ANALIZA EFEKTYWNOŚCI I JAKOŚCI PRACY. dr Robert Manikowski Keystone Consulting

ANALIZA EFEKTYWNOŚCI I JAKOŚCI PRACY dr Robert Manikowski Keystone Consulting

ANALIZA EFEKTYWNOŚCI KAPITALU LUDZKIEGO NA POZIOMIE ORGANZIACJI I INDYWIDUALNYM dr Robert Manikowski Keystone Consulting

Harmonogram naszego spotkania I. Pojęcie efektywności kapitału ludzkiego w organizacji I. Kapitał ludzki w organizacji II. Pojęcie efektywności III. Miary efektywności firmy IV. Miary potencjału ludzkiego II. Teoria pomiarów efektywności ZZL I. Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji II. Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL III. Mierniki kosztów personalnych I. Ocena kosztów wynagrodzeń IV. Pomiar efektywności Działu Personalnego V. Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw HR III. Profesjonalne raporty oceny kosztów i efektywności ZZL I. Raport Saratoga II. Raporty płacowe IV. Raportowanie i sprawozdawczość efektywności w obszarze pomiaru ZZL 3

aby dział personalny przestał być li tylko centrum kosztów, musi umieć odpowiedzieć na pytanie o ile więcej produktów czy usług można dostarczyć poprzez właściwe zarządzanie ludźmi w naszej firmie i jak zmierzyć efektywność pojedynczego pracownika

Harmonogram naszego spotkania I. Pojęcie efektywności kapitału ludzkiego w organizacji I. Kapitał ludzki w organizacji II. Pojęcie efektywności III. Miary efektywności firmy IV. Miary potencjału ludzkiego II. Teoria pomiarów efektywności ZZL I. Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji II. Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL III. Mierniki kosztów personalnych I. Ocena kosztów wynagrodzeń IV. Pomiar efektywności Działu Personalnego V. Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw HR III. Profesjonalne raporty oceny kosztów i efektywności ZZL I. Raport Saratoga II. Raporty płacowe IV. Raportowanie i sprawozdawczość w obszarze pomiaru ZZL 5

Kapitał w firmie (1) Kapitał firmy Kapitał materialny Kapitał finansowy Kapitał ludzki suma wnoszonych przez pojedynczych pracowników: kompetencji, zaangażowania, motywacji, doświadczeń, wiedzy i wartości oraz wartość biznesowa kultury organizacyjnej firmy jako całości. Pieczę nad KL (całkowicie) i KS (w dużym stopniu) powierza się Departamentom Personalnym Kapitał intelektualny Kapitał strukturalny Kapitał ludzki Kapitał kliencki 6 Kapitał kliencki- wycena pozycji rynkowej poprzez ocenę portfela klientów, siłę marki, pozycję rynkową. W KK szacuje się bardziej przyszłe korzyści związane z praca z portfelem klientów (lojalność, poziom obsługi) niż dane historyczne. Kapitał strukturalny - kapitał związany z kodyfikacją wiedzy o organizacji, jej strukturze, zachodzących w niej procesach, relacjach, itp. Między innymi KS to wypracowane normy, procedury, sieci informatyczne, certyfikatu np. ISO, itp

Kapitał w firmie (2) Kapitał ludzki to zasób: Wiedzy, Umiejętności, Zdolności, Kwalifikacji, Postaw, Manifestowanych wartości, Zdrowia będący źródłem obecnej i przyszłej wartości organizacji przyczyn jest odnawialny i stale powiększany potencjałem ludzkim Najważniejszą cechą różnicą kapitał różniący intelektualny (a w szczególności kapitał ludzki) od pozostałych kapitałów to fakt, że sam kapitał ludzi nic nie wytwarza i nic nie generuje. Jest jednocześnie dźwignią, bez które żaden z pozostałych kapitałów nie mógłby być określany mianem kapitału pracującego. 7

Kapitał w firmie (3) Cechy kapitału Kapitał fizyczny Kapitał ludzki Mobilność Przepisy prawne Zużywalność Ryzyko inwestycyjne Niemobliny (ziemia), środki produkcji (urządzenia i maszyny) są mobilne ale towarzyszą temu wysokie koszty Stosunkowo łatwe do określenia Wartość zasobów materialnych maleje z czasem używania (stopniem zużycia) Niskie i łatwe do oszacowania przed inwestycją Bardzo mobilny (szczególnie w kwestii przysłania wiedzy i informacji), mobilny jeśli idzie o pracowników co jest wyzwaniem dla pracodawców Trudne do określenia, związane z wirtualnym charakterem wymiany i identyfikacji twórców Wartość zasobów ludzkich (tu: wiedzy) rośnie z ilością i częstotliwością wykorzystania (wpływ doświadczenia). Wysokie i trudne do oszacowania przed inwestycją. Na podstawie: Kapitał intelektualny a wartość rynkowa przedsiębiorstwa, autorstwa Anny Ujwary- Gil, str. 15, wyd. Ch.Beck 8

Kapitał w firmie (5) Autor Rok Teza Definicja T.W. Shultz 1961 Udawania, że korzyści płynące w inwestowanie w ludzi są większe niż korzyści związane w inwestycje w kapitał fizyczny M.J. Bowman 1969 Kapitał ludzki jest rozpatrywany z punktu widzenia inwestycji w szkolenia i rozwój M. Blaug 1976 Motywem inwestowania w zasoby ludzkie jest oczekiwany zwrot z zainwestowanego kapitału. Istnieje korelacja pomiędzy zainwestowanymi środkami pieniężnymi a a osiągnięciami w całym życiu zawodowym jednostki Kapitał ludzki to wiedza i umiejętności nabywane poprzez szkolenia i edukację. J. Fitz-enz 2000 Kapitał ludzi to zespól cech posiadanych przez jednostkę, takich jak: inteligencja, stopień motywacji, postawa, solidność, zaangażowanie, uzdolnienia, kreatywność. T. Davenport 1999 Kapitał ludzki = (zdolności + zachowania) * wysiłek * czas Lepak, Snell 1999 Wartość kapitału ludzkiego jest z natury rzeczy zależna od jego potencjału do budowy przewagi konkurencyjnej firmy Korzystając z Kapitał Ludzki organizacji, Sprawozdawczość i pomiar, Grzegorz Łukasiewicz, PWN 9

Kapitał w firmie a rola HR 1 HR STRATEGICZNY zarządzanie wiedzą, rozwój menedżerski, pozyskanie/utrzymanie klucz. prac. wspomaganie zmian strategicznych, kształtowanie kultury organizacyjnej HR STRATEGICZNY (5-15%) HR TRADYCYJNY (15-30%) HR transformacja HR STRATEGICZNY (25-35%) HR TRADYCYJNY (30-40%) 2 HR TRADYCYJNY rekrutacja/selekcja, szkolenie pracowników, zarządzanie wynikami pracy, płace i świadczenia, komunikacja wewnętrzna 3 HR TRANSAKCYJNY administracja płacowa, administracja kadrowa, raportowanie, przetwarzanie danych HR TRANSAKCYJNY (65-75%) DOSTAWCA USŁUG HR: HR administracyjny HR reaktywny HR oddzielony od misji firmy HR zorientowany na własną pracę ( produkcję ) HR jako centrum kosztowe HR zorganizowany funkcjonalnie OUT- SOURCING HR TRANSAKCYJNY (25-35%) HRIS PARTNER STRATEGICZNY: HR strategiczny HR proaktywny HR uczestniczący w realizacji misji firmy HR zorientowany na klienta wewnętrznego HR efektywny kosztowo i dodający wartości HR zorganizowany procesowo 10

Kapitał w firmie a rola HR Rozwój kapitału ludzkiego w firmie dokonuje się poprzez realizację: Strategii pozyskiwania pracowników Strategii rozwoju zasobów ludzkich Strategii wynagradzania pracowników 11

Harmonogram naszego spotkania I. Pojęcie efektywności kapitału ludzkiego w organizacji I. Kapitał ludzki w organizacji II. Pojęcie efektywności III. Miary efektywności firmy IV. Miary potencjału ludzkiego II. Teoria pomiarów efektywności ZZL I. Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji II. Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL III. Mierniki kosztów personalnych I. Ocena kosztów wynagrodzeń IV. Pomiar efektywności Działu Personalnego V. Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw HR III. Profesjonalne raporty oceny kosztów i efektywności ZZL I. Raport Saratoga II. Raporty płacowe IV. Raportowanie i sprawozdawczość w obszarze pomiaru ZZL 12

Pojęcie efektywności W ujęciu ekonomicznym- relacja pomiędzy rezultatami a nakładami wyrażonymi poprzez podstawowe miary takie jak: produktywność, wydajność, rentowność itd. W ujęciu celowościowym- ocena stopnia realizacji przyjętych celów organizacyjnych z uwzględnieniem aspektu ekonomicznego, jest to koncepcja wywodząca się z prakseologii W ujęciu systemowym- ocena stopnia wykorzystania zasobów organizacyjnych oraz tworzenie określonych relacji z otoczeniem W ujęciu kompleksowym- zdolność organizacji do osiągnięcia swoich celów operacyjnych, podejście to uwzględnia zarówno ujecie systemowe jak i celowościowe w praktyce proponowane są zróżnicowane szczegółowe koncepcje oceny efektywności, uwzględniające jej różne efekty. Kapitał intelektualny a wartość rynkowa A. Ujwary-Gil C.H.Beck 2009 13

Pojęcie efektywności inwestycji w kapitał ludzki: Dla dobrego zrozumienia pojęcia efektywności inwestycji należy odwołać się do pojęć: 1. Kapitału ludzkiego i różnic pomiędzy nim a innymi rodzajami kapitału występującymi w firmie, 2. Określenia kosztów 3. Efektywności explicite: Efektywność ekonomiczna - efektywność dotyczy stosunku między wartością poniesionych nakładów (kosztem) a wartością efektów uzyskanych dzięki tym nakładom. Powyższe wąskie pojęcie efektywności ekonomicznej posiada ścisły związek i sprzężenia z efektywnością techniczno-ekonomiczną, która przedstawia stosunek między ilością poniesionych nakładów zużytych materiałów (kosztem produkcji / wytwarzania) a ilością produkowanych dóbr (towarów). W szerszym ujęciu pojęcie efektywności oznacza najlepsze rezultaty w produkcji czy dystrybucji towarów i usług po najniższych kosztach. Termin ekonomiczność używany jest w sensie skuteczności osiągania zamierzonych celów. Działanie skuteczne, tj. realizowanie zamierzonych celów, może być osiągnięte przy nadmiernych lub też przy racjonalnych nakładach, wysiłkach Kapitał intelektualny a wartość rynkowa A. Ujwary-Gil C.H.Beck142009

Harmonogram naszego spotkania I. Pojęcie efektywności kapitału ludzkiego w organizacji I. Kapitał ludzki w organizacji II. Pojęcie efektywności III. Miary efektywności firmy IV. Miary potencjału ludzkiego II. Teoria pomiarów efektywności ZZL I. Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji II. Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL III. Mierniki kosztów personalnych I. Ocena kosztów wynagrodzeń IV. Pomiar efektywności Działu Personalnego V. Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw HR III. Profesjonalne raporty oceny kosztów i efektywności ZZL I. Raport Saratoga II. Raporty płacowe IV. Raportowanie i sprawozdawczość w obszarze pomiaru ZZL 15

Miary efektywności organizacji (1) Na dzień dzisiejszy funkcjonuje około stu mierników pozwalających opisać i ocenić sytuację firmy Do tego dochodzą kluczowe mierniki oceniające efektywność przebiegu procesów w organizacji (KPI) Korzystając z mierników podstawowych można zbudować setki mierników o charakterze PI 16

Miary efektywności organizacji (2) Miernik Nazwa Definicja Wzór Zastosowanie ROA ROI Return on Assets Return on Investment Wielkość wyniku finansowego w stosunku do majątku zaangażowanego w wytwarzanie tego wyniku ROA = zysk netto/ aktywa ogółem ROI =zysk operacyjny / aktywa ogółem Zdolność firmy do generowania zysku. Winna być na poziomie ok. 4-7%. ROA zależy od branży, okresu inwestycyjnego, procesu cost cutnigu itp. Najlepiej charakteryzuje rzeczywistą możliwość firmy do wykorzystania zaangażowanego majątku ROE Return on Equity Wielkość zysku brutto osiągnięta poprzez zaangażowanie dodatkowego kapitału ROE = zysk brutto / kapitał własny Do oceny możliwości zaangażowania kapitału i osiągnięcia w przyszłości znacznych dywidend. Najczęściej ROE jest odnoszone do bankowej stopy oprocentowania depozytów długoterminowych 17

Miary efektywności organizacji (3) Miernik Nazwa Definicja Wzór Zastosowanie EPS P/E P/BV Earning per Share Price to Earning Wskaźnik ceny akcji do zysku na jedną akcje Wskaźnik stopy zyskowności akcji EPS = zysk netto / liczba akcji P/E = cena rynkowa akcji / zysk na jedną akcję P/BV = cena rynkowa akcji/ cena księgowa akcji Do oceny możliwości wypłaty dywidendy Niski poziom P/E sugeruje niedowartościowanie akcji (możliwość taniego zakupu), zbyt wysoka wartość P/E to z kolei informacja o akcjach przewartościowanych Informacja o udziale kapitału intelektualnego w stosunku do kapitału (materialnego + finansowego) 18

Miary efektywności organizacji (4) Miernik Definicja Wzór obliczeniowy EBITDA EAT Earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization - w rachunkowości zysk przedsiębiorstwa przed potrąceniem odsetek od zaciągniętych kredytów, podatków oraz amortyzacji Earnings After Taxes odpowiednik wyniku finansowego netto EBIT Earnings Before deducting Interest and Taxes jest to zysk operacyjny, czyli zysk przed odliczeniem podatków i odsetek. Jego zastosowanie w analizie finansowej ułatwia porównywanie wyników działalności różnych przedsiębiorstw bez względu na stopień i koszt wykorzystania przez nie dźwigni finansowej, obciążenia podatkowe, czy wielkość zysków i strat nadzwyczajnych EBIT = sprzedaż koszty operacyjne EBIT = zysk brutto + odsetki EBIT = marża brutto - koszty stałe 19

Harmonogram naszego spotkania I. Pojęcie efektywności kapitału ludzkiego w organizacji I. Kapitał ludzki w organizacji II. Pojęcie efektywności III. Miary efektywności firmy IV. Miary potencjału ludzkiego II. Teoria pomiarów efektywności ZZL I. Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji II. Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL III. Mierniki kosztów personalnych I. Ocena kosztów wynagrodzeń IV. Pomiar efektywności Działu Personalnego V. Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw HR III. Profesjonalne raporty oceny kosztów i efektywności ZZL I. Raport Saratoga II. Raporty płacowe IV. Raportowanie i sprawozdawczość w obszarze pomiaru ZZL 20

Miary potencjału ludzkiego (1) Miary kapitału intelektualnego Podział metod na cztery grupy: Metody dochodowe (wskazujące jaka wartość w perspektywie lat może przynieść zgromadzony kapitał Metody kosztowe (wskazujące na wielkość wydatków, jakie należało ponieść by uzyskać dany kapitał) Metody audytowe Metody inne (np. Formuła z Saarbrucken, Monitor Kapiatału Ludziego Mayo, dynamiczny model wyceny Milosta). 21

Miary potencjału ludzkiego (2) Miary kapitału intelektualnego Formuła z Saarbrucken: aspekt rynkowy aspekt rachunkowy HC wartość kapitału ludzkiego, i - liczba pracowników w grupie z daną cechą (wykształcenie, poziom w hierarchii), FTE i - liczba etatów i-pracowników, l - wysokość płacy rynkowej, w - średni czas aktualziacji wiedzy w danej grupie b - średni czas zatrudnienia w grupie, PE - roczne koszty inwestycji w rozwój w danej grupie, M - indeks motywacji w danej grupie (od 0 do 1). 22

Miary potencjału ludzkiego (3) Miary kapitału intelektualnego Struktura Monitora Kapitału Ludzkiego A. Mayo: Pracownicy jako aktywa (people as assets) Motywacja i zaangażowanie (people motivation and commitment Wkład w tworzenie wartości (people contribution to added value) HAW wartość kapitału ludzkiego (Human Assest Worth) EC - Koszt zatrudnienia pracownika, IAM - indywidualny mnożnik wartości (od 0,1 do 2), złożony z komponentów: - skumulowana wiedza, umiejętności i doświadczenie, - możliwość dalszego rozwoju zawodowego i awansu, -umiejętność dopasowania się do istniejącej kultury organizacyjnej 23

Miary potencjału ludzkiego (4) Miary kapitału intelektualnego Dynamiczny model wyceny kapitału ludzkiego wg. Milosta (schemat): Wartość kapitału ludzkiego i- tego pracownika Wartość kapitału ludzkiego wg kosztów nabycia Wartość zainwestowanego kapitału Dostosowanie pracownika do organizacji

Miary potencjału ludzkiego (cd) Miary kapitału intelektualnego Podział metod na cztery grupy: Metody dochodowe (wskazujące jaka wartość w perspektywie lat może przynieść zgromadzony kapitał Metody kosztowe (wskazujące na wielkość wydatków, jakie należało ponieść by uzyskać dany kapitał) Metody audytowe Metody inne (np. Formuła z Saarbrucken, Monitor Kapiatału Ludziego Mayo, dynamiczny model wyceny Milosta). 25

Miary potencjału ludzkiego (2) Miary kapitału intelektualnego Zazwyczaj polegają na przygotowaniu kwestionariusza, który zawiera szereg pytań dotyczących różnych aspektów zarządzania ZZL. Do grupy tej (z pewną dozą uproszczenia) zaliczamy modele: - BSC (IV perspektywa opisuje aspekt wpływu kapitału ludzkiego na aktywa organizacji), - Model efektywności organizacyjnej Mercer HR Consulting, - Human Capital Index (Watson Wyatt Worldwide), - Human Capital Report (Leesa 2004), - Ammy Broking Intellectual Capital (1996) przykład na następnej stronie 26

Miary potencjału ludzkiego (2) Miary kapitału intelektualnego Ammy Broking Intellectual Capital (1996) Zestawy pytań lub stwierdzeń dotyczące: 1. Aktywów rynkowych (Marka, Klient, Brand, Relacje zewnętrzne) = 42 pytania, 2. Własności intelektualnej ( liczba patentów, prawa autorskie, zastrzeżone wzory, sekrety wymiany handlowej) = 22 pytania, 3. Aktywa ludzkie (edukacja, stanowiska pracy, kompetencje pracowników, zdolność organizacji do uczenia się) = 26 pytań, 4. Aktywa infrastrukturalne ( przyjęta filozofia zarządzania, kultura organizacyjna, wewnętrzna współpraca, system informatyczny, jakość baz danych, ) = 58 pytań 27

Miary potencjału ludzkiego (2) Miary kapitału intelektualnego Ammy Broking Intellectual Capital (1996) Fragment arkusza: - Czy w mojej firmie każdy pracownik zna swój zakres odpowiedzialności i swój wkład w realizację strategii firmy? - Czy w mojej firmie oceniam y ROI z działalności R&D i działalności szkoleniowej? - Czy w mojej firmie istnieje mechanizm zdobywania rekomendacji pracowniczych? - Co oznacza nazwa Twojej firmy dla władz finansowych i inwestorów giełdowych? - Czy w mojej firmie istnieje zwyczaj współpracy z zewnętrznymi firmami doradczymi? - Czy w mojej firmie są znane kompetencje, które będą potrzebne w niedalekiej przyszłości? - Czy w mojej firmie jest zwyczaj posługiwania się pocztą elektroniczną, można korzystać z intranetu i strony www? - Jaka jest wartość optymalna niezrealizowanych zamówień? - Jaki jest przeciętny czas deaktualizacji wiedzy w Twojej firmie? 28

Miary potencjału ludzkiego (2) Miary kapitału intelektualnego IC Rating (2005), na podstawie Hofman-Bang, Martin Metoda obejmuje ponad 200 czynników dotyczących trzech rodzajów kapitału niematerialnego. Pytania dotyczą stanu obecnego i przyszłego organizacji. Kontekstem analizy jest: wizja i misja firmy, przyjęta strategia biznesowa, wpływ uwarunkowań biznesowych. Fragment arkusza. Efektywność Zdolność do odnowy Ryzyko AAA wybitnie wysoka efektywność AAA wyjątkowo silna zdolność do odnowy O ryzyko porażki bez znaczenia AA bardzo wysoka R nieznaczny poziom ryzyka A wysoka RR wysoki poziom ryzyka BBB relatywnie wysoka efektywnosc C wyjątkowo niska efektywność D brak efektywności CCC słaba zdolność do odnowy CC bardzo słaba zdolność do odnowy D brak możliwości odnowy RRR bardzo wysoki poziom ryzyka 29

Miary potencjału ludzkiego (cd) Miary kapitału intelektualnego Podział metod na cztery grupy: Metody dochodowe (wskazujące jaka wartość w perspektywie lat może przynieść zgromadzony kapitał Metody kosztowe (wskazujące na wielkość wydatków, jakie należało ponieść by uzyskać dany kapitał) Metody audytowe Metody inne (np. Formuła z Saarbrucken, Monitor Kapiatału Ludziego Mayo, dynamiczny model wyceny Milosta). 30

Miary potencjału ludzkiego (x) Miary kapitału intelektualnego Kosztowa formuła Lev, Schwartza (1971): Vi wartość kapitału ludzkiego w wieku r, It - roczne wynagrodzenie osoby aż do emerytury, t - wiek przejścia na emeryturę, i - stopa dyskontowa, 31

Miary potencjału ludzkiego (cd) Miary kapitału intelektualnego Podział metod na cztery grupy: Metody dochodowe (wskazujące jaka wartość w perspektywie lat może przynieść zgromadzony kapitał Metody kosztowe (wskazujące na wielkość wydatków, jakie należało ponieść by uzyskać dany kapitał) Metody audytowe Metody inne (np. Formuła z Saarbrucken, Monitor Kapiatału Ludziego Mayo, dynamiczny model wyceny Milosta). 32

Miary potencjału ludzkiego (x) Miary kapitału intelektualnego Formuła Flamholtza: E(CV) wartość oczekiwana osoby dla organizacji, Ri - wartość jaką organizacja spodziewa się osiągnąć ze stanowiska i, P(Ri) - prawdopodobieństwo objęcia stanowiska Ri, t - czas w latach, m - stanowisko końcowe, R - stopa dyskontowa 33

Harmonogram naszego spotkania I. Pojęcie efektywności kapitału ludzkiego w organizacji I. Kapitał ludzki w organizacji II. Pojęcie efektywności III. Miary efektywności firmy IV. Miary potencjału ludzkiego II. Teoria pomiarów efektywności ZZL I. Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji II. Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL III. Mierniki kosztów personalnych I. Ocena kosztów wynagrodzeń IV. Pomiar efektywności Działu Personalnego V. Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw HR III. Profesjonalne raporty oceny kosztów i efektywności ZZL I. Raport Saratoga II. Raporty płacowe IV. Raportowanie i sprawozdawczość w obszarze pomiaru ZZL 34

Pomiary na poziomie społeczeństw Pomiary zazwyczaj odbywają się na dwu (lub nawet trzech)płaszczyznach: 1. Płaszczyźnie oceny wielkości inwestycji w kapitał ludzki, 2. Ocenie obecnego stanu kapitału (mierniki zasobowe), 3. Płaszczyźnie oceny efektywności inwestycji 35

Pomiary na poziomie społeczeństw 1. Ocenie obecnego stanu kapitału (mierniki zasobowe), Miernik Jednostka miary Znaczenie Struktura społeczeństwa według poziomów wykształcenia Średnia liczna lat kształcenia przypadająca na jedną osobę Wykształcenie różnych grup społecznych Poziom analfabetyzmu w róznych grupach społecznych % Najczęściej używany miernik tego typu na świecie Lata Średnia liczba lat jaką państwo poświęca na przygotowanie osoby do samodzielnej pracy % w grupie Uszczegółowienie poprzedniego % w grupie Zmiany zachodzące na przestrzeni pokoleń Przeciętna długość życia Lata Stan zdrowia społeczeństwa Stopa umieralności niemowląt % Stan opieki medycznej kraju 36

Pomiary na poziomie społeczeństw 2. Ocenia wielkości inwestycji w kapitał ludzki na poziomie społeczeństwa Miernik Jednostka miary Znaczenie 37

Pomiary na poziomie społeczeństw 3. Ocenie efektów inwestycji w kapitał ludzki na poziomie społeczeństw Miernik Jednostka miary Znaczenie Wynagrodzenie osób w zależności od wykształcenia Stopa bezrobocia w zależności od poziomu wykształcenia Liczba dni chorobowych wykorzystywanych przez pracownika zł Wymierny efekt zdobycia wyższego wykształcenia % Wpływ uzyskanego wykształcenia na możliwość zdobycia pracy Dzień Wskaźnik przestępczości Liczba??? Obraz poziomu zdrowia w społeczeństwie (zależy jednak od jakości przepisów w tym obszarze) 38

Typy mierników wykorzystywanych w ocenie wzrostu kapitału ludzkiego w organizacji (podział wg. XXX) Mierniki efektywności inwestycji w zasoby ludzkie Mierniki efektywności organizacyjnej firmy Mierniki kosztów pracy i wynagrodzeń

Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji Miernik Definicja / Formuła obliczeniowa Stopa zwrotu z inwestycji w Kapitał Ludzki Wartość dodana w przeliczeniu na pracownika Wartość rynkowa kapitału ludzkiego To i poprzednie zestawienia np. A.Baron, M.Armstrong, Zarządzanie Kapitałem Ludzkim, Wolters and Kluwer 2012

Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji Miernik Definicja / Formuła obliczeniowa Przychody w przeliczeniu na pracownika Przychody w przeliczeniu na koszt wynagrodzeń Przychody w przeliczeniu na koszty pracy To i poprzednie zestawienia np. A.Baron, M.Armstrong, Zarządzanie Kapitałem Ludzkim, Wolters and Kluwer 2012

Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji Miernik Definicja / Formuła obliczeniowa Ekonomiczna wartość dodana kapitału ludzkiego Przychód z kapitału wiedzy (Knowledge Capital Earnings KCE) Wskaźnik intelektualnej wartości dodanej (VAIC) To i poprzednie zestawienia np. A.Baron, M.Armstrong, Zarządzanie Kapitałem Ludzkim, Wolters and Kluwer 2012

Harmonogram naszego spotkania I. Pojęcie efektywności kapitału ludzkiego w organizacji I. Kapitał ludzki w organizacji II. Pojęcie efektywności III. Miary efektywności firmy IV. Miary potencjału ludzkiego II. Teoria pomiarów efektywności ZZL I. Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji II. Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL III. Mierniki kosztów personalnych I. Ocena kosztów wynagrodzeń IV. Pomiar efektywności Działu Personalnego V. Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw HR III. Profesjonalne raporty oceny kosztów i efektywności ZZL I. Raport Saratoga II. Raporty płacowe IV. Raportowanie i sprawozdawczość w obszarze pomiaru ZZL 43

Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL (1) Miernik /proces personalny Struktura demograficzna pracowników Rozkład stażu pracy Wskaźniki absencji Wskaźniki fluktuacji Rozkład wyników ocen Zakres wykorzystania Analizy demograficzne vs. Ocena efektywności procesów rekrutacji, ocena możliwości wdrożenia zmian w organizacji Ocena bezpieczeństwa pracy, ocena poziomu zaangażowania, ocena programów przeciwdziałania absencji Oszacowanie fluktuacji vs grupa zawodowa, wiekowa, obszar firmy, Ocena poziomu zaangażowania Ocena stopnia wykorzystania potencjału ludzkiego w organizacji vs. Pion, dział, lokalizacja, 44

Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL (2) Miernik /proces personalny Wskaźniki wypadkowości (liczba godzin nieobecności w pracy spowodowana wypadkami, liczba wypadków ciężkich, wskaźnik DuPonta. Udział części stałej/zmiennej w budżecie wynagrodzeń Udział składowych socjalnych w budżecie wynagrodzeń Rozkłady podwyżek i rozkłady płac w kategoriach zaszeregowania Czas pracy / czas technologiczny Liczba pracowników w projektach strategiczych Zakres wykorzystania Ocena stanu bezpieczeństwa środowiska pracy vs. Grupy zawodowe (do oceny elastyczności systemu wynagrodzeń) Ocena motywacyjności systemu Ocena sprawiedliwości systemu, ocena odporności systemu na manipulację, Stopień wykorzystania czasu pracy Stopień elastyczności organizacji, knowledge management, 45

Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL (3) tzw. zasobowe Miernik /proces personalny Udział kobiet w zatrudnieniu Udział kobiet wśród średniej (wyższej kadry zarządzającej) Zakres wykorzystania Średni wiek załogi Wyniki badań nad: -Postawami pracowniczymi, -Identyfikacją z firmą (kulturą organizacji), -Itp.. 46

Analiza demograficzna stanu załogi 800 788 783 781 777 776 773 769 750 750 728 700 699 673 LICZBA 650 600 644 613 585 550 556 525 500 498 450 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 47

LICZBA Analiza demograficzna stanu załogi - wykształcenie 350 300 250 200 150 100 50 0 2020 2019 2018 2017 2016 2015 2014 2013 Ś W Z P 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 Wykształcenie: W - wyższe Ś - średnie Z - zawodowe P - podstawowe 48

LICZBA OSÓB LICZBA OSÓB Analiza demograficzna stanu załogi Krzywa populacji w 2005r. 180 160 140 120 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Krzywa populacji w 2020r. 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65 100 80 60 przedziały wiekowe 40 20 0 49 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65

Analiza demograficzna - kompetencje ubywające z organizacji- W tablicy przedstawiono liczbę osób zatrudnionych posiadających daną kompetencje. KOMPETENCJA 2006 2007 2008 2009 2010 Znajomość systemu ERAP 12 12 10 9 9 Obsługa zespołu turbosprężarek Prowadzenie konsolidacji finansowej spółek córek Znajomość języka hiszpańskiego technicznego Umiejętność naliczania wynagrodzeń dla ekspatów 34 32 30 29 29 5 5 4 1 1 8 7 7 3 3 3 3 3 1 0 50

Analiza demograficzna ocena stanu załogi z punktu widzenia bilansu kompetencji ANALIZA KOMPETENCJI METODĄ ASSESSMENT CENTRE (w %) Kompetencje oczekiwane Powyżej oczekiwanych Poniżej oczekiwanych Kompetencje oczekiwane Powyżej oczekiwanych Poniżej oczekiwanych Kompetencje oczekiwane Powyżej oczekiwanych Poniżej oczekiwanych Kompetencje oczekiwane Powyżej oczekiwanych Poniżej oczekiwanych Kierownicy 20 15 45 45 65 35 35 35 35 50 0 45 35 20 35 40 45 35 65 80 85 10 20 15 30 25 65 20 15 35 Kierownicy PW i DIR 15 9 57 53 38 38 44 38 14 38 33 9 5 38 38 33 57 38 10 19 48 66 76 86 5 9 29 5 19 52 67 14 Dyspozytorzy i inspektorzy 13 15 46 11 42 17 46 40 46 9 24 20 35 6 26 3 17 10 22 6 78 63 65 19 83 32 80 37 50 32 85 Specjaliści i starsi specjaliści 18 32 29 18 53 32 5 30 46 16 31 21 59 17 32 0 67 29 82 37 50 23 30 36 95 3 25 83 51

Wskaźniki płynności zatrudnienia Wskaźnik odejść (rotacja) Liczba pracowników odchodzących w danym okresie (zazwyczaj jest to 1 rok) x 100 = Średnia liczba pracowników w tym samym okresie W organizacji stan zatrudnienia na początku roku wynosił 300 osób i zwiększał się systematycznie tak, że na końcu roku wyniósł 320 osób. W ciągu tego roku firmę opuściło 15 osób. 1. Oblicz wskaźnik odejść, 2. Ile osób należy zatrudnić w przyszłym roku, by stan zatrudnienia na koniec przyszłego roku wyniósł 350 osób. Wskaźnik odejść wynosi: 15x100/310 =4.8% Należy zatrudnić w przyszłym roku: a. 30 osób dodatkowo, b. 17 osób na uzupełnienie odejść : 4.8%x350 W sumie w przyszłym roku należy zatrudnić 47 nowych pracowników. 52

Ograniczenia stosowania wskaźnika odejść Współczynnik prowadzi do błędnych wniosków, w sytuacji gdy odejścia pracowników nie są rozłożone równomiernie wśród pracowników i stanowisk ale dotyczą pewnej grupy zawodowej: Współczynnik 4.8% jest akceptowalny w przypadku całej organizacji ale, Jeśli odejście dotyczy jednego działu np. 60 osobowego Działu Sprzedaży wówczas. Jeśli przykładowa wielkość odejść dotyczy tylko nowoprzyjętych pracowników, wówczas Osobnym zagadnieniem są znaczne wahania średniej liczby pracowników w danym okresie. 53

Wskaźniki płynności zatrudnienia vs. analiza stażu pracy Liczba pracowników odchodzących pon. 3 miesięcy 3-6 miesięcy 6-12 miesięcy 1-3 lata pow. 3 lat Suma pracow. odchodz ących Wskaźni k odejść Departament Logistyki (200 pracowników) 5 3 3 2 1 14 14/200 =7% Wydział Produkcji (250) 15 12 10 5 5 37 37/250 =14,8% Wydział Utrzymania Ruchu (100) 2 4 1 1 1 9 9% Departament Sprzedaży i Obsługi Klienta (200) Departamenty Pomocnicze (DF, DHR, DA, DIT) (100) 10 10 8 10 12 50 25% 5 3 0 0 2 10 10% OGÓŁEM 37 32 22 18 21 130 15,2% 54

Wskaźniki przetrwania Wskaźnik przetrwania = Udział pracowników o określonej kompetencji, którzy nie odchodzą z organizacji x 100 Średnia liczba pracowników, którzy posiadali tę kompetencję na początku okresu pomiarowego Początk owa grupa osób 1 rok 2 lata 3 lata 4 lata 5 lat Wskaźnik przetrwania Osoby przeszkolone Lean Manafactu 40 39 30 27 25 20 50% Osoby przeszkolone SMED 50 46 44 40 30 30 60% Osoby przeszkolone Just in time 100 97 87 80 75 70 70% 55 Half-life index (okres po którym w organizacji zostaje 50% osób o poszukiwanej kompetencji)

Wskaźniki stabilności zatrudnienia Wskaźnik stabilności = Liczba pracowników ze stażem rocznym lub dłuższym x 100 Liczba pracowników zatrudnionych na koniec danego okresu W organizacji stan zatrudnienia na początku roku wynosił 300 osób i zwiększał się systematycznie tak, że na końcu roku wyniósł 320 osób. W ciągu tego roku firmę opuściło 15 osób. 1. Oblicz wskaźnik stabilności zatrudnienia Wskaźnik stabilności zatrudnienia => 300 x 100/320 = 93,75 % 56

Harmonogram naszego spotkania I. Pojęcie efektywności kapitału ludzkiego w organizacji I. Kapitał ludzki w organizacji II. Pojęcie efektywności III. Miary efektywności firmy IV. Miary potencjału ludzkiego II. Teoria pomiarów efektywności ZZL I. Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji II. Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL III. Mierniki kosztów personalnych I. Ocena kosztów wynagrodzeń IV. Pomiar efektywności Działu Personalnego V. Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw HR III. Profesjonalne raporty oceny kosztów i efektywności ZZL I. Raport Saratoga II. Raporty płacowe IV. Raportowanie i sprawozdawczość w obszarze pomiaru ZZL 57

Mierniki kosztów personalnych Ocena kosztów wynagrodzeń Mierniki kosztowe są najczęściej i najchętniej stosowanymi miernikami w szeroko pojętym obszarze personalnym Mimo oczywistych wad i ograniczeń, ich przewagą jest powszechność stosowania oraz łatwa dostęp do danych (są zazwyczaj raportowane przy innych okazjach) Wśród wymienionych na następnych stronach mierników, ze względu na wielkość najważniejsze są te, opisujące system wynagradzania 58

Mierniki kosztów personalnych (1) Koszty absencji Gdzie: K1- wartość stawki pracownika * liczba godzin (dni) nieobecności K2 -wartość stawki pracownika zastępującego osobę nieobecną * liczba godzin (dni) zastąpienia, K3- koszty świadczeń przynależnych pracownikowi w trakcie nieobecności (np. 100% chorobowe), K4- koszt zmniejszonej efektywności osoby zastępującej (zazwyczaj obliczany jako K1*60% (w K4 uwzględnia się: przestoje produkcyjne, straty jakościowe, ewentualne nadgodziny), K5- koszt pracy managera poświęcony wprowadzeniu i nadzorowi nad osobą zastępującą w czasie przyuczenia (zazwyczaj 10% czasu bezpośredniego przełożonego * jego stawka * czas zastępstwa), Kalkulacja kosztów zasobów W.F. Cascio Oficyna Ekon. 2001 59

Mierniki kosztów personalnych (2) Koszty odejścia pracownika I rodzaju (tzw. bezproblemowe) Gdzie: KR- koszt rozmów przeprowadzanych przez managera HR (tzw. Exit interwiev) KA -koszty administracyjne związane z czynnościami działów HR, IT,. KS- koszty świadczeń przynależnych pracownikowi w momencie odejścia (np. Część premii rocznej, udział w systemie kafeteryjnym, itp. KOdp koszty odprawy pracownika Kalkulacja kosztów zasobów W.F. Cascio Oficyna Ekon. 2001 60

Mierniki kosztów personalnych (3) Koszty odejścia pracownika II rodzaju (tzw. problemowe) Gdzie: Kpra- Kobn - i koszty prawne koszty obniżonej efektywności (po stronie pracownika odchodzacego pracownika nowozatrudnionego) Kalkulacja kosztów zasobów W.F. Cascio Oficyna Ekon. 2001 61

Mierniki kosztów personalnych (4) Koszty zastąpienia pracownika (rekrutacji) Gdzie: Rog Radm Rrws Rtes Radm Rrws - koszt ogłoszeń, - koszty obsługi administracyjnej zatrudnianego pracownika, - koszty rozmów wstępnych, - koszty testów wstępnych - koszty szkoleń wstępnych (nie tylko bhp), - koszty badań lekarskich Kalkulacja kosztów zasobów W.F. Cascio Oficyna Ekon. 2001 62

Harmonogram naszego spotkania I. Pojęcie efektywności kapitału ludzkiego w organizacji I. Kapitał ludzki w organizacji II. Pojęcie efektywności III. Miary efektywności firmy IV. Miary potencjału ludzkiego II. Teoria pomiarów efektywności ZZL I. Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji II. Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL III. Mierniki kosztów personalnych I. Ocena kosztów wynagrodzeń IV. Pomiar efektywności Działu Personalnego V. Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw HR III. Profesjonalne raporty oceny kosztów i efektywności ZZL I. Raport Saratoga II. Raporty płacowe IV. Raportowanie i sprawozdawczość w obszarze pomiaru ZZL 63

Typy mierników wykorzystywanych w ocenie wzrostu kapitału ludzkiego w organizacji Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji (lub jej znacznych części) Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze związanym z zasobami ludzkimi Mierniki kosztów personalnych Pomiar kosztów i efektywności funkcjonowania Działu Personalnego Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw o charakterze personalnym

Mierniki kosztów personalnych (5) Ocena kosztów wynagrodzeń Spośród szeregu mierników stosowanych do oceny kosztów wynagrodzeń najważniejszymi są te związane z: Funkcjonowaniem siatki płac zasadniczych, Wdrożeniem siatki płac, Oceną efektywności systemu premiowego Oceną mechanizmów podwyżkowych. 65 65

Mierniki kosztów personalnych (6) Ocena kosztów wynagrodzeń Miernik Całkowity koszt wynagrodzeń wraz z pozostałymi kosztami pracy Całkowity koszt wynagrodzeń Definicja i zastosowanie Kontrola budżetu wynagrodzeń Stosunek budżetu wynagrodzeń do innych budżetów w firmie (np. budżetu kosztów operacyjnych) Rzeczywista średnia płace w widełce płacowej względem założonej polityki wynagrodzeń Stosunek części zmiennej wynagrodzenia do części całkowitej (stałej), Ocena umiejętności realizacji zadanej polityki placowej firmy

Harmonogram naszego spotkania I. Pojęcie efektywności kapitału ludzkiego w organizacji I. Kapitał ludzki w organizacji II. Pojęcie efektywności III. Miary efektywności firmy IV. Miary potencjału ludzkiego II. Teoria pomiarów efektywności ZZL I. Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji II. Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL III. Mierniki kosztów personalnych I. Ocena kosztów wynagrodzeń IV. Pomiar efektywności Działu Personalnego V. Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw HR III. Profesjonalne raporty oceny kosztów i efektywności ZZL I. Raport Saratoga II. Raporty płacowe IV. Raportowanie i sprawozdawczość w obszarze pomiaru ZZL 67

Mierniki dla oceny efektywności funkcji personalnej (1) Miernik uzgodnionych usług Czas potrzebny na zapełnienia wakatu ew. Czas potrzebny na uzupełnienie brakującej kompetencji Wskaźnik porad udzielonych przez dział HR (wsparcie) dla pracowników Ew Wskaźnik porad związanych z prawem pracy Wskaźnik dostarczania wymaganych danych personalnych Wskaźnik dostarczania szkoleń (liczba, jakość, czas, koszty, itp.) Wskaźniki poświeconego czasu (relacjom z Partnerem społecznym, środowisku lokalnemu) Wskaźniki poświeconego czasu w sytuacjach kryzysowych (mobing, Sexual harassment, Wskaźniki poziomu motywacji Definicja /wzór /zastosowanie Ocena procesu rekrutacji Ocena poziomu funkcji kadrowo-płacowej Ocena jakości współpracy z Partnerem Społecznym, itp Ocena przeciwdziałania zjawiskom niepożądanym To i poprzednie zestawienia np. A.Baron, M.Armstrong, Zarządzanie Kapitałem Ludzkim, Wolters and Kluwer 2012

Mierniki dla oceny efektywności funkcji personalnej (2) Miernik uzgodnionych usług Wyniki badań opinii pracowniczej -ogólne, -punkty poświęcone ocenie funkcji personalnej, Poziom nieuzasadnionej fluktuacji - ogólne, - z uwzględnieniem grup zawodowych i rozwojowych (np. kadra rezerwowa, HP)) Mierniki absencyjne Liczba skarg związanych z różnymi aspektami funkcjonowania firmy -ogólne, -dotyczące zaniedbań i lub niesprawności w procesie personalnym, Stosunek kosztów ZZL do kosztów ogólnych Liczba godzin szkoleniowych na 1 pracownika - z uwzględnieniem obowiązkowych, bez nich, zgodnych z wynikiem oceny i kierunkiem rozwoju kariery, itd Definicja /wzór /zastosowanie Bezpośrednia ocena sposobu realizacji FP przez klienta wewnętrznego Pośrednia ocena FP Pośrednia ocena FP Bezpośrednia ocena sposobu realizacji FP przez klienta wewnętrznego Ocena opłacalności funkcji personalnej Ocena działań szkoleniowych To i poprzednie zestawienia np. A.Baron, M.Armstrong, Zarządzanie Kapitałem Ludzkim, Wolters and Kluwer 2012

Mierniki dla oceny efektywności funkcji personalnej (3) Miernik i inne Koszty korzystania z usług firm doradczych Stosunek headcountu funkcji personalnej do headcountu całej firmy Liczba pracowników grupy HP zaangażowanych w programy rozwojowe Wskaźniki awansu wewnętrznego Wskaźnik akceptacji ofert rekrutacji bezpośredniej Definicja /wzór /zastosowanie Ocena samodzielności funkcji personalnej Ocena opłacalności (lub efektywności FP), Ocena stopnia skuteczności programów zarządzania talentami lub HP Ocena polityki Brand Managementu To i poprzednie zestawienia np. A.Baron, M.Armstrong, Zarządzanie Kapitałem Ludzkim, Wolters and Kluwer 2012

Harmonogram naszego spotkania I. Pojęcie efektywności kapitału ludzkiego w organizacji I. Kapitał ludzki w organizacji II. Pojęcie efektywności III. Miary efektywności firmy IV. Miary potencjału ludzkiego II. Teoria pomiarów efektywności ZZL I. Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji II. Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL III. Mierniki kosztów personalnych I. Ocena kosztów wynagrodzeń IV. Pomiar efektywności Działu Personalnego V. Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw HR III. Profesjonalne raporty oceny kosztów i efektywności ZZL I. Raport Saratoga II. Raporty płacowe IV. Raportowanie i sprawozdawczość w obszarze pomiaru ZZL 71

Zestawy mierników oceniających pewne inicjatywy (programy) zarządzania ZZL (1) Program Zarządzanie talentami Uczenie się i rozwój Definicje mierników opisujących efektywność przebiegu programu Wskaźniki fluktuacji pracowników (najczęściej w rozbiciu na grupy zawodowe, lub HP, kadrę rezerwową, sukcesorów, itp.). Wskaźniki przetrwania ([1-wskażnik fluktuacji]) Half-life indeks (najczęściej w odniesieniu do danej kompetencji lub umiejętności) Analiza długości stażu pracy Koszty fluktuacji (z uwzg. uzasadnionej i nieuzasadnionej, dobrowolnej i wymuszonej) Rozkłady w przeglądach pod kątem: możliwości następstw, wyników oceny, oceny efektywności, itp. Czteropoziomowa ocena Kirkpatrycka, ROI szkoleniowe, Procent pracowników, którym udało się zrealizować plany szkoleniowe, liczba godzin szkoleniowych w przeliczeniu na 1 pracownika (z uwzględnieniem szkoleń obligatoryjnych i pozostałych), Odsetek kadry kierowniczej biorącej udział w programach szkoleniowych To i poprzednie zestawienia np. A.Baron, M.Armstrong, Zarządzanie Kapitałem Ludzkim, Wolters and Kluwer 2012

Zestawy mierników oceniających pewne inicjatywy (programy) zarządzania ZZL (2) Program Zarządzanie wiedzą Zarządzanie wynagrodzeniami Budowa zaangażowania pracowników Definicje mierników opisujących efektywność przebiegu programu Ilość informacji (jednostkowych, MB, ) zgromadzony w bazach typu CRM, Liczba działających nieformalnych grup typu: koła jakości Liczba osób zaangażowanych w prace projketowe. Koszt wynagrodzeń, Porównanie parametrów wynagrodzeń w odniesieniu do tych, zapisanych w polityce płacowej firmy (np. udział części stałej do zmiennej w rzeczywistości i zapisany w polityce), Rozkłady podwyżkowe, Relacje wysokości określonych parametrów ekonomiczno-operacyjnych a wielkości wypłacanej premii opartej o te paramenty, Odległość realizowanej praktyki płacowej od rynku wynagrodzeń Udział części socjalnej w budżecie wynagrodzeń, Pomiary zaangażowania poprzez JAS i badania podobne (a w szczególności w rozbiciu na jednostki, hierarchię, lokalizację, ) Badania nad przywództwem w organizacji Informacje zwrotne płynące z oceny typu 360 o Ocena poziomu fluktuacji Ocena poziomu absencji To i poprzednie zestawienia np. A.Baron, M.Armstrong, Zarządzanie Kapitałem Ludzkim, Wolters and Kluwer 2012

W jaki sposób mierzy się zwrot na inwestycji w kapitał ludzki: Odsetek odpowiedzi W inny sposób Badając rynkową wartość firmy Monitorując liczbę zgłoszonych i wdrożonych inicjatyw Wykorzystując kartę BSC Badając poziom absencji pracowniczej Badając liczbę i strukturę klientów Porówując realizację planu inwestycji z jego wykonaniem Badając satysfakcję pracowników Badając fluktuację kadr Badając dynamikę sprzedaży 0 10 20 30 40 50 60 70 Badania AE w Krakowie, 2003 rok, zamieszczone w Budowanie i pomiar kapitału intelektualnego, P. Bochniarz, K. Gugała 74

Harmonogram naszego spotkania I. Pojęcie efektywności kapitału ludzkiego w organizacji I. Kapitał ludzki w organizacji II. Pojęcie efektywności III. Miary efektywności firmy IV. Miary potencjału ludzkiego II. Teoria pomiarów efektywności ZZL I. Mierniki wpływu kapitału ludzkiego na efektywność organizacji II. Mierniki sprawności organizacyjnej w obszarze ZZL III. Mierniki kosztów personalnych I. Ocena kosztów wynagrodzeń IV. Pomiar efektywności Działu Personalnego V. Pomiar realizacji celów projektowych dla inicjatyw HR III. Profesjonalne raporty oceny kosztów i efektywności ZZL I. Raport Saratoga II. Raporty płacowe IV. Raportowanie i sprawozdawczość w obszarze pomiaru ZZL 75

www.pwc.com Pomiar efektywności Kapitału Ludzkiego Badanie Saratoga HC Benchmarking

Saratoga HC Benchmarking w liczbach Saratoga jest narzędziem wykorzystywanym od ponad 30 lat na świecie. Ogółem w badaniu uczestniczy ponad 2440 firm, z czego w Europie Środkowo Wschodniej 900 organizacji. W Polsce od 2008 r. w badaniu wzięło udział 135 firm reprezentujących 11 branż. 13 branż w Badaniu światowym 61 państw uczestniczy w Badaniu Zaufało nam 135 firm w Polsce Saratoga wywodzi się z USA 6 edycja w Polsce w 2013 r. PwC 77

Charakterystyka badania Badanie Saratoga HC Benchmarking umożliwia Kadrze Zarządzającej i Działom Personalnym dokonanie pomiaru i oceny jakości polityki personalnej poprzez porównanie danych Firmy z najlepszymi praktykami w wybranych grupach porównawczych. POMIAR WYNIKÓW FIRMY BENCHMARKI Obszar Wskaźnik Wynik Firmy Branża Wynagrodzenia Rotacja Szkolenia % premii i prowizji Wskaźnik rezygnacji pracowników % pracowników objętych szkoleniami 12% 9,8% 68% Firmy o podobnym zatrudnieniu Firmy o podobnym poziomie przychodów Rekrutacja Wskaźnik odejść po okresie próbnym 6,5% Firmy zagraniczne Określenie mocnych stron organizacji, potencjalnych ryzyk i obszarów do rozwoju PwC, Human Resource Consulting REZULTAT 78

Saratoga HC Benchmarking obszary analizy Szkolenia i Rozwój Fluktuacja (Przepływy Pracowników) Dział Personalny i Pozostałe Działy Absencje Wynagrodzenia i Świadczenia Wyniki finansowe Rekrutacja i Selekcja Produktywność i Zwrot z Inwestycji w Kapitał Ludzki Pomiar efektywności personalnej Saratoga HC Benchmarking Struktura zatrudnienia PwC, Human Resource Consulting 79

Kluczowe wskaźniki Klienta prezentowane są na tle wybranej grupy najlepsze praktyki rynkowe zaznaczone na zielono, wyniki Klienta - wytłuszczone Główne Wskaźniki Najlepszy Profil Działania EFEKTYWNOŚĆ POLITYKI PERSONALNEJ 0-25% 25-50% 50-75% 75-100% Rank % Przychody/LPP 394 089 1 149 573 14% Koszty/LPP 369 458 19% Zysk/LPP 24 631 138 449 32% Przeciętny koszt rekrutacji 1 014 3 510 74% Wynagrodzenie/Przychód 6,69% 25,16% 97% Wynagrodzenie/Koszty 6,91% 26,83% 97% Przeciętne wynagrodzenie 99 138 78% Zwrot inwestycji w Kapitał Ludzki 1,25 2,24 33% WSKAŹNIKI ZAANGAŻOWANIA Premie, prowizje 1,50% 19,62% 3% Nadgodziny i inne płace zw. z obecnością 1,63% 3,63% 54% Wskaźnik absencji 4,19% 12,22% 94% Wskaźnik rezygnacji 4,50% 6,98% 32% FUNKCJA PERSONALNA Wskaźnik zaakceptowanych ofert pracy 98,61% 84% LPP/LPP Departamentu Personalnego 67,67 99,24 41% Koszty HR/LPP 1 487 3 325 73% PwC, Human Resource Consulting 80

Systematyka pomiaru (przykładowe wskaźniki) Wyniki finansowe Produktywność i HC ROI Fluktuacja Rekrutacja i selekcja Szkolenia i Rozwój Dział Personalny Postawy pracownicze Pozostałe działy 1 2 3 4 5 6 7 8 Struktura Zatrudnienia 9 Przychody/ LPP* Koszty/ LPP* Wynagrodzenia/ Przychody Wynagrodzenia/ Koszty Wskaźnik zwolnień Wskaźnik zwolnień z decyzji pracodawcy Wskaźnik rekrutacji zewnętrznej Koszty rekrutacji zew LPP*/ LPP* trenerów Koszty szkoleń/ LPP* LPP*/ LPP* HR Koszty HR/ LPP* Absencje Rotacja Sprzedaż, marketing, finanse, Rozpiętość kontroli Przeciętny staż pracy prawny, obsługa klienta, IT, Zysk/LPP* Koszty operacyjne/ LPP* Wydajność całkowita HC ROI Wskaźnik rezygnacji Zaakceptowane oferty Rekrutacje wewnętrzna Liczba godzin szkol./ LPP* Penetracja szkoleń Koszty HR/ Koszty Wynagrodzenie HR R&D, administracja produkcja i inne W metodyce Saratoga HC Benchmarking analizowane są wyniki finansowe przedsiębiorstwa w kontekście efektywności polityki personalnej, w tym produktywność, Stopa Zwrotu z Inwestycji w Kapitał Ludzki wg podziału na 9 obszarów. W ramach Badania analizowana jest również efektywność klasycznych funkcji HR: obszaru wynagrodzeń i świadczeń, rekrutacji i selekcji, postaw pracowniczych, szkoleń i rozwoju. Każda z części badania zawiera od kilkunastu do kilkudziesięciu wskaźników opisujących efektywność polityki personalnej w poszczególnych obszarach, począwszy od wskaźników ogólnych do operacyjnych, precyzyjnie mierzących poszczególne elementy zarządzania zasobami ludzkimi. Większość wskaźników opiera się na miarach finansowych lub ilościowych i koncentruje się na określeniu Stopy Zwrotu z Inwestycji w Kapitał Ludzki. PwC Źródło: Saratoga HC Benchmarking, PwC * LPP Liczba Pracowników w Przeliczeniu na pełne etaty

HC ROI Stopa Zwrotu z Inwestycji w Kapitał Ludzki HC ROI Human Capital Return On Investment Przychód [Koszty (Wynagrodzenia + Świadczenia Dodatkowe)] LPP* x Średnie wynagrodzenie (z uwzględnieniem świadczeń) Wskaźniki powiązane bezpośrednio Przychody przypadające na etat Koszty przypadające na etat Wynagrodzenia/ Przychody Wynagrodzenia/ Koszty Premie/ Wynagrodzenia Przeciętne Wynagrodzenie Wskaźniki powiązane pośrednio Wskaźnik absencji Koszty absencji Wskaźnik zwolnień Wynik HC ROI powyżej 1 oznacza wartość dodaną, którą generują pracownicy. Wynik na poziomie 1 oznacza, że z każdej złotówki zainwestowanej w pracowników, pracodawca odzyskuje tę samą złotówkę. Wynik poniżej 1 wskazuje, ile pracodawca musi dopłacić do każdej złotówki zainwestowanej w pracowników. * LPP (FTE) Liczba Pracowników w przeliczeniu na Pełne etaty PwC, Human Resource Consulting 82

HC ROI porównanie 2009 2010 2011 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2,75 2.5 2.0 1.5 1,56 1,72 1,73 1,79 1,81 1,64 1,32 1,37 1.0 0.5 0.0 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Polska Produkcja Farmacja Spowolnienie gospodarcze doprowadziło do znaczących spadków stopy zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki w 2009 r. W polskich przedsiębiorstwach przeciętny HC ROI wyniósł wówczas 1,56. W 2010 roku widoczne było ożywienie gospodarcze i przeciętny wskaźnik wzrósł do poziomu 1,72. W 2011 r. był on na bardzo zbliżonym poziomie wynoszącym 1,73. W sektorze produkcji po okresie utrzymywania się HC ROI na poziomie około 1,8, w 2011 r. odnotowano spadek tego wskaźnika do poziomu 1,64. Przeciętny wskaźnik HC ROI w 2009 roku dla branży wyniósł 2,75. W 2010 r. wskaźnik wyraźnie spadł do poziomu 1,32. Był to jeden z niższych wskaźników na rynku. W 2011 r. średnia wzrosła w bardzo niewielkim stopniu -o 0,05 zł. PwC, Human Resource Consulting 83

Pozyskiwanie Struktura rekrutacji w organizacjach. (Liczba osób rekrutowanych wewnętrznie/ Liczba pracowników) 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 5,1% 4% 7,1% 2,8% 2,4% 5,8% 1,2% 2,3% 5,8% 0% 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Polska Produkcja Farmacja Wskaźnik rekrutacji wewnętrznej w Polsce spadł z 5,1% w 2009 r. do 4,0% w 2010 r. W 2011 obserwujemy znaczną poprawę tego wskaźnika do poziomu 7,1% (wyniku najwyższego od 4 lat) przy jednoczesnym ograniczaniu liczby rekrutacji zewnętrznych. W sektorze produkcyjnym w 2011 roku zaobserwowano podobną tendencję co w Polsce istotne zwiększenie liczby rekrutacji wewnętrznych (z 2,4% do poziomu 5,8%), tylko że w przypadku produkcji zwiększenie liczby rekrutacji wewnętrznych nie wiązało się ze zmniejszeniem liczby rekrutacji zewnętrznych. Inaczej jednak niż w pozostałych branżach w farmacji wzrósł przeciętny poziom rekrutacji wewnętrznych z 1,2% do 2,3%, ale jest to wynik wciąż poniżej mediany ogólnopolskiej. W 2011 r. średnia wskaźnika wzrosła do poziomu 5,8%. PwC, Human Resource Consulting 84

Pozyskiwanie Struktura rekrutacji w organizacjach. (Liczba osób rekrutowanych zewnętrznie/ Liczba pracowników) 25% 20% 15% 13,2% 13,6% 13,2% 10% 10,1% 10,1% 5% 6,7% 5,5% 6,3% 7,5% 0% 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Polska Produkcja Farmacja Po okresie recesji, gdy w 2009 roku nastąpił wyraźny spadek wskaźnika rekrutacji do poziomu 10,1%, w roku 2010 wraz z poprawą koniunktury zaznaczył się również wzrost wskaźnika rekrutacji do poziomu 13,2%. W 2011 roku ten wskaźnik powrócił do poziomu z 2009 roku. Ograniczenie rekrutacji zewnętrznej może oznaczać, że polskie firmy obawiają się kolejnej fali spowolnienia gospodarczego. Firmy w Polsce przeciętnie rekrutują mniej, ale nie taniej. Przeciętny koszt rekrutacji w 2011 r. wyniósł 1 857 zł i był zbliżony od poziomu w 2010 r. (1 890 zł). Sektor produkcji rekrutuje znacznie poniżej przeciętnej rynkowej. W zeszłym roku odsetek osób zrekrutowanych zewnętrznie nieco wzrósł, nadal jednak jest on jednym z najniższych w Polsce. Przeciętny koszt rekrutacji zewnętrznej utrzymuje się powyżej przeciętnej rynkowej (w 2011 r. było to 2 539 zł). W branży farmaceutycznej, podobnie jak w pozostałych przedsiębiorstwach, przeciętny odsetek rekrutacji zewnętrznej spadł do 13,6% w 2009 roku i poziom ten utrzymał się w 2010 r. (13,2%). Srednia tego wskaźnika spadła o połowę do 7,5% w 2011 r. PwC, Human Resource Consulting 85

Motywowanie Przeciętne Wynagrodzenia i Świadczenia porównanie 2009 2010 2011 (roczne w zł.) 180 000 zł 160 000 zł 140 000 zł 120 000 zł 131792 126781 127342 100 000 zł 80 000 zł 79676 83582 90392 78249 84611 89414 60 000 zł 40 000 zł 20 000 zł 0 zł 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 W latach 2008-2009 polskie Polska przedsiębiorstwa zareagowały na spowolnienie Produkcja gospodarcze zamrożeniem wynagrodzeń. Farmacja Przeciętny roczny koszt wynagrodzenia (płace zasadnicze, premie, bonusy, koszt świadczeń pozapłacowych, narzuty ZUS) wyniósł w Polsce w 2009 r. ok.80 tys. zł. W 2010 r. ożywienie na rynku spowodowało ruch w kierunku podniesienia wynagrodzeń i świadczeń, przeciętna rynkowa wzrosła do 83 582 zł. W 2011 r. wzrost przeciętnego wynagrodzenia był kontynuowany i przybrał na sile mediana ogólnopolska wyniosła 90 392 zł. W sektorze produkcyjnym poziom przeciętnych wynagrodzeń i świadczeń jest zbliżony do przeciętnej ogólnopolskiej. Podobnie jak w Polsce, przeciętne wynagrodzenia i świadczenia po korekcie w 2009, związanej z pogorszeniem koniunktury gospodarczej, rosły zarówno w 2010, jak i w 2011 roku, z tym że w 2011 roku wzrost ten był wolniejszy niż w 2010. Firmy farmaceutyczne od lat średnio przeznaczają na wynagrodzenia znacznie więcej niż wynosi przeciętna rynkowa. Przeciętne wynagrodzenia w 2009 r. wyniosły 131 792 zł przy medianie rynkowej 79 676 zł (średniej rynkowej 83 911 zł). W 2010 roku mediana dla farmacji choć spadła do 126 728 zł była również wyższa niż mediana rynku 83 582 zł). W 2011 r. mediana przeciętnego PwC, wynagrodzenia Human Resource wyniosła Consulting 127 342 zł. 86

Motywowanie Przeciętne świadczenia na etat 35 000 zł 30 000 zł 25 000 zł 20 000 zł 15 000 zł 14406 10 000 zł 5 000 zł 2181 2661 2640 1640 4102 3629 3752 4623 0 zł 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Polska Produkcja Farmacja W Polsce koszt świadczeń (pozapłacowych, z pominięciem Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych) po wzroście o 22% w 2010 roku, w 2011 utrzymał się na podobnym poziomie - 2 640 zł rocznie na jeden etat. W sektorze produkcyjnym zaobserwowano znaczne wahania przeciętnych świadczeń. Po bardzo dużym wzroście w 2010 roku, w 2011 nastąpiło zmniejszenie ich wysokości do 3 629 zł na jeden etat. Przeciętny koszt świadczeń na etat wzrósł z poziomu 3 752 zł w 2009 r. do poziomu 4 623 zł w 2010 r. i jest to wciąż najwyższy poziom na rynku. Jednak w 2011 r. mediana tego wskaźnika wzrosła do 14 406 zł. PwC, Human Resource Consulting 87

Motywowanie Udział premii i prowizji w Wynagrodzeniach (%) 20% 18% 16% 14% 12% 14,3% 14,8% 13,6% 12% 14,7% 13,9% 14,1% 15,2% 16,6% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Polska Produkcja Farmacja W polskich firmach spowolnienie gospodarcze nie wpłynęło na poziom wypłacanych premii. Przeciętny udział bonusów w płacy całkowitej w Polsce jest stały i oscyluje wokół 14%. W 2011 nastąpił nieznaczny spadek tego wskaźnika do 13,6%. W sektorze produkcji, za wyjątkiem 2009 r., poziom wynagrodzenia zmiennego kształtuje się na podobnym poziomie co w Polsce. W 2011 r. poziom premii i prowizji wyniósł 13,9%. Średnia wskaźnik udziału płacy zmiennej dla farmacji w 2009 roku wyniosła 14,1% a w 2010 r. pozostał na zbliżonym poziomie 15,2% poziomie - powyżej mediany ogólnopolskiej, a w 2011 do wysokiego poziomu (3-ci kwartyl w próbie ogólnopolskiej, jak i branży produkcyjnej) 16,6%. PwC, Human Resource Consulting 88

Rozwijanie Liczba godzin szkoleniowych na etat 60 50 40 30 28,4 31,8 29,2 31,7 35,6 35,0 20 18,8 16,9 10 0 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 Polska Produkcja Farmacja W Polsce wciąż szkoli się dużo - przeciętna liczba godzin szkoleń etat wzrosła w 2010 r. do 31,8 h na jeden etat. W 2011 r. ten wskaźnik utrzymał się na podobnym poziomie 29,2 h szkoleń na jeden etat. Razem z niewielką redukcją liczby godzin szkoleniowych nastąpiło zmniejszenie przeciętnego kosztu szkoleń na jeden etat z 1 363 zł w 2010 r. na 1 140 zł w 2011 r. W sektorze produkcyjnym w 2010 r. liczba godzin szkoleń przypadająca na jeden etat znacznie spadła znacznie - z 31,7 h na 18,8 h. W 2011 r. liczba godzin szkoleniowych utrzymała się na podobnym poziomie wynoszącym 16,9 h na jeden etat. Farmacja w Polsce utrzymuje wysoki wskaźnik liczby godzin/ etat w 2009r średnia branżowa była jedną z najwyższych w kraju 35,6h/etat, a w 2010 roku mediana wyniosła 35 h/etat. PwC, Human Resource Consulting 89

Rozwijanie struktura szkoleń liczba godzin szkoleniowych Struktura szkoleń: wewnętrzne (kolor szary) i zewnętrzne (kolor czerwony) Polska Produkcja 2009 44,3% 55,7% 57,8% 42,2% 15,4% 2010 57,2% 42,8% 84,6% 2011 58,3% 41,7% 65,8% 34,2% Polskie przedsiębiorstwa preferują szkolenia zewnętrzne nad wewnętrznymi. W Polsce organizacja szkoleń wciąż wiąże się z koniecznością zakupu odpowiedniego programu w zewnętrznej, wyspecjalizowanej agencji. Jedynie w roku 2009 w Polsce szkolenia wewnętrzne zdobyły przewagę nad szkoleniami zewnętrznymi, ale utraciły ją w 2010 roku. W 2011 roku ta sytuacja nie uległa zmianie, a proporcje między szkoleniami wewnętrznymi i zewnętrznymi są podobne jak w 2010 roku. W sektorze produkcyjnym, podobnie jak w Polsce, szkolenia zewnętrzne mają przewagę nad szkoleniami wewnętrznymi. Największą przewagę szkolenia zewnętrzne miały w 2010 r., kiedy szkolenia wewnętrzne stanowiły jedynie 15,4% ogółu szkoleń. W 2011 r. ta różnica nieco się zmniejszyła, kiedy to udział szkoleń wewnętrznych wzrósł do 34,2%. PwC, Human Resource Consulting 90

Utrzymywanie poziom absencji Wskaźnik absencji (%) porównanie 2009 2010 2011 (%) 8.0% 6,8% 6.0% 5,2% 5,8% 5,2% 5,0% 5,8% 5,2% 5,8% 5,5% 4.0% 2.0% 0.0% 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Polska Produkcja Farmacja Spowolnienie gospodarcze doprowadza do zwiększenia się poziomu absencji chorobowej. W polskich przedsiębiorstwach absencja wzrosła z wysokiego poziomu 5,2% w 2009 r. do 5,8% w roku 2010. W 2011 obserwujemy lekki spadek tego wskaźnika do poziomu z 2009 r., co jest dobrym sygnałem, jednak wciąż absencje w Polsce odbiegają na niekorzyść od tendencji europejskich. Koszt absencji na 1 etat wzrósł z 7 399 zł. w 2008 r. do 8 143 zł. w 2009 r. a w 2010 r. wyniósł 8 003 zł. Mimo spadku poziomu absencji w 2011 r. ich koszt wzrósł do 8 718 zł., co było spowodowane wzrostem przeciętnego wynagrodzenia. W sektorze produkcji poziom absencji kształtował się w latach 2009 2011 na podobnym poziomie, co wskaźnik absencji w próbie ogólnopolskiej. Podobnie tak jak koszty absencji, które w 2011 r. w produkcji wyniosły 8 206 zł na jeden etat. Przeciętny wskaźnik dla branży farmaceutycznej spadł z 6,8% w 2009 r. do 5,8% w 2010 r. kiedy to był na poziomie mediany ogólnopolskiej, a w 2011 r. spadł do poziomu 5,5%. PwC, Human Resource Consulting 91

Utrzymywanie zwolnienia a rezygnacje Odsetek zwolnień z decyzji pracodawcy a odsetek rezygnacji z inicjatywy pracownika 10.0% 9.0% 8,7% 8.0% 7.0% 6.0% 5.0% 4.0% 7.1% 5.8% 5.8% 6.6% 6.1% 6.2% 5.0% 4.9% 4.2% 3.9% 4.8% 6,1% 6,4% 4,7% 6,9% 3.0% 2.0% 3.1% 2,7% 1.0% 0.0% 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Polska Produkcja Farmacja Zwolnienia z decyzji pracodawcy Rezygnacje Odsetek rezygnacji z inicjatywy pracowników w polskich przedsiębiorstwach spadał sukcesywnie od 2007 r. (9,3%) do 2009 r., kiedy osiągnął 5,8%, co oznacza, że zaledwie co dwudziesty pracownik odszedł z pracy z własnej inicjatywy. W 2010 r. odnotowano kolejny przejaw ożywienia rynku wskaźnik wzrósł nieznacznie, do 6,6%. W 2009 r. po raz pierwszy od kilku lat odsetek zwolnień z decyzji pracodawcy przewyższył wskaźnik rezygnacji, osiągając wartość 7,1%, co oznacza, że spośród wszystkich osób, które rozstały się ze swoim miejscem pracy, w 2009 r. większość została zwolniona. W 2010 r. wskaźnik ten spadł do poziomu 5,8%. W 2011 r. obserwujemy powrót do tendencji z 2009 r. znowu zwolnienia z decyzji pracodawcy (6,1%) przewyższyły rezygnacje (4,9%). W produkcji obserwujemy od 2009 r. ciągły spadek, zarówno rezygnacji pracowników, jak i ich zwolnień. W każdym z tych trzech lat zwolnienia z decyzji pracodawcy przewyższały rezygnacje. W 2011 r. różnica między zwolnieniami a rezygnacjami wyniosła 1,7%. W branży farmaceutycznej, wskaźnik zwolnień z decyzji pracodawcy w 2009 roku wzrósł do 8,7% i był najwyższy w Polsce. W 2010 r. wskaźnik ten spadł do 6,4%, ale wciąż był jednym z najwyższych w kraju, po czym wzrósł do poziomu 6,9%. Liczba rezygnacji znacznie zmalała - z 6,1% w roku 2009 do 4,7% w 2010 roku i 2,7% w PwC, 2011 Human r. ( najlepszy Resource wynik Consulting w kraju). 92

Obszar Personalny Koszty Obszaru Personalnego na etat (zł) 6 000 zł 5261 5236 5 000 zł 4444 4 000 zł 3140 3 000 zł 2 000 zł 2139 2303 2420 2676 2581 1 000 zł 0 zł 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Polska Produkcja Farmacja Koszt utrzymania Obszaru HR w przeliczeniu na etat w polskich przedsiębiorstwach jest stabilny - w 2009 r. wyniósł 2 139 zł, a w 2010 r. wzrósł nieznacznie do 2 303 zł. W 2011 r. był jedynie nieznacznie wyższy i wyniósł 2 420 zł na jeden etat. W sektorze produkcyjnym przeciętne koszty Obszaru Personalnego na jeden etat stopniowo maleją z 3 140 zł w 2009 r. do 2 581 zł w 2011 r. (spadek o 17,8%). W zakresie kosztów obsługi HR branży farmaceutycznej w Polsce wskaźnik przeciętny znacznie wzrósł - z 4 444 zł/etat w 2009 r. do 5 261 zł/etat w 2010 r., a w 2011 r. podobny poziom 5 236 zł/ etat. Jest to zdecydowanie najwyższy koszt wśród wszystkich branż. PwC, Human Resource Consulting 93