Rola i zadania dyrektora finansowego Piąta edycja badania Klub Dyrektorów Finansowych DIALOG Business Dialog Warszawa, wrzesień 2012 r.
Dyrektor z aspiracjami Jakie są zadania dyrektora finansowego w firmie, a jakie powinny być? Od pięciu lat co roku Klub Dyrektorów Finansowych Dialog przeprowadza wśród swoich członków badania ankietowe, zadając im to pytanie. W tegorocznej edycji największą popularność zyskało wskazanie poszukiwanie możliwości i źródeł wzrostu wartości firmy, na drugim miejscu znalazło się zarządzanie ryzykiem, a na trzecim inicjowanie projektów doskonalenia struktur i procesów wewnętrznych. Na spotkaniach klubowych, które odbyły się 5 i 12 września 2012 r. w Warszawie zastanawialiśmy się, czy rzeczywiście pierwszym i najważniejszym zadaniem dyrektora finansowego jest dbałość o wzrost wartości firmy. Czego od dyrektora finansowego oczekują właściciele i zarząd firmy? Na co ma on realny wpływ? Jakie projekty usprawniające podejmowane przez CFO mogą przynieść największą korzyść? Wątpliwości zrodziły się już po opublikowaniu wyników ankiety na klubowym forum internetowym O zwiększenie wartości firmy powinien dbać cały zarząd, a jeśli ktoś jest za to odpowiedzialny personalnie, to bardziej prezes niż dyrektor finansowy pisał jeden z internautów. 2
Funkcja dyrektora finansowego ewoluuje taki wniosek płynął ze spotkań Klubu Dyrektorów Finansowych Dialog. Inaczej postrzegaliśmy zadania dyrektora finansowego w latach prosperity, inaczej dziś, gdy otwiera się kolejna odsłona kryzysu. Co z tego wynika dla praktyki zarządzania firmą? Jakie wyzwania stoją obecnie przed dyrektorem finansowym? Z jednej strony nowe technologie i rozwiązania dają możliwości, jakich wcześniej nie było, z drugiej pojawiają się bariery, nie zawsze łatwe do przezwyciężenia. Czyim zakładnikiem jest dziś dyrektor finansowy wewnętrznych ograniczeń czy zewnętrznych uwarunkowań? 1. Jakie są obecnie w praktyce najważniejsze zadania dyrektora finansowego? a. poszukiwanie możliwości i źródeł wzrostu wartości firmy 48% b. poszukiwanie źródeł finansowania operacji i strategii firmy c. pomiar i monitorowanie wyników biznesowych 28% 25% d. inicjowanie projektów doskonalenia struktur i procesów wewnętrznych 75% e. nadzór nad kontrolą wewnętrzną 30% f. zarządzanie ryzykiem 75% g. inicjowanie projektów redukcji kosztów h. wspieranie dyrektora sprzedaży w realizacji jego zadań 10% i. zarządzanie płynnością finansową i podatkami 31% j. sporządzanie bilansu, budżetowanie l. zarządzanie podatkami k. komunikacja z inwestorami, akcjonariuszami, analitykami 10% 7% 10% 2012 2011 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2. Jakie zadania powinny być obecnie najważniejsze w pracy dyrektora finansowego? a. poszukiwanie możliwości i źródeł wzrostu wartości firmy b. poszukiwanie źródeł finansowania operacji i strategii firmy c. pomiar i monitorowanie wyników biznesowych d. inicjowanie projektów doskonalenia struktur i procesów wewnętrznych e. nadzór nad kontrolą wewnętrzną f. zarządzanie ryzykiem g. inicjowanie projektów redukcji kosztów h. wspieranie dyrektora sprzedaży w realizacji jego zadań i. zarządzanie płynnością finansową i podatkami j. sporządzanie bilansu, budżetowanie l. zarządzanie podatkami k. komunikacja z inwestorami, akcjonariuszami, analitykami 5% 5% 5% 10% 10% 12% 25% 45% 85% 95% 2012 2011 0% 20% 40% 60% 80% 100% Od dyrektora finansowego nie oczekuje się już długofalowej perspektywy rozwojowej, lecz dbałości o doraźne wskaźniki, o zapewnienie firmie płynności finansowej w krótkim i średnim okresie czasu. Długofalowe plany zmieniają się obecnie co kilkanaście miesięcy, a bez płynności firma nie przetrwa nawet kilku stwierdził Przemysław Janus, dyrektor finansowy w Business Lease. Ale czy to jedyna ścieżka ewolucji tej funkcji? 3
Zdetronizowany król rynków Ustaliliśmy pożądany podział ról w firmie. Dbanie o wartość firmy to zadanie prezesa zawyrokował Cezary Klimont, dyrektor finansowy Totalizatora Sportowego (Lotto). CFO natomiast musi zapewnić firmie płynność finansową i w ten sposób wpływa na jej wartość, ale jego rolę trzeba widzieć w kaskadowej strukturze celów. Dyrektor finansowy rzeczywiście nie odpowiada za kreowanie wartości firmy, ale trudno tę odpowiedzialność przypisać także prezesowi, bo to domena całego zarządu doprecyzował Przemysław Janus. Decyzje strategiczne podejmuje się kolegialnie i kolegialna jest też odpowiedzialność za ich realizację, na szczeblu zarządu następuje więc dzielenie się ryzykiem. Dyrektor finansowy może wprawdzie występować z inicjatywą, ale nie zawsze ma wystarczającą siłę przebicia. Jakie są jednak przyczyny zmiany roli dyrektora finansowego? Dyrektor finansowy był w firmie drugą osobą po bogu, a teraz następuje wyraźne wycofanie skonstatował Przemysław Mencel, dyrektor generalny AWBUD, a wcześniej dyrektor finansowy Grass Cavagna Group Polska. Ta pozycja dyrektora finansowego może jeszcze ciągle utrzymywać się, zależnie od tego, jak mocno firma jest powiązana z rynkami finansowymi zauważył Robert Zaranowicz, dyrektor finansowy i członek zarządu home.pl. W okresie, gdy rynki rządziły gospodarką, rola CFO rosła, po kryzysie finansowym zmalała. I nic dziwnego, skoro dla inwestorów giełdowych liczy się to, co powiedziała Angela Merkel, a nie informacje płynące ze spółki grzmiał Przemysław Mencel. Wyceny giełdowe są często niższe od wartości księgowej. Przez dwadzieścia lat świat rzeczywiście szalał punkcie wycen rynkowych, a teraz widzimy, jakie to iluzoryczne przyznał Robert Zaranowicz. Zadanie dyrektora finansowego nie polega na wymyślaniu nowych modeli biznesowych czy sposobów zwiększenia przychodów, bo to nie jego działka tłumaczył Tadeusz Kozaczyński, CFO i członek zarządu spółki Trakcja Polska. Dyrektor finansowy odpowiada za racjonalizację kosztów i za zarządzanie ryzykiem w tym obszarze może, a wręcz powinien tworzyć wartość firmy. Doskonalenie procesów wewnętrznych daje dyrektorowi finansowemu realny wpływ na wartość firmy, więc na tym powinien się skoncentrować wtórował mu Jarosław Sołtys, konsultant MscIE. 4
Znaczenie terytorium Dlaczego więc niemal wszyscy ankietowani bez wahania wskazywali na wartość firmy jako na cel swojego działania? Odpowiedzi są dwie. Pierwsza bo to rzeczywiście główne zadanie kadry zarządzającej, a aspiracje dyrektorów finansowych sięgają wysoko. Druga bo dyrektor finansowy musi być obecny we wszystkich obszarach zarządzania i ma inicjatywę proponowania, a nawet wprowadzania zmian, więc aspiracje te są w dużym stopniu uzasadnione. Dyrektor finansowy nie musi być wizjonerem tworzącym modele biznesowe, ale powinien móc je recenzować i jak trzeba korygować. Jeśli w firmie rodzą się pomysły na nowe produkty, dyrektor finansowy powinien przeprowadzić strukturyzację kosztową i oszacować związane z nimi ryzyko stwierdził Zbigniew Karwowski, wiceprezes Dąbrowski Finance. Powinien wiedzieć i podpowiadać, na których klientach można zarobić, a którzy tworzą kłopoty i zapowiadają straty dodał Jarosław Sołtys. Sprzedawcy, ale również niektórzy członkowie zarządu widzą tylko przychody, zapominając o kosztach. Tymczasem dopiero zestawienie przychodów z kosztami pozwala ocenić, czy klient jest rentowny, czy w ogóle warto budować z nim relacje. Dyrektor finansowy nie odpowiada za strategię, ale w pełni odpowiada za płynność finansową. Musi więc protestować, gdy proponowana strategia może pogrążyć firmę. Nie zawsze jest jednak słuchany. Znaczenie roli dyrektora finansowego zwiększa się w okresie restrukturyzacji. Wtedy też jak przyznali zgodnie wszyscy uczestnicy spotkań liczby, które prezentuje, mocno działają na wyobraźnię zarządu. Dyrektor finansowy wychodzi najczęściej z inicjatywą restrukturyzacji i obejmuje kontrolę nad całym procesem mówił Michał Prądzyński, dyrektor biura kontrolingu i nadzoru majątkowego i akcyzy OLPP. Każda restrukturyzacja, jak każda zmiana, wiąże się z ryzykiem, więc dyrektor finansowy musi widzieć również czarne scenariusze. Nieraz nie ma wyboru, trzeba podjąć ryzyko, ale z pełną świadomością, że ono istnieje. 5
Oswajanie ryzyka Nie ma wątpliwości, że głównym zadaniem dyrektora finansowego jest zarządzanie ryzykiem i że nikt go w tym nie wyręczy. A ryzyko czai się wszędzie. Nowa strategia także wiąże się z ryzykiem, co zapewne miało wpływ na strukturę wyników naszej ankiety. Zarządzanie ryzykiem to w istocie balansowanie między ofensywą, wzrostem wartości firmy a widmem katastrofy. Nie dziwi więc, że dyrektorzy przywiązują tak wielką wagę do obu tych obszarów. W tegorocznej edycji ankiety zarządzanie ryzykiem było tak samo mocno akcentowane jak trzy lata temu, po wybuchu kryzysu na rynku opcji walutowych. Co sprawia, że dyrektorzy finansowi znów szykują się na najgorsze? Wewnętrzne trudności czy sygnały płynące z zewnętrznego otoczenia? Marcin Ledworowski, wiceprezes BIG InfoMonitor, potwierdził, że z badań przeprowadzonych w sektorze firm wynika, iż poziom pesymizmu jest bardzo wysoki, porównywalny z tym z 2009 r. Menedżerowie spodziewają się obniżenia aktywności gospodarczej. Na pytanie o płynność finansową odpowiadają, że sami płacą w terminie, z poślizgiem nie większym niż 14 dni, ale ich kontrahenci opóźniają płatności znacznie bardziej, nawet do 30 dni. Prawda jest taka, że opóźnienia zwiększyły się w całym obrocie, wszyscy płacą w ostatniej chwili, co może oznaczać, że pieniądze w firmach jeszcze są, ale z obawy przed nadejściem gorszych czasów, nikt nie chce się ich szybko pozbywać. 6
W firmach na razie nie dzieje się jeszcze nic szczególnie złego, ale wszyscy szykują się na najgorsze, bo na horyzoncie widać nadciągające czarne chmury. W ostatnich latach za cenę ogromnego zadłużenia utrzymywaliśmy zieloną wyspę, ale tego nie da się już powtórzyć ostrzegał Tadeusz Kozaczyński. Wydatki publiczne będą malały, inwestycje infrastrukturalne już zaczęły spadać, a dodatkowo słabnie eksport do Niemiec, na którego potrzeby pracuje milion ludzi, nie licząc zatrudnionych w firmach kooperujących. Polska nie jest dziś gotowa oprzeć się kryzysowi przyznał Zbigniew Karwowski. Eksport przez wiele kwartałów był alternatywą dla popytu wewnętrznego, ale to się skończyło. Nic dziwnego, że w firmach panuje niepokój, wszyscy zastanawiają się, co robić, jak przygotować się na zmianę warunków zewnętrznych. Nie ulega wątpliwości, że trzeba myśleć nad nowymi modelami biznesowymi. I choć dyrektorzy finansowi tych modeli nie tworzą, powinni ściśle współpracować ze strategami, pokazując bez upiększeń konsekwencje finansowe ich koncepcji biznesowych. Rodzi się więc nowe zadanie dla dyrektorów finansowych. Trzeba doskonalić techniki tworzenia modeli biznesowych i metody ich oceny radził Jarosław Sołtys. Wymyślać nowe wskaźniki, które będą pokazywać złożoność i nieprzewidywalność sytuacji. Wypracować cały system wczesnego ostrzegania tak, by w razie grożącej katastrofy, móc się szybko wycofać, minimalizując straty. Rolą dyrektora finansowego nie jest wymyślanie biznesu, ale dostarczanie informacji, dokąd dopłyniemy, jeśli wiatr będzie wiał tak jak do tej pory, a co nas czeka, gdy zmieni kierunek lub siłę zgodził się Tadeusz Kozaczyński. To szef finansów odpowiada za to, czy firma zdoła dostosować się do nowych warunków wystarczająco wcześnie. 7
Ofensywa w chmurach Iwona D. Bartczak, szefowa KDF Dialog, prowadząca spotkanie, zauważyła, że dyskusja o roli dyrektora finansowego koncentruje się wokół działań defensywnych, a nie ofensywnych. Mówimy wyłącznie o zagrożeniach, a nie o szansach stwierdziła. Z badania ankietowego wynika, że dyrektorzy finansowi dużą rolę w swoim działaniu przywiązują do inicjowania projektów doskonalenia struktur i procesów oraz do redukcji kosztów. Odpowiadają również za IT, które jest jednym z narzędzi służących tym celom. W ostatnich latach narodziła się nowa usługa IT, która spełnia zarówno kryteria większej doskonałości, jak i większej oszczędności. Nie wszyscy dyrektorzy finansowi rozumieją ją, bo jak wynika z ankiety wiedzę o IT czerpią od firmowych informatyków lub od kolegów po funkcji z innych firm. Chodzi o cloud computing, czyli o tzw. chmury. Przemek Sienkiewicz, szef Google na Europę Środkową i Rosję, przedstawił istotę tego rozwiązania: Ta technologia daje możliwość wyboru i pełnej kontroli kosztów. Do tej pory było tak, że musieliśmy mieć w firmie serwery i budować kompetencje, które nie miały nic wspólnego z naszym core biznesem. Można to porównać do plecaka, z którym nie można się było rozstawać. Niektóre firmy chcąc się pozbyć tego obciążenia, oddawały IT w outsourcing, ale to wiązało się z wyprowadzaniem poza firmę również ryzyka. Teraz możemy wpuścić procesy do chmury, która pozwała na głębokie obniżenie kosztów bez utraty kontroli nad ryzykiem. Płacimy tylko za to, czego używamy, nie musimy dbać o modernizację systemu ani o tworzenie niepotrzebnych kompetencji, o bezpieczeństwo danych dba wyspecjalizowana firma, która daje pełną gwarancję w tym zakresie. Cloud computing to nowa generacja outsourcingu IT. 8
Uczestników spotkania interesowało, skąd bierze się znacząca obniżka kosztów IT w chmurach i czy uzależnienie od firmy-dostawcy nie jest niebezpieczne. Pytali także, co począć z firmowym informatykiem, jeśli wybiorą strategię chmurową. Dowiedzieli się, że obniżka kosztów jest efektem skali (usługodawca obsługuje wiele firm), a dostawcę usługi można zmienić (ktoś inny poniesie plecak). Dyrektora IT zmieniać nie trzeba, choć zmienia się jego rola przestaje być konsultantem procesu, a staje się zarządzającym wiedzą, musi umieć wybrać z koszyka oferty to, co jego firmie potrzebne. Usłyszeli również, że nie trzeba kopać studni, by napić się wody (co dobrze ilustruje ideę technologii chmurowej). Nie ma podstaw twierdzenie, iż wdrożenie rozwiązań chmurowych oznacza zwolnienia dla pracowników działu IT. Po wdrożeniu naszej technologii informatycy i administratorzy mogą w końcu zająć się kluczowymi zadaniami i projektami w firmie - czyli tym co jest naprawdę istotne dla przedsiębiorstwa i tym co umożliwia jej dynamiczny rozwój. mówił Michał Wycisk, prezes Seiloc. Z usług Google korzysta już wiele znanych firm na przykład koncern General Motors, a w Polsce PKP Cargo. Jak zaznaczył Przemysław Sienkiewicz, nowa technologia ma wpływ nie tylko na znaczącą obniżkę kosztów, co przekłada się na wartość firmy, ale także na tworzenie modeli biznesowych. Firma ma bowiem dostęp do najnowszych osiągnięć w dziedzinie IT od ręki, bez konieczności planowania i wdrażania nowych inwestycji. Może więc uwzględnić je w swoich planach biznesowych z dnia na dzień. To dobra oferta na trudne i niepewne czasy. Jako partner Google mogę powiedzieć, że praktycznie każdego dnia tworzymy dla swoich klientów rozbudowane analizy przedstawiające stopę zwrotu z inwestycji. Taka analiza przedstawia, ile każda firma rzeczywiście wydaje na utrzymywanie obecnej (często przestarzałej) infrastruktury. W większości przypadków klienci nie są w stanie samodzielnie policzyć aktualnych wydatków. Nasze analizy jasno pokazują, że wdrożenie innowacyjnej technologii Google oraz zakup oprogramowania są znacząco tańsze niż utrzymywanie obecnych rozwiązań. Co więcej jednocześnie poprawiają wydajność i efektywność pracowników. mówił Michał Wycisk. Odniósł się również do kwestii ryzyka. Analizując wyniki ankiety zwróciłem szczególną uwagę na wątek ryzyka. Wyniki pokazały, że głównym ryzykiem zastosowania cloud computingu jest obawa przed uzależnieniem się biznesu i wewnętrznego IT od dostawców rozwiązań cloudowych. Ale wydaje mi się, że jest to wynik doświadczeń z przeszłości. Dzisiaj jest inne podejście. Na przykład 9
Google mocno inwestuje w program Data Liberation Front, aby pomóc użytkownikom w łatwym i bezpiecznym eksportowaniu danych z serwerów Google. Za pomocą kilku kliknięć, nieodpłatnie użytkownicy mogą w prosty sposób wyciągnąć swoje dane i w każdym momencie zrezygnować z korzystania z usługi. Daje to każdej firmie korzystającej z Google Apps całkowitą niezależność. Co ciekawe jedną z najczęściej wymienianych przez ich klientów korzyścią (a nie ryzykiem - jak wskazali ankietowani) jest utrzymanie ciągłości działania firmy po wdrożeniu technologii Google. Gwarantuje to między innymi SLA na poziomie 99,9% oraz rozproszona, skalowalna infrastruktura Google. Problem awarii bądź przestojów zostaje całkowicie wyeliminowany, co daje tym rozwiązaniom niesamowitą przewagę nad rozwiązaniami tradycyjnymi. 10
Nowe otwarcie w relacjach z dostawcami Skoro tak, to dlaczego korzystanie z technologii chmurowej nie jest jeszcze powszechne? Uczestnicy spotkania sami znaleźli odpowiedzi. Okazało się, że większość menedżerów ma złe doświadczenia z tradycyjnym outsourcingiem IT. Wyolbrzymiana jest także sprawa ochrony danych osobowych, choć dostawcy chmur gwarantują pełne bezpieczeństwo, bo leży ono u podstaw ich core biznesu. Pozostaje jeszcze trudność przebicia się z wiedzą o nowej technologii do zarządu i zmiana roli firmowego szefa IT. Jak uczy doświadczenie, łatwiej zatrudnić nowego człowieka niż dogadać się z zasiedziałym, który ma już ugruntowane wyobrażenia o swojej roli w firmie. Dotyczy to zresztą nie tylko szefa IT. Każda rewolucja wymaga na ogół przetasowań kadrowych. Czeka nas więc wiele zmian dotyczących strategii, technologii i metod oceny zjawisk biznesowych. Wszystko to po to, by przygotować się na najgorsze. Z wypowiedzi samych CFO wynika, że albo niewiele wiedzą oni o technologii chmurowej, albo obawiają się wyprowadzenia danych z firmy. Przemek Sienkiewicz, szef Google Inc. na Europę Środkową i Rosję, próbował przekonać dyskutantów do nowego rozwiązania: Cloud computing to outsourcing nowej technologii, który prowadzi nie tylko do obniżki kosztów, bo nie musimy instalować własnych serwerów ani utrzymywać licznego zespołu informatyków, ale również do przewag konkurencyjnych, zapewnia nam bowiem dostęp do najnowszych systemów niemal z dnia na dzień. Lęk przed kradzieżą danych jest nieuzasadniony, bo dostawca gwarantuje najlepsze zabezpieczenia. W jego interesie leży, by system był bezpieczny, by dane były bezpieczne, bo w przeciwnym razie wystawiłby na szwank swoją reputację. Prowadzimy otwartą rozmowę z klientami, a tutaj (http://www.google.com/transparencyreport/ ) są dowody takiej naszej postawy. W umowie z dostawcą można doprecyzować wiele rzeczy, na przykład, by dane nie były wyprowadzane poza obszar Unii Europejskiej. Wielkie międzynarodowe korporacje, banki korzystają od dawna z dobrodziejstw tego rozwiązania. Nie dla wszystkich uczestników spotkań cloud computing był jednak ziemią nieznaną. Chcieliśmy w firmie skorzystać z technologii chmurowej, ale przeszkodą okazała się szybkość Internetu stwierdził Janusz Buława, dyrektor finansowy i członek zarządu Lafarge Cement. Okazało się, że te łącza po prostu źle działają. To rzeczywiście może być problem dla SAP i innych tego typu systemów potwierdził Przemek Sienkiewicz. Dlatego nasza firma poleca rozwiązania chmurowe jedynie dla prostych aplikacji, typu office. A Michał Wycisk dodał Z obserwacji naszych oraz naszych klientów wynika, że po wdrożeniu np. Google Apps znacząco zmniejsza się wykorzystanie łącza internetowego. Ma to związek z tym, że przy odczycie pobierane są tylko niezbędne informacje, a nie całe wiadomości jak w tradycyjnych systemach. 11
Z ankiety, z dyskusji na spotkaniach klubowych, na forum internetowym w serwisie Business Dialog (www.businessdialog.pl ) widać, że dyrektor finansowy jest na rozdrożu: albo wróci do źródeł swojej funkcji i zajmie się optymalizacją kosztów, podatków i pozyskiwania pieniędzy na operacje i rozwój, albo rozwinie się w kierunku czegoś w rodzaju dyrektora ekonomicznego, współodpowiedzialnego i za strategię, i za optymalne zarządzanie wszystkimi zasobami, i za wartość firmy. Ale nie od niego w największym stopniu zależy wybór tej drogi. Idealnie podsumował ten dylemat jest z dyrektorów w serwisie Business Dialog: CFO rzeczywiście wie najwięcej i widzi najwięcej, ale z racji obowiązków - nazwijmy je zachowawczymi - nastawiony jest na przetrwanie firmy, ciągłość, płynność, a nie na łamanie schematów i wymyślanie biznesu od nowa. Wiele może jednak zrobić, jeżeli zarząd i kierownictwo tworzy zespół, a strategię opracowuje się wspólnie. Tymczasem w wielu firmach każdy ciągnie w swoją stronę, co powiedzmy daje wypracowywać decyzje kompromisowe, ale jest to model na spokojne czasy. W trudnych czasach szansę mają tylko zgrane załogi, których członkowie wzajemnie się rozumieją. Partnerem badania, spotkań i raportu jest Seiloc, jedyny partner Google klasy Enterprise w Polsce. 12