Benchmarking czasu i kosztów pracy jak wypadamy na tle konkurencji?

Transkrypt

1 Benchmarking czasu i kosztów pracy jak wypadamy na tle konkurencji? 10 kwietnia 2014 Forum CFO

2 Badanie Saratoga HC Benchmarking 2

3 Saratoga HC Benchmarking Saratoga HC Benchmarking jest projektem, pozwalającym na dokonanie pomiaru efektywności procesów wewnątrz organizacji w ujęciu ilościowym, w odniesieniu do najlepszych praktyk w branży oraz na rynku krajowym i międzynarodowym, a także w ramach grupy kapitałowej. Wskaźniki pozwalają przełożyć na język biznesu: obszary przewagi biznesowej, wydajność działów i etatów, możliwości optymalizacji etatyzacji, potencjalne obszary oszczędności, procesy cyklu życia pracownika w organizacji. 13 branż w Badaniu światowym Saratoga wywodzi się z USA 69 państw uczestniczy w Badaniu Zaufało nam 135 Firm w Polsce 7 edycja w Polsce w 2014 r. Saratoga to 30 lat doświadczenia na świecie. Ogółem w badaniu uczestniczy ponad 2440 Firm, z czego w CEE 900 organizacji. W Polsce od 2008 r. w badaniu wzięło udział 135 Firm reprezentujących 10 branż. 3

4 Geneza benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych 4

5 HR jest niemierzalny Czy Dział HR stanowi dla przedsiębiorstwa jedynie koszt? W jakim stopniu wynik firmy zależy od jakości kapitału ludzkiego? Jak ocenić zyski z wprowadzenia inicjatyw HR? Czy możliwy jest pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki? Czy pracownicy zaliczają się do aktywów przedsiębiorstwa? Jednym z częściej słyszanych mitów na temat HR jest: nie da się zmierzyć stopy zwrotu z inwestycji w zasoby ludzkie. 5

6 Zwrot z inwestycji w zasoby ludzkie Wskaźnik Q Tobina (Wartość rynkowa kapitału ludzkiego) Formuła wartość rynkowa wartość księgowa LPP Wartość dodana Kapitału Ludzkiego przychody [koszty-(płace + świadczenia)] LPP Q Tobina jeden z pierwszych wskaźników pomiaru stopy zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki. Bardzo wrażliwy na giełdowe wahania nastrojów inwestorów, uzależniony w równej mierze od realnej wartości kapitału ludzkiego, jak i od wartości marki, wydajności procesów, rozpoznawalności. Wartość dodana kapitału ludzkiego oddaje poziom zysku przypadający na 1 etat w przedsiębiorstwie. 6

7 Zwrot z inwestycji w zasoby ludzkie Wskaźnik Ekonomiczna wartość dodana Kapitału Ludzkiego Formuła zysk netto po opodatkowaniu koszt kapitału LPP HC ROI HC ROI 2 przychody [koszty-(płace + świadczenia)] płace + świadczenia przychody [koszty - (płace + świadczenia + szkolenia + rekrutacja + ] Płace + świadczenia + szkolenia + rekrutacja + ( ) Ekonomiczna wartość dodana Kapitału Ludzkiego wskazuje rzeczywisty zysk przedsiębiorstwa w przeliczeniu na 1 etat, nie tylko po opodatkowaniu, ale także po odliczeniu poniesionych inwestycji. HC ROI stopa zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki; koncentruje się szczególnie na zwrocie z inwestycji w wynagrodzenia pracowników, wynik oznacza ile pracodawca uzyskuje (lub traci) z każdej złotówki zainwestowanej w pracowników. HC ROI 2 stopa zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki; wskaźnik uzupełniony o pozostałe, poza wynagrodzeniami, inwestycje w kapitał ludzki: szkolenia, rekrutacje, motywację pozafinansową, programy rozwoju talentów, systemy kompetencyjne, systemy ocen itp. 7

8 Zwrot z inwestycji w zasoby ludzkie w Polsce 3,00 2,50 2,00 1,50 1,72 1,73 1,49 1,51 1,82 1,49 1,81 1,64 1,29 1,00 0,50 0, Polska Usługi Produkcja Wskaźnik zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki w Polsce spadł w 2012 roku do rekordowo niskiego poziomu i wyniósł 1,49. Oznacza to, że na każdej zainwestowanej w pracownika złotówce pracodawcy zarabiali przeciętnie 0,49 zł. Spadek zauważalny był również w usługach i produkcji. W produkcji tendencja spadkowa utrzymuje się już od 3 lat, a sam poziom HC ROI jest niższy niż w usługach i całej Polsce. 8

9 Całkowity koszt zasobów ludzkich W badaniu Saratoga jako koszty zasobów ludzkich ujmowane są nie tylko bezpośrednie nakłady przeznaczane na pracowników, ale również pośrednie koszty z nimi związane, takie jak koszty absencji i rezygnacji. Dzięki temu badane Firmy mają możliwość określenia swojego całkowitego kosztu zasobów ludzkich, co z kolei umożliwia optymalizację ponoszonych kosztów ujęciu całościowym. Całkowity koszt zasobów ludzkich: + + Wynagrodzenia Szkolenia Absencje Rezygnacje Rekrutacja Inicjatywy Obsługa + Zewnętrzna + + z zakresu HR + Personalna i świadczenia Wydatki (związane z bezpośrednim wypływem środków pieniężnych) Przeciętny koszt wynagrodzeń Przeciętny koszt świadczeń dodatkowych Koszty rekrutacji Koszty szkoleń wewnętrznych Koszty szkoleń zewnętrznych Koszty Obsługi Personalnej Koszty (powodują wzrost nakładów) Koszty absencji Koszty rezygnacji 9

10 Benchmarking kosztów i czasu pracy 10

11 Obszary benchmarkingu czasu i kosztów pracy w organizacji? Badanie Saratoga umożliwia pomiar i analizę porównawczą efektywności przedsiębiorstwa, jego pracowników oraz polityki personalnej w dziewięciu kluczowych obszarach. Jako rezultat badania prezentowanych jest ok. 400 wskaźników efektywności, które umożliwiają porównanie wskaźników dotyczących zarówno obszarów charakterystycznych dla branży jak i uniwersalnych dla każdej Firmy. Saratoga HC Benchmarking Pozyskiwanie - przykładowe wskaźniki: Koszt rekrutacji zewnętrznej Wskaźnik odejść po okresie próbnym Średni czas rekrutacji Pozyskiwanie pracowników Wskaźniki finansowe Struktura i koszty wynagrodzeń Działy Firmy Produktywność Obszar Personalny Produktywność - przykładowe wskaźniki: Przychody na etat Zysk brutto na etat Zwrot z inwestycji w kapitał ludzki Struktura zatrudnienia Szkolenia i rozwój Postawy pracowników Struktura zatrudnienia - przykładowe wskaźniki: Liczba Kierowników przypadająca na jednego Dyrektora % Pracowników ze stażem poniżej 1 roku % Pracowników ze stażem powyżej 10 lat Szkolenia i rozwój - przykładowe wskaźniki: Koszty szkoleń na etat Liczba godzin szkoleń na etat Penetracja szkoleń Relacja szkoleń wewnętrznych do zewnętrznych Postawy pracowników - przykładowe wskaźniki: Wskaźnik rezygnacji pracowników Wskaźnik zwolnień pracowników Koszty rezygnacji pracowników Koszty absencji pracowników 11

12 Wskaźniki wyodrębnione dla poszczególnych działów w Firmie Wskaźniki dla poszczególnych działów: Saratoga bada efektywność kluczowych i wspierających funkcji w przedsiębiorstwie pod względem etatyzacyjnokosztowym i jakości zarządzania zasobami ludzkimi. Wyniki prezentowanie są jako macierz efektywności działów. Wskaźnik Przeciętne zatrudnienie Jednostka Ilość Działy stanowiące rdzeń biznesu % Kadry kierowniczej % Koszt działu na etat PLN 1 Działy wspierające Udział kosztów działu w kosztach Firmy % Finanse Średnie wynagrodzenie PLN Produkcja Administracja 2 Udział premii i prowizji w wynagrodzeniach Koszty szkoleń na etat Koszty rekrutacji zewnętrznej % PLN PLN Sprzedaż 2 Obsługa klienta Logistyka Wskaźnik absencji % Wskaźnik rezygnacji % 12

13 Obiektywizm pomiaru właściwy dobór próby Liczba zatrudnionych Branża i sektor Wielkość obrotów Region Struktura właścicielska Wielkość aktywów Przy doborze próby najistotniejszą rolę ogrywa benchmark branżowy. Zakłada się, że to bezpośrednia konkurencja jest najlepszym odniesieniem, ponieważ są to firmy, z którymi prowadzona jest rywalizacja rynkowa. Równorzędnie obok benchmarków branżowych i sektorowych funkcjonują benchmarki powiązane z wielkością firmy. To odniesienie jest szczególnie przydatne w przypadku branż, gdzie mamy do czynienia ze znacznym zróżnicowaniem wielkości firm. Kategorie istotne przy przeglądach płacowych, to znaczy przyporządkowanie do regionu lub własność kapitału w przypadku analizy polityki personalnej są mniej istotne, mogą jednak być wykorzystywane pomocniczo. 13

14 Korzyści i zastosowanie benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych 14

15 Kluczowe korzyści z benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych Porównanie kosztów pracowniczych z benchmarkiem branżowym umożliwia: Zdiagnozowanie obszarów, w których firma przeznacza zbyt wysokie nakłady oraz obszarów wymagających doinwestowania: Wskaźnik (rocznie, PLN) Poziom w firmie Najlepsze praktyki Przeciętne wynagrodzenia Niski Wynik firmy 1 Q mediana 3 Q Wysoki Przeciętne świadczenia dodatkowe Wniosek: firma rezygnując z części pakietu świadczeń rzeczowych mogłaby przeznaczyć wyższe nakłady na wynagrodzenia pieniężne, które są znacznie poniżej przeciętnej rynkowej. 15

16 Kluczowe korzyści z benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych Porównanie najważniejszych wskaźników związanych z pracownikami i zdiagnozowanie powiązań między nimi: Wskaźnik Udział wynagrodzeń w przychodach Przeciętne wynagrodzenia (rocznie, PLN) Udział premii i prowizji w wynagrodzeniu Poziom w firmie 18% 11% Najlepsze praktyki % 15% Badana firma bardzo dobrze wynagradza. Nie przekłada się to jednak na produktywność, przez co udział wynagrodzeń w przychodach jest wysoki. Przyczyną może być niewielki udział premii w wynagrodzeniu. Wskaźnik absencji 12% 5% Koszty nadgodzin na etat (rocznie, PLN) Wskaźnik rezygnacji 14% 6% Koszty rezygnacji rocznie (rocznie, PLN) 3,5 mln 0,8 mln W związku z istotną absencją, firma ponosi znaczne nakłady na nadgodziny. Przeciążeni pracą pracownicy częściej odchodzą z pracy, przez co firma ponosi wysokie koszty związane z zastąpieniem utraconej siły roboczej (zrekrutowaniem, przeszkoleniem i wdrożeniem pracowników). 16

17 Kluczowe korzyści z benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych Poziom zatrudnienia i % kadry kierowniczej Liczba etatów w firmie przypadająca na jeden etat w dziale % Kadry kierowniczej w danym dziale Firma X Rynek (mediana) Firma X Rynek (mediana) Dział Finansowy 21,47 20,42 17,89% 36,50% Dział Prawny i Compliance 66,82 126,79 12,07% 29,96% Public Relations 207,47 317,50 9,37% 31,39% Dział Obsługi Klienta 45,57 56,16 25,05% 10,56% IT - Dział Informatyczny 31,95 45,61 15,75% 18,77% Dział Inwestycji 13,16 39,42 13,67% 21,68% Dział Administracji 21,48 36,00 6,79% 12,7% Z analizy poziomu zatrudnienia w poszczególnych działach wsparcia wynika, że we wszystkich działach, za wyjątkiem Działu Finansowego, zatrudnienie w Firmie X jest wyższe niż relatywny poziom zatrudnienia w grupie porównawczej. Udział kadry kierowniczej w ogóle zatrudnionych pracowników w wybranych działach jest niższy od przeciętnej rynkowej we wszystkich działach, za wyjątkiem Działu Obsługi Klienta. Wszelkie działania optymalizacyjne powinny być zatem przede wszystkim skierowane do grupy Specjalistów i Pozostałych Pracowników.

18 Kluczowe korzyści z benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych Poziom przeciętnych wynagrodzeń Przeciętne wynagrodzenie (brutto z narzutami po stronie pracodawcy, PLN) Koszty działu przypadające na etat (PLN) Firma X Rynek (mediana) Różnica (Firma X i Rynek w %) Firma X Rynek (mediana) Dział Finansowy ,78% Dział Prawny i Compliance ,48% Public Relations ,58% Dział Obsługi Klienta ,63% IT - Dział Informatyczny ,91% Dział Inwestycji ,84% Dział Administracji ,46% Poziom przeciętnych wynagrodzeń w Firmie X, pomimo niższego udziału kadry kierowniczej w ogóle pracowników działów niż na rynku, w większości działów jest wyższy niż przeciętna branżowa. Wyjątkiem jest Dział Finansowy oraz Dział Inwestycji. Niższe niż przeciętnie przeciętne koszty wynagrodzeń w Dziale Finansowym przekładają się na niższy niż przeciętna branżowa poziom kosztów na etat w tym dziale. 18

19 Kluczowe korzyści z benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych Dział Informatyczny Średnie wynagrodzenie w dziale ~ ,02 zł ,29 48,54 Różnica liczby etatów o 30% Oszczędność etatów Oszczędność w PLN (rocznie) ~ 20,75 ~ ,67 zł stan obecny redukcja do poziomu rynkowego Całkowite zatrudnienie w dziale 10,91 9,11 stan obecny redukcja do poziomu rynkowego Kadra kierownicza w dziale Różnica liczby etatów o 16% W 2012 roku Firma X zatrudniała znacznie więcej pracowników w Dziale Informatycznym niż przeciętnie na rynku. Potencjalna redukcja etatów w dziale do poziomu mediany rynkowej spowodowałaby obniżenie oszczędności rzędu tys. zł. rocznie.

20 Kluczowe korzyści z benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych Określenie opłacalności podejmowanych inicjatyw HR równanie do dobrych praktyk Absencje: PRZYKŁADOWE INICJATYWY Wprowadzenie programu prozdrowotnego (np. darmowe szczepienia profilaktyczne) SPOSÓB POMIARU Poziom absencji chorobowych Motywowanie: Rozbudowanie pakietu świadczeń dodatkowych Poziom rezygnacji Miernik Dotychczasowa liczba jednostek Dotychczasowy koszt całkowity Poziom po zmianach Koszty po zmianach Koszty Absencji dni absencji zł dni absencji zł Koszty Rezygnacji 10,9% zł 4,5% zł 20

21 Korelacje w benchmarkingu Spadek % osób biorących udział w imprezach integracyjnych Wzrost absencji chorobowej Zwiększona absencja Po pół roku wzrost rotacji Wzrost liczby próśb o przeniesienie Spadek produktywności Dłuższy czas rekrutacji Zmniejszona produktywność Premia dla osób polecających nowych pracowników Spadek jednostkowego kosztu rekrutacji Zwiększenie liczby szkoleń Spadek rotacji Pomiędzy różnymi wskaźnikami istnieje szereg korelacji, również w przypadku pozornie nie związanych ze sobą wskaźników. Powiązania pomiędzy wskaźnikami są odkrywane podczas wieloletnich obserwacji poziomów wskaźników. Korelacja nie oznacza jednak automatycznie związku przyczynowoskutkowego, stanowi jedynie pewną wskazówkę do poszukiwań właściwych zależności między różnymi zjawiskami. 21

22 Zaawansowanie korzystania z danych analitycznych Ewolucja Controllingu Personalnego Wysokie Jaka jest kondycja firmy? 1 Co spowodowało obecną sytuację w firmie i jak to poprawić? Jakie procesy zaszły w firmie i jakie wskaźniki je obrazują? 2 Jakie potencjalne problemy mogą wystąpić? Jakie rozwiązania możemy wprowadzić? 3 Pomiar: wskaźniki i raportowanie. 4 Wprowadzanie rozwiązań i pomiar ich rezultatów Analiza przyczyn i prognoza skutków Benchmarking wykorzystanie najlepszych praktyk 5 Analiza predykcyjna Niski Niski Cykl analizy danych Wysoki 22

23 Dziękuję za uwagę. This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and does not constitute professional advice. You should not act upon the information contained in this publication without obtaining specific professional advice. No representation or warranty (express or implied) is given as to the accuracy or completeness of the information contained in this publication, and, to the extent permitted by law, [insert legal name of the firm], its members, employees and agents do not accept or assume any liability, responsibility or duty of care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the information contained in this publication or for any decision based on it PricewaterhouseCoopers Sp. z o.o. All rights reserved. In this document, refers to PricewaterhouseCoopers Sp. z o.o. which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity. 23