwiera możliwość poruszania się pomiędzy granicami wyznaczonymi poprzez stanowiska i jednocześnie przywołuje inne warunki realizacji interesów drugiej strony. Zwykle początek rozmów można przedstawić za pomocą następującego schematu. STRONA X min X sfera rozbieżności max Y STRONA Y Przyjęło się traktowanie negocjacji jako wzajemnych ustępstw. Jednym z problemów jest - jak i o ile ustępować? Wielkość stawki wyjściowej, np.: cenę, terminy płatności, serwis, itp., warunkuje sytuacja rynkowa. Dalsze posunięcia określa taktyka. Reguła głosi: Drugie ustępstwo powinno być mniejsze równe pierwszemu. Drogę ustępstw obrazuje następujący wykres. Start 1 ustępstwo 2 ustępstwo 1 3 ustępstwo 2 itd. Mogą oczywiście zachodzić odstępstwa od wyżej wymienionej zasady, np. 3 2, ale tylko wtedy, gdy zajdą ku temu uzasadnione okoliczności np. - zwiększenie skali dostaw. Początkowa rozbieżność stanowisk obu stron jest zmniejszana tylko wtedy, gdy w trakcie negocjacji odwołują się one do możliwości realizacji innych interesów drugiej strony - przedstawiane są inne korzyści osiągnięcia porozumienia. Jeżeli nawet kilka kwestii pozostanie nierozstrzygniętych, to znajdzie się choć jedna nie wzbudzająca różnicy zdań. Do spraw nierozstrzygniętych łatwiej jest wrócić, gdy w innych doszło już do ustaleń. Okazuje się, że negocjatorzy dokonują maksimum pięciu ustępstw w danej sprawie, a 70% usztywnia swoje stanowisko w kroku trzecim. Jeżeli zatem druga strona dokonała już trzech ustępstw w danej sprawie, to znajduje się u kresu wytrzymałości - wzrasta w niej gotowość do zerwania rozmów. Dalsza zmiana jej pozycji wyjściowej staje się możliwa w momencie modyfikacji naszych stanowisk. Nie musimy rezygnować z celów priorytetowych lecz dać innym coś na czym im zależy, a dla nas stanowi mniejszą wagę - coś za coś. CZAS W NEGOCJACJACH Opracowanie taktyki gry czasem, to zabezpieczenie się przed wystąpieniem negatywnych skutków dla możliwości realizacji interesów. Wyznaczenie granicy czasu trwania rozmów sprzyja obu stronom, ponieważ ewentualne ustępstwa są postrzegane nie jako słabość lecz 6
efekt zewnętrznej - niezależnej - presji. Ponadto, dopinguje to obie strony do koncentracji na problemach. Jednym ze wskaźników presji drugiej strony jest okazywanie zainteresowania jak najszybszą finalizacją rozmów bez podania przekonujących uzasadnień. Nawet w sytuacji, gdy zależy nam na szybkim zakończeniu rozmów nie liczmy, że startowanie z niższych pułapów licytacji będzie sprzyjało realizacji naszych interesów. Druga strona może tylko domniemywać o naszych ograniczeniach i dopóki nie będziemy ich okazywać będzie trwała w przekonaniu o naszej sile i wiarygodności. Im bliżej czasu zakończenia, tym więcej obustronnych odstępstw od przyjętych stanowisk. Zależność tę ilustruje następujący wykres. Liczba ustępstw początek czas koniec Ostatnie minuty rozmów wymagają maksymalnej koncentracji! Negocjacje to sytuacja stresująca dla obu stron i ludzie dążą do redukcji napięcia, popełniając w końcówce największą ilość błędów. Jeżeli w ostatnich minutach rozmów druga strona wychodzi z nowa propozycją, to poproszenie o przerwę na zastanowienie, odłożenie decyzji w czasie może redukować możliwość podjęcia błędnej decyzji. NEGOCJACJE - DEMASKOWANIE GIER Uczestnicy negocjacji podejmują wielorakie działania, których celem jest wywarcie presji na zmianę stanowiska drugiej strony. Niejednokrotnie jest to działanie nieświadome, co nie zmienia faktu, iż istnieje jakikolwiek powód - poza możliwością realizacji naszych interesów - by ulegać wpływom innych. Oto kilka typowych gier uruchamianych w procesie negocjacji. Tak, ale... Pada szereg propozycji rozwiązań problemu, a druga strona stale powtarza np.: A: Tak zgadzam się, ale co będzie, gdy zmieni się kurs Euro...? 7
B: W umowie zagwarantujemy cenę w oparciu o kursy walut ogłaszanych przez NBP, A: No dobrze, ale co będzie, gdy ludzie się na to nie zgodzą?..., itd. itd. Dialog może trwać w nieskończoność albowiem każda propozycja B jest dobra, tylko zawsze stoi coś na przeszkodzie w jej realizacji. Kilkukrotne rozwiązanie problemów osoby je zgłaszającej bywa zasadne. Istnieje jednak ryzyko ujawniania granicy ustępstw, a gdy stale powtarza się reakcja Tak, ale..., to przerwaniu gry służy pytanie Jaka jest zatem pańska propozycja? lub Jakie warunki winna spełniać oferta, by została zaakceptowana? Teraz odpowiedzialność za decyzję spoczywa na drugiej stronie. Może się okazać, że jej propozycja nie realizuje oczekiwań, ale dyskusja dotyczy konkretnych stanowisk - mówimy o meritum sprawy. Ekspert. Obszarem gry jest ustalenie większych kompetencji dotyczących przedmiotu negocjacji, a przez to pokazanie niepodważalności stosowanej argumentacji np.: A: Jak twierdzą nasi ekonomiści wzrost stawki o 5%, zwiększy koszty o 10%. B: Nasi eksperci twierdzą, że wasze wyliczenia są mocno zawyżone!. A: Jak to, przecież to są precyzyjne rachunki. Nasi ekonomiści wykonują je od wielu lat! B: Bądźmy poważni! Nasi eksperci już niejednokrotnie wykonywali tego typu wyliczenia! Dialog podąża w kierunku wzajemnego przekonywania - kto ma bardziej lub mniej kompetentnych ekspertów?. Jeżeli rozmowy dotyczą spraw eksperckich, to nie jest to gra. Natomiast, jeżeli bez wcześniejszej zapowiedzi strona zaczyna powoływać się na zdania specjalistów, to jest to tylko blef. Wychodzimy z niej identycznie sformułowanym pytaniem jak w Tak, ale... - Jakie są zatem propozycje? Maskowanie. Ta gra przypomina eksperta poprzez to, że strona negocjacyjna stara się budować swoją wiarygodność na obiektywnych - niepodważalnych - faktach. Bywa, że przybiera, to formę informacji ilościowej, np.: Wzrost ceny o 10%, podniesie koszty o 7%, doliczmy VAT 22%, wzrost cen energii o 7%. Nie sami państwo widzą, że jest to nierealne!. Nie dysponując wiarygodną informacją, a tak jest w większości sytuacji, nie jesteśmy w stanie zweryfikować przekazywanych nam danych liczbowych. Podejmując polemikę narażamy się na wystąpienie w roli pouczającego innych. Zadaniem negocjatora nie jest udowadnianie racji lecz realizacja celów i interesów. Maskowanie, to także takie sformułowania jak: W innych firmach jest taniej..., budżet mi nie pozwala.., dlaczego tak drogo?... itd. Istnieje jakiś powód, dla którego druga strona podejmuje negocjacje i przytoczone zdania służą tylko temu, by oponenci zmienili swoje wyjściowe stanowiska na rzecz grającego. Proteza. Myślą przewodnią tej gry jest stwierdzenie - czego możesz się spodziewać od człowieka z wielkimi utrudnieniami losu?, np.: Chętnie bym na to przystał, ale te podatki!. 8
Stosujący tę grę stale przerzuca odpowiedzialność za nie przyjęcie propozycji na okrutne uwarunkowania zewnętrzne. Nie ma powodu do udowadniania czegokolwiek, jest natomiast zasadnym zapytanie o propozycje z tego faktu wynikające. Dobry, zły policjant. Tak jak w wielu filmach kryminalnych dobry policjant pozornie sprzyja przestępcy strasząc go złym kolegą, tak w sytuacji negocjacyjnej występują stwierdzenia, np.: Ja, to bym się nawet zgodził, ale księgowa nie zaakceptuje tego pomysłu! Negocjator dający wiarę dla trudnej sytuacji oponenta, będzie bardziej skłonny ustąpić ze swojego stanowiska. W zamian za to, zapytajmy o wnioski. Zanim jednak przejdziemy do propozycji można, w tym przypadku podjąć także i inne środki działania. Klarowną sytuacją, w kontekście podejmowanych decyzji, są negocjacje z decydentami w danej sprawie. Zdarza się jednak, że prowadzone są rozmowy z osobami nie posiadającymi tego typu kompetencji. Ludzie ci, po rozmowie, przedstawiają jej efekty przełożonym. Zadaniem negocjatora jest wyposażenie ich w argumenty na swoją rzecz, czyli pokazanie, jakie korzyści odniesie firma z tytułu podpisania umowy. Ponadto, wykorzystuje on możliwość poznania stanowiska decydenta. Odmienną sytuacją realizacji tej gry są negocjacje, w których przedstawiciele drugiej strony w obecności oponentów wchodzą w role dobrego i złego, np.: A: Pan zawsze ulega ich opinii. Ja się nie zgadzam na takie warunki!. AI: Przepraszam. Kolega jest trochę wybuchowy. Ale gdy się głębiej zastanowić, to rzeczywiście coś w tym jest. Proszę się zastanowić i zmienić swoje warunki. Tego typu stwierdzenia mogą wskazywać, że strona celowo odgrywa sytuację, by wpłynąć na zmianę formułowanych warunków. W takiej sytuacji nie prezentujemy stanowiska tylko stwierdzamy, np.: Trudno mi się ustosunkować do propozycji. Proszę przystąpmy do rozmów w sytuacji ujednolicenia przez państwa stanowisk. Co by było, gdyby... Celem stosujących tę grę jest poznanie granicy ustępstw drugiej strony bez podania swojej propozycji, np.: A: Co by było, gdybym chciał kupić 100 szt. tego towaru. Jaki uzyskałbym rabat? B: 5% A: A gdybym kupił 300 szt. i zapłacił gotówką. To jaki były wtedy rabat? B: 10% A: To poproszę 20 szt. z 8% rabatem!. Jeżeli osoba B działa pod presją np. - potrzeba gotówki, to będzie skłonny dokonać transakcji z większym rabatem, bo przecież sam o tym poinformował osobę A. Gdy strona w 9
negocjacjach pyta używając formuły co by było, gdyby.. odpowiadajmy pytaniem A co konkretnie Pana interesuje?. Małe - wielkie ustępstwa. Szczególnie w sytuacji przetargowej, w momencie gdy jedna ze stron poczyniła już pewne ustępstwa, druga zaczyna je bagatelizować. A: Ustąpiliśmy już o 20%, zrezygnowaliśmy z tylu kwestii, godząc się na wasze propozycje! I co mamy w zamian? - drobne ustępstwa! Traktujmy się poważnie! Jedna ze stron, używając zwykle argumentów demagogicznych - traktujmy się poważnie - podkreśla skalę własnych ustępstw, minimalizując stanowisko drugiej strony czyni ją odpowiedzialną za dalsze odstępstwa. 10
STRATEGIA WSPÓŁPRACY - 1. Ustalenie reguł postępowania 2. Nazwanie interesów swoich drugiej strony wspólnych/sprzecznych 3.Określenie problemu negocjacyjnego (zawiera sprzeczności interesów, stanowisk stron) Np.: Co zrobić, by podnieść zyski firmy o 30% w roku i jednocześnie podwyższyć płace pracowników o 25%. 4. Poszukiwanie rozwiązań 5. Podjęcie decyzji 11
STRATEGIA PRZEŁAMYWANIA OPORÓW 1. Weź głęboki oddech 2. Podążaj za ich pomysłami 3. Użyj siły - perswazji 4. Ujawnij BATNĘ - zaplecze 5. Podejmij decyzję TECHNIKI PERSWAZYJNE Odwoływanie się do emocji Negatywnych Pozytywnych np.;... trzeba być nierozsądnym, by... np.:... każdy rozsądny... Odwoływanie się do faktów Negatywnych Pozytywnych np.:...stracimy 30%... np.:...zarobimy 30%... 12
GRY HANDLOWE Tak, ale co będzie gdy załamie się rynek? Tak, ale... Nasi specjaliści... Ekspert Dlaczego tak drogo?... Maskowanie Ja bym się zgodził, ale księgowa... Dobry zły policjant Zrobiłbym to, ale te podatki! Proteza Jaki będzie rabat przy zamówieniu 1000 szt.? Gdyby To już są nasze znaczne ustępstwa. Teraz kolej na was! Małe wielkie ustępstwa JAKIE SĄ ZATEM PROPOZYCJE W TEJ SPRAWIE? WYJŚCIE Z GIER 13
Studium przypadku Celem prezentowanej sytuacji konfliktowej jest zilustrowanie techniki definiowania interesów oraz formułowania problemów negocjacyjnych zgodnych z etapami strategii współpracy w negocjacjach czyli: a) określenie reguły postępowania, b) zdefiniowanie interesów, c) sformułowanie problemów, d) poszukiwanie rozwiązań, e) podjęcie decyzji. Prezentowane studium przypadku oparte jest na rzeczywistych wydarzeniach. Zgodnie z życzeniem uczestników negocjacji dane umożliwiające identyfikację osób i firmy zostały całkowicie zmienione. 1. Komu ile? - negocjacje Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy Opis sytuacji. Firma X - jednoosobowa spółka skarbu państwa - należy do jednych z największych w Polsce przedsiębiorstw produkcyjno - handlowo - usługowych. Firma zatrudnia ok. 1500 osób, średnia płaca w 2012 roku była większa o 20% od średniej krajowej, od dziesięciu lat przedsiębiorstwo wykazuje dodatnie wartości zysku netto (cechuje go około 10% rentowność w skali roku). Organem wykonującym funkcje właścicielskie wobec X jest jedno z Ministerstw. X jest jednostką całkowicie samodzielną pod względem finansowym i prawnym. Firmą zarządza Dyrektor Naczelny powoływany przez Ministra. Dyrektor ma sześciu zastępców reprezentujących poszczególne działy. W X działa pięć związków zawodowych, w tym trzy o charakterze branżowym. Elementy Tab. 1. Charakterystyka Związków Zawodowych Nazwa Związku charakterystyki Zb1* Zb2 Zb3 Z4 Z5 Rok założenia 1991 1995 1997 1980 1981 Liczba członków 300 200 100 800 700 Wykształcenie a) średnie b) wyższe c) zasadnicze a) 90% b) 10% c) 0% a) 80% b) 15% c) 5% a) 95% b) 5% c) 0% a) 70% b) 10% c) 20% a) 70% b) 10% c) 20% Średnia wieku 30 lat 40 lat 45 lat 45 lat 45 lat Płace w odniesieniu do średniej w firmie Wysokie Średnie Średnie Średnie Średnie Fundusz strajkowy Wyodrębniony Procent od składek z bieżącego konta Procent od składek z bieżącego konta Procent od składek z bieżącego konta Procent od składek z bieżącego konta Ilość sporów 4 2 1 3 3 zbiorowych Zb - Związek branżowy 14
Najbardziej aktywnym związkiem w sporach z pracodawcą jest Zb 1 - związek zrzeszający pracowników wykształceniu, najlepiej zarabiających w przedsiębiorstwie X. o najniższej średniej wieku, o dominującym średnim Przedmiot sporu - stawki płacowe w dziale zatrudniający pracowników Zb1. Strony konfliktu - Dyrekcja X - Związki Branżowe 1 Interesy stron, problemy negocjacyjne. Tab. 2. Interesy, stanowiska stron Interesy, stanowiska Dyrekcji Interesy, stanowiska Związków B 1 1. Zachowanie poziomu płac na zbliżonym 1. Poprawa sytuacji materialnej - wzrost poziomie tj. podwyżka nie więcej niż 5%. - średniej płacy o 15%. obawa przed wzrostem roszczeń 2. Wzrost prestiżu zawodowego - dobre płacowych innych grup pracowniczych. płace, to wyższy status w firmie. 2. Zachowanie stanowisk pracy - 3. Pokazanie innym swojej siły przetargowej minimalizacja znaczenia konfliktu wobec jako grupy interesu - wzrost średniej płacy organu założycielskiego - ministerstwa o 15%. 4. Nie nagłaśnianie konfliktu wewnątrz firmy - jak inni się dowiedzą, to my możemy dostać mniejszą podwyżkę płac Interesy, stanowiska wspólne 1. Nie nagłaśnianie konfliktu 2. Utrzymanie zajmowanych stanowisk 3. Zachowanie autorytetu Interesy, stanowiska sprzeczne 1. Skala podwyżek Kluczowe problemy negocjacyjne: 1. Co zrobić, by otrzymać podwyżkę w satysfakcjonującej skali 15% i jednocześnie nie spotkało się to ze wzrostem roszczeń płacowych wśród innych grup pracowniczych? 2. Co zrobić, by otrzymać podwyżkę w satysfakcjonującej skali 15% i jednocześnie Minister nie odwołał Dyrektora Naczelnego? 3. Co zrobić, by skala podwyżek nie przekroczyła 5% i jednocześnie nastąpił wzrost prestiżu grupy pracowników zrzeszonych w Zb1. W trakcie rozmów nigdy nie formułowano w ten sposób problemów negocjacyjnych albowiem każda ze stron obawiała się ujawniać swoje uwarunkowania (interesy). Negocjacje miały charakter stanowiskowy, a obie strony stosowały różnego rodzaju manipulacje, np.: przekręcanie faktów, blokowanie informacji, stawianie w niedoczasie. Przebieg rozmów a) wystąpienie Zb 1 z pismem dotyczącym zasad wynagrodzenia ustalonymi we wcześniejszym porozumieniu z Dyrektorem firmy. Z powodu braku realizacji Protokółu Uzgodnień Zb1 ogłosił wejście w spór zbiorowy z pracodawcą; 15
b) w pierwszym spotkaniu strona pracodawcy była reprezentowana przez: Dyrektor Naczelny, kierownik Zespołu Radców Prawnych oraz Główny Specjalista do spraw Układów Zbiorowych. Zb 1 był reprezentowany przez Przewodniczącego oraz jego dwóch Zastępców. Dokonano prezentacji stanowisk i ustalono harmonogram kolejnych spotkań; c) w drugim spotkaniu ustalono przedmiot wejścia Związku w spór zbiorowy. Ustalono zakres materiałów, które miał otrzymać Zb 1 w celu zapoznania się z sytuacja firmy; d) w kolejnym spotkaniu dyskutowano nad sytuacją ekonomiczną przedsiębiorstwa. Zdaniem Dyrekcji nie dawała ona podstaw do 15% podwyżki płac, a zdaniem Związku było to jak najbardziej możliwe. W sumie odbyło się osiem spotkań. W październiku 2011 roku podpisano porozumienie kończące spór zbiorowy. Zakładało one, że wynagrodzenie zasadnicze zwiększy się o 12%, a proces realizacji nastąpi w dwóch etapach: 1) od 01.2012 roku podwyżka w skali 8%; 2) od 06.2012 roku podwyżka w skali 6%. 20.03.2012 roku Minister odwołał Naczelnego Dyrektora firmy X - powody nie były związane z podpisanymi porozumieniami. Nowy Dyrektor, po zapoznaniu się: z treścią ustaleń, materiałami finansowo - ekonomicznymi przedsiębiorstwa oraz stanem wynagrodzeń pozostałych pracowników, wycofał się z podjętych zobowiązań swojego poprzednika. Od kwietnia 2012 roku strony ponownie przystąpiły do negocjacji. Podsumowanie Przedstawione studium przypadku opisuje fragment procesu negocjacji, który trwa już dwa lata i jak pokazują ostatnie wydarzenia nic nie wskazuje na to, by mógł szybko się zakończyć. Dotychczasowy przebieg wydarzeń wskazuje na kilka elementów, których uwzględnienie podnosi skuteczność w negocjacjach: 1. doświadczenie - sferą, w której procentuje doświadczenie w negocjacjach jest ustalenie reguł postępowania. Rozciągnięcie procesu rozmów, przez byłego Dyrektora, było możliwe dzięki nieznajomości przez stronę Związkową procedury prawnej rozstrzygania sporów zbiorowych. Ponadto, nie ustalano składu delegacji, niezbędnych dokumentów itp. Rok czasu trwała nauka zasad proceduralnych, co zapewne zaowocuje w dalszych rozmowach; 2. dostęp do informacji - przekazanie pewnego zakresu informacji - np.: wybór inwestora strategicznego - leżało w gestii organu założycielskiego. Dane te posiadała jedynie strona pracodawcy mogąca nimi dowolnie manipulować; 16
3. taktyka prowadzenia rozmów - w pierwszym i drugim sporze zbiorowym Zb 1 przedstawił swoje minimalne żądania. Nie mając pola manewru okazał się być mało elastycznym i każde ustępstwo oznaczało przegraną. Paradoksalnie ten stan rzeczy godził również w interesy drugiej strony albowiem konflikty nie były rozwiązywane, a ich regulacja była odkładana w czasie. Zapewne godziło to w wizerunek Dyrektora kształtowany wobec organu założycielskiego; 4. niewystarczająca BATNA strony związkowej tzn.: jednoznacznej odpowiedzi na pytanie - co zrobić, gdy nie dojdzie do porozumienia? Wziąwszy pod uwagę zestawienie Tab.2 strajk stanowił jednakowe zagrożenie dla możliwości realizacji interesów obu stron. Odwołanie Dyrektora spowodowało silny protest wszystkich Związków Zawodowych. Wiele było powodów tego stanu rzeczy. Jednym z nich było to, iż nowy Dyrektor może oznaczać wprowadzenie odmiennych reguł i taktyk prowadzenia negocjacji. Proces ich poznawania zapewne odłoży w czasie możliwość realizacji postulatów płacowych. 17
Notatki Techniki słuchania Informacja zwrotna Oceny, interpretacje Przyczyna Skutek Techniki słuchania Parafraza Z tego co mówisz rozumiem, że Twoją mocną stroną jest doświadczenie zawodowe, czy tak? Funkcje: czas, zrozumienie, kontrola. 18
Odzwierciedlanie Kompetencje językowe Tempo mówienia Kultura, symbole Mowa ciała Techniki słuchania INFORMACJA ZWROTNA: zdanie przyczynowo - skutkowe NIE OCENIAJ! NIE INTERPRETUJ! PARAFRAZA: powtarzanie kluczowych sformułowań wypowiedzi drugiej strony. Z tego co mówisz rozumiem, że..., czy tak? Parafraza pozwala na: zrozumienie intencji partnera, kontrolowanie przebiegu rozmów, ustalenie uwarunkowań danej sytuacji, danie sobie czasu na podjęcie decyzji. ODZWIERCIEDLANIE: sygnał, że w podobny sposób postępujemy w wielu sytuacjach. Główne poziomy odzwierciedlania to: język (stosowanie zrozumiałych zwrotów dla drugiej strony), intonacja głosu (zbliżone tempo mówienia), normy społeczne (przestrzeganie norm danej społeczności), mowa ciała (dostosowanie pozycji ciała do kontekstu sytuacji)..... 19
NEGOCJACJE Negocjacje są podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny sposób komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga strona związani jesteście pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwne. R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do Tak, PWN, W-wa 1990, s.21. Strategia współpracy reguły postępowania Czas Miejsce Osoby Poinformuj o regułach, których nie zna druga strona!!! 20
Strategia współpracy - interesy Interesy Wspólne Sprzeczne Interes odpowiedź na pytanie: dlaczego tego chcę?. Strategia współpracy w negocjacjach BATNA Najlepsza alternatywa negocjowanego porozumienia Zanim udzielisz odpowiedzi na pytanie: ile z tego będę miał? Odpowiedz na inne: co będzie, gdy nie dojdzie do porozumienia?..... 21
Strategia współpracy problem negocjacyjny Co zrobić, żeby było moje i jednocześnie Twoje?. Strategia współpracy Reguły postępowania Identyfikacja interesów Sformułowanie problemu Poszukiwanie rozwiązań Decyzje 22
Problem negocjacyjny - przykład Interesy lokatorów - dzieci - bezpieczeństwo, - wygoda, - integracja Interesy lokatorów - samochody - koszty, - bezpieczeństwo, - wygoda Interesy wspólne - relacje sąsiedzkie, - obawa przed nieznanym Interesy sprzeczne - wykorzystanie placu Problem negocjacyjny co zrobić, by zapewnić bezpieczeństwo zarówno naszym dzieciom, jak i waszym samochodom? Problem negocjacyjny - przykład Interesy lokatorów - dzieci - bezpieczeństwo, - wygoda, - integracja Interesy lokatorów - samochody - koszty, - bezpieczeństwo, - wygoda Interesy wspólne - relacje sąsiedzkie, - obawa przed nieznanym Interesy sprzeczne - wykorzystanie placu Inny problem negocjacyjny co zrobić, by zapewnić bezpieczeństwo naszym dzieciom i jednocześnie obniżyć koszty parkingu? 23
Strategia przełamywania oporów Weź głęboki oddech Podążaj za ich pomysłami Perswazja Perswazja Emocje Fakty Pozytywne Pozytywne Negatywne Negatywne 24
Strategia przełamywania oporów Weź głęboki oddech Podążaj za ich pomysłami Perswazja BATNA Podejmij decyzję Rola czasu w rozmowach Liczba ustępstw początek CZAS koniec 25
Satysfakcja w negocjacjach Cele Kontakt interpersonalny Procedura. Ryzyko Utrata wiarygodności 26
Tak, ale.. Ekspert.. Maskowanie.. Dobry zły.. Proteza.. Gdyby. Małe wielkie sprawy 27
ZALECANA LITERATURA 1. Aronson E., Człowiek istota społeczna, PWN, Warszawa 1995. 2. Bazerman M.H., Neale M.A., Negocjując racjonalnie, Polskie Towarzystwo Psychologiczne, Olsztyn 1997. 3. Bercoff M., Negocjacje, PWE, Warszawa 2007. 4. Cenker E., Negocjacje, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania w Poznaniu, Poznań 2002. 5. Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi, Gdańskie Towarzystwo Psychologiczne, Gdańsk 1995. 6. Coleman P., Deutch M., Rozwiązywanie konfliktów, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2005. 7. Fischer R, Ury W, Patton B., Dochodząc do TAK, PWE, Warszawa 1995. 8. Fisher R., Shapiro D., Emocje w negocjacjach, Jacek Santorski & Co, Warszawa 2009. 9. Gesteland R., Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, Warszawa 2000. 10. Hall E., Poza kulturą, PWN, Warszawa, 2001. 11. Hampden Turner Ch., Troompenaars F., Siedem wymiarów kultury, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 12. Hofstede G., Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2000. 13. Jaccocca I., Autobiografia, KIW, Warszawa 1990. 14. Kamiński J., Negocjowanie, Poltext, Warszawa 2003. 15. Karrass G., Dobić targu, Businessman, Sopot 1991 (?). 16. Lax D.A., J.K. Sebenius, Negocjacje w trzech wymiarach, MT Biznes, Warszawa 2007. 17. Lewicki R. /i in./, Zasady negocjacji, Rebis, Poznań 2005. 18. Mastenbroek W., Negocjowanie, PWN, Warszawa 1996. 19. Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1991. 20. Penc J., Komunikacja i negocjowanie w organizacji, Difin, Warszawa 2010 21. Rządca R., Negocjacje w interesach, PWE, Warszawa 2003. 22. Tyszka T., Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Towarzystwo Psychologiczne, Gdańsk 1999. 23. Ury W., Odchodząc od NIE, PWE, Warszawa 1995. 24. Winch A., Winch S., Negocjacje jednostka, organizacja, kultura, Difin, Warszawa 2010. 28