Zeszyty Naukowe nr 770 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2009 Katedra Informatyki Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP Streszczenie. Celem niniejszego artykułu jest zbadanie niesprawności występujących w projektach wdrożeniowych systemów klasy ERP oraz sformułowanie postulatów mających na celu usprawnienie procesu wdrożeniowego. Analizę oparto na wynikach badań empirycznych, w których wzięli udział eksperci reprezentujący różnych dostawców zintegrowanych systemów zarządzania klasy ERP. Zaprezentowano opinie praktyków odnośnie do doświadczanych przez nich problemów podczas wdrożeń oraz sugestie usprawnienia wdrożeń. Uzyskane wyniki potwierdzają, że większość problemów występujących we wdrożeniach związana jest z uczestnikami projektów wdrożeniowych, jak również ilustrują, że eksperci reprezentujący dostawców systemów nie doceniają znaczenia niezawodności wdrażanego systemu. Rezultaty badań powinny być przydatne dla profesjonalistów zajmujących się wdrażaniem systemów ERP i mogą być wskazówką dla decyzji podejmowanych podczas prac implementacyjnych. Słowa kluczowe: Enterprise Resource Planning, zintegrowane systemy klasy ERP, wdrożenie, problemy wdrożeniowe, usprawnienia procesu wdrażania. 1. Wstęp Zintegrowane systemy klasy ERP zawierają, oparte na planowaniu i prognozowaniu, mechanizmy wspierające zarządzanie całym przedsiębiorstwem oraz integrują wszystkie obszary jego działalności. Skuteczne wdrożenie systemu tej klasy może nieść ze sobą wiele korzyści, począwszy od najbardziej ogólnych i niewymiernych, w postaci usprawnienia zarządzania całością przedsiębiorstwa i polepszenia obiegu informacji, poprzez korzyści mierzalne znajdujące odzwierciedlenie w poprawie wskaźników aktywności gospodarczej, co prowadzi ostatecznie do zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa (por. m.in. [Gołembska, Szymczak 1997], [Kisielnicki, Sroka 1999], [Soja 2000, 2001]).
250 Z obserwacji rynku wdrożeń systemów ERP wynika, że osiągnięcie wspomnianych korzyści w rezultacie wprowadzenia systemu do przedsiębiorstwa jest rzeczą trudną. Wdrażanie systemów ERP jest długotrwałym procesem i związane jest ze znacznym zaangażowaniem zasobów przedsiębiorstwa oraz dużymi wydatkami na zakup systemu, sprzętu i usług wdrożeniowych. Wiele przedsiębiorstw nie osiąga zamierzonych celów w wyniku wdrożenia systemu, ponadto niektóre wdrożenia kończą się zupełnym wycofaniem z wprowadzenia systemu do organizacji (np. [Holland i in. 1999], [McNurlin, Sprague 2002]). Czas trwania wdrożeń oraz planowany budżet znacznie przekraczają planowanie wielkości, natomiast planowany zakres wdrożenia często ulega ograniczeniu [Parr, Shanks 2000]. Podczas gdy wiele firm wdrażających pakiety ERP nie jest zadowolonych z osiąganych efektów, to jednak istnieją firmy osiągające wyjątkowe korzyści dzięki wdrożeniu ERP. Widoczne jest zatem, że istnieją duże różnice we wdrażaniu i wykorzystywaniu systemu ERP przez przedsiębiorstwa (np. [Holland i in. 1999], [Wallace 19990]). W tej sytuacji niezwykle przydatna jest obserwacja rzeczywistych projektów wdrożeniowych i uczenie się na podstawie doświadczeń praktyków. Głównym celem artykułu jest zbadanie, jakich problemów doświadczają specjaliści podczas prowadzenia wdrożeń systemów klasy ERP. Ponadto biorąc pod uwagę rozpoznane bariery wdrażania systemów ERP oraz zgromadzone opinie ekspertów, w dalszej kolejności zamierzeniem artykułu jest sformułowanie postulatów odnośnie do usprawnienia procesu wdrażania. 2. Charakterystyka próby badawczej Badanie zagadnień zwiazanych z wdrażaniem systemów klasy ERP odbyło się z punktu widzenia dostawców systemów oraz usług wdrożeniowych. Próbę badawczą stanowili konsultanci i eksperci reprezentujący różnych dostawców zintegrowanych systemów zarządzania. W celu poznania opinii ekspertów ankietę badawczą skierowano do specjalistów posiadających doświadczenie we wdrażaniu różnych systemów ERP, prowadzących projekty wdrożeniowe ze strony dostawcy i biorących udział w wielu wdrożeniach. Badani respondenci posiadają zatem rozległą wiedzę o projektach wdrożeniowych i stanowią cenne źródło informacji odnośnie do uwarunkowań wdrożeń i występujących w nich niesprawności. W ramach badań skierowano się do 45 osób z prośbą o pomoc w gromadzeniu danych, w rezultacie czego uzyskano opinie 31 (69%) ekspertów z 22 firm zajmujących się dostarczaniem zintegrowanych systemów ERP oraz usług wdrożeniowych. W wypadku 5 ekspertów wykorzystano możliwość przeprowadzenia wywiadu w celu pogłębienia poruszanych w ankiecie zagadnień.
Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP 251 Większość ekspertów biorących udział w badaniach stanowią mężczyźni 27 osób w ogólnej grupie 31 respondentów. Kobiety tworzą jedynie 4 osobową grupę. W odniesieniu do uczestnictwa we wdrożeniach ekspertów biorących udział w badaniach najliczniejsze grupy (po 6 osób) stanowią eksperci uczestniczący we wdrożeniach nie dłużej niż 4 lata oraz ci, którzy we wdrożeniach biorą udział 6 lat. Wśród pierwszej grupy jedna osoba posiada 2-letnie doświadczenie wdrożeniowe, 2 osoby uczestniczą we wdrożeniach od 3 lat, natomiast doświadczenie wdrożeniowe 3 osób wynosi 4 lata. W dalszej kolejności po 4 osoby trafiły do grup ekspertów uczestniczących w projektach wdrożeniowych odpowiednio 5, 7, 8 i 9 lat. Wreszcie 3 osoby mają największe doświadczenie uczestnictwa w projektach wdrożeniowych, trwajace 10 lat i więcej. Pod względem zajmowanego stanowiska w momencie prowadzenia badań zdecydowanie największą grupę, liczącą 9 osób, stanowili eksperci piastujący stanowisko dyrektora. Stanowiska dyrektorskie dotyczą różnych aspektów związanych ze sprzedażą i wdrażaniem systemów ERP, konkretnie są to m.in. dyrektor działu wdrożeń, dyrektor ds. realizacji, dyrektor operacyjny czy dyrektor handlowy. W dalszej kolejności plasuje się grupa konsultantów oraz kierowników projektów wdrożeniowych (obydwie po 5 osób). Następnie do grupy kierowników różnych działów firm trafia 4 ekspertów, natomiast grupę starszych konsultantów tworzą 3 osoby. Pozostałe pojedyncze osoby pełnią różne funkcje kierownicze w swoich firmach, począwszy od kierownika produktu, a skończywszy na stanowisku prezesa firmy. 3. Niesprawności we wdrożeniach systemów klasy ERP Badanie zagadnienia niesprawności we wdrożeniach systemów ERP odbywało się za pomocą pytań skierowanych w ankiecie badawczej do ekspertów. Zadaniem respondentów było wymienienie najbardziej istotnych problemów napotykanych we wdrożeniach. Dodatkowo eksperci, z którymi przeprowadzono wywiad, byli proszeni o komentarz z sugestiami dotyczącymi sposobu rozwiązania lub uniknięcia zgłaszanych problemów. Zestawienie odpowiedzi ekspertów odnośnie do problemów we wdrożeniach zawiera tabela 1. Zgromadzono 161 wypowiedzi od 31 respondentów, zgłaszane problemy zostały pogrupowane według rodzajów problemów i przedstawione w kolejności malejącej według liczebności grup. Liczba odpowiedzi wskazująca na problemy z danej kategorii (liczebność kategorii) jest umieszczona w kolumnie liczba. Wśród zgłaszanych problemów występujących we wdrożeniach największą grupę (ponad 32%) stanowią problemy związane z ludźmi. Należą do nich zachowawcze postawy ludzi, brak wiedzy i kompetencji pracowników, problemy
252 z komunikacją oraz kłopoty z zespołem wdrożeniowym. Grupę tę uzupełniają nieliczne opinie respondentów dotyczące trudności z akceptacją wdrożenia przez pracowników oraz konfliktów międzyludzkich pojawiających się podczas trwania wdrożenia. Tabela 1. Problemy we wdrożeniach w opinii ekspertów Rodzaj problemów Liczba Komentarz / Przykładowe wypowiedzi Zachowawcze postawy ludzi 26 zbytnie przywiązanie do istniejących rozwiązań, niechęć do zmian, chęć dopasowania systemu do istniejących rozwiązań, brak motywacji Definicja wdrożenia 19 brak jasno zdefiniowanych celów wdrożenia, słabo zdefiniowany projekt, brak dobrego harmonogramu wdrożenia Prowadzenie wdrożenia problemy w podejmowaniu decyzji, dostępność kluczowych pracowników, brak czasu pracowników 18 Zarząd przedsiębiorstwa brak poparcia zarządu dla wdrożenia, brak zaangażowania zarządu, brak zrozumienia 14 Wiedza i kompetencje niekompetencja personelu i kierownictwa, niski poziom 14 wiedzy i kultury informatycznej, zła znajomość własnej firmy Budżet i koszty zbyt mały budżet przeznaczony na wdrożenie, utrata 10 źródeł finansowania projektu Stan przedsiębiorstwa słaba organizacja firmy, brak przygotowania organizacyjnego, brak infrastruktury 8 Zespół wdrożeniowy brak zaangażowania i kompetencji członków zespołu 6 wdrożeniowego, udział niewłaściwych osób Komunikacja 6 problemy komunikacyjne, przepływ informacji Kierownictwo wdrożenia brak silnego i integrującego kierownika projektu, złe 5 umiejscowienie kierownika wdrożenia Dostawca systemu brak kompetencji dostawcy, niewystarczająca dostępność, doświadczenie i wiedza konsultantów 5 Inne 18 Źródło: opracowanie własne. Kolejną grupę problemów, stanowiącą 26% ogółu zgłoszonych, tworzą te związane ze sterowaniem wdrożeniem. Do grupy tej trafiają problemy z definicją wdrożenia, trudności związane z prowadzeniem projektu wdrożeniowego oraz kłopoty z kierownictwem wdrożenia. W dalszej kolejności znajduje się kategoria problemów związanych z zarządem przedsiębiorstwa wdrażającego system (stanowiąca 9% ogółu). Do kategorii tej trafiają problemy z zaangażowaniem zarządu w proces wdrożenia, poparciem
Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP 253 dla wdrożenia, zrozumieniem i świadomością zagadnień dotyczacych wdrożenia systemu zintegrowanego. Dopiero po problemach związanych z zarządem przedsiębiorstwa plasują się problemy związane z budżetem i kosztami wdrożenia, które stanowią 6% ogółu zgłaszanych trudności. Pozostałe ważniejsze problemy zgłaszane przez ekspertów dotyczą złego przygotowania przedsiębiorstwa do wdrożenia, zmian w przedsiębiorstwie w trakcie trwania wdrożenia, współpracy z dostawcą systemu oraz kłopotów po stronie samego dostawcy. Do innych niesprawności występujących podczas wdrożeń respondenci zaliczają trudności w stworzeniu bazy danych dla uruchomienia systemu, zagadnienia związane z czasochłonnością prac wdrożeniowych oraz niedostatki i błędy systemu. Eksperci praktycznie nie wskazują na wady systemu i problemy z samym systemem. Do grupy problemów dotyczącej niedostatków i błędów systemu trafiły zaledwie 3 wypowiedzi, z których tylko jedna wskazuje jednoznacznie wady systemu jako istotę problemu. Według innej wypowiedzi błędy systemu są przyjmowane jako rzecz naturalna, natomiast problemem jest nieświadomość tych błędów. Potwierdza to ogólną tendencję dostawców systemów ERP do niedoceniania czy wręcz lekceważenia zagadnień związanych z niezawodnością wdrażanego oprogramowania (por. [Soja 2004a, 2004b]). 4. Postulaty dotyczące usprawnienia wdrożeń 4.1. Rozwiązywanie problemów W zakresie problemów związanych z postawami ludzi respondenci zwracają uwagę na negatywne efekty zachowawczej postawy pracowników, ich negatywnego stosunku do zmian, konserwatyzmu i chęci dopasowania systemu do istniejących rozwiązań. Skutkiem tych postaw są złe, nie w pełni zintegrowane rozwiązania, które nie wykorzystują możliwości systemu ERP. W rozwiązaniu tego problemu respondenci upatrują dużą rolę kierownictwa projektu, które powinno przeciwstawić się takim postawom. Pojawia się również sugestia, że w celu umotywowania osób bezpośrednio wdrażajacych system możliwa jest dodatkowa gratyfikacja finansowa ze strony dostawcy, oficjalnie ujęta w umowie wdrożeniowej. Odnośnie do problemów dotyczących definicji wdrożenia, respondenci zwracają uwagę na bardzo duże znaczenie harmonogramu prac wdrożeniowych. Poprzez wymuszenie przez dostawcę harmonogramu odpowiedniej jakości i zawartości można uniknąć problemów związanych ze słabo zdefiniowanym projektem i brakiem jasno określonych celów wdrożenia. Ten ostani problem wynika często z nieświadomości, jakie mogą być cele projektu wdrożeniowego. Jako jeden ze sposobów rozwiązania tego problemu pojawia się sugestia określenia istnieją-
254 cych niesprawności w przedsiębiorstwie i koniecznych zmian, co może stanowić podstawę do ustalenia celów wdrożenia. Definicja wdrożenia jest etapem, na którym powinno się ujawnić i rozwiązać jak najwięcej problemów oraz spornych kwestii. Pozwala to na uświadomienie sobie przez uczestników wdrożenia wagi i trudności podejmowanego przedsięwzięcia. Należy zwrócić szczególną uwagę na zapewnienie odpowiedniego czasu wdrożenia. Zbyt krótki czas skutkuje brakiem kontroli nad wdrożeniem oraz zaburzeniami w działaniu przedsiębiorstwa. Aby poprawić zarządzanie wdrożeniem w przedsiębiorstwie, w tym uniknięcia braku koordynacji prac wdrożenia wewnątrz firmy, byłoby warto, aby dostawca systemu dostarczył kierownictwu wdrożenia związane z systemem narzędzie do weryfikacji postępu prac wdrożeniowych. W zakresie problemów związanych z zarządem respondenci zwracają uwagę, że jakość zarządu ujawnia się dopiero podczas współpracy i jest trudna do wcześniejszego oszacowania. W celu zapewnienia poparcia zarządu dla wdrożenia przewiduje się motywowanie z wykorzystaniem argumentów opartych na obliczeniach finansowych ilustrujących konsekwencje działań wdrożeniowych. Mając na uwadze problemy pojawiające się w zakresie współpracy pomiędzy przedsiębiorstwem a dostawcą systemu, respondenci zwracają uwagę na potrzebę istnienia partnera wsród uczestników wdrożenia w przedsiębiorstwie. Obecność takiej osoby lub grupy osób znacznie ułatwia współpracę. Pewne wsparcie ze strony nabywcy systemu niezbędne jest również w celu rozwiązania problemu eskalacji wymagań w trakcie wdrożenia. Wsparcie to jest pomocne, aby ponownie ustalić priorytety wdrożenia przy udziale obydwu stron. W celu usprawnienia współpracy i uodpornienia jej na manipulację respondenci sugerują dokładne dokumentowanie wszelkich ustaleń i zobowiązań dokonanych przez zaangażowane strony. 4.2. Zespół wdrożeniowy W opinii respondentów w pracach wdrożeniowych wymagane jest zaangażowanie obydwu stron biorących udział w projekcie dostawcy systemu zintegrowanego oraz odbiorcy systemu (klienta). Idealna sytuacja byłaby wtedy, gdyby przedsiębiorstwo posiadało zespół ludzi do wdrażania systemu, co miałoby wpływ na oszczędność czasu i kosztów. Najważniejszą osobą we wdrożeniu jest w opinii respondentów kierownik projektu ze strony klienta. Powinien on mieć odpowiednio wysoką pozycję w przedsiębiorstwie i być akceptowany i szanowany przez pracowników firmy. Odnośnie do formalnej pozycji kierownika projektu w przedsiębiorstwie pojawia się opinia, że nie powinna ona być zbyt wysoka, gdyż wtedy nadmiar obowiązków pozostawia mało czasu na sprawy zwiazane z wdrożeniem. Wskazane jest jednak, aby kie-
Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP 255 rownik projektu miał swobodny kontakt z przedstawicielami zarządu firmy. Osoba będąca kierownikiem projektu powinna posiadać gruntowną wiedzę o przedsiębiorstwie oraz powinna umieć w łatwy sposób porozumieć się z ludźmi. Korzystne jest, aby kierownik projektu pozostawał niezmienny przez cały czas trwania wdrożenia. W idealnej sytuacji kierownik wdrożenia powinien poświęcać cały swój czas na wdrożenie, które nie powinno być jedynie dodatkowym obowiązkiem. Poza kierownikiem projektu w skład zespołu wdrożeniowego powinni wejść przedstawiciele poszczególnych działów przedsiębiorstwa lub obszarów wdrożenia, których nazywa się czasem kluczowymi użytkownikami. Osoby te powinny dobrze znać swoje obszary pracy, być dość wysoko umocowane w hierarchii firmy (np. kierownicy działów) oraz powinny posiadać odpowiednie kompetencje decyzyjne. W opinii respondentów wskazana jest także obecność w przedsiębiorstwie osoby zajmującej się techniczną stroną wdrożenia, czyli administracją systemu, utrzymywaniem bazy danych czy też wykonywaniem drobnych kastomizacji systemu. W wypadku wdrożeń, gdzie kładzie się duży nacisk na obszar finansów, pomocne może być oddelegowanie osoby do zajmowania się zagadnieniami finansowymi (np. plan kont itd.). Respondenci podkreślają ważną rolę zarządu przedsiębiorstwa we wdrożeniu. Dostrzegają szczególnie istotną potrzebę udziału zarządu w początkowych fazach wdrożenia, np. podczas tworzenia harmonogramu prac wdrożeniowych. Pojawia się również opinia, że przedstawiciel zarządu powinien brać udział we wszystkich etapach wdrożenia i być informowany o postępach wdrożenia w odstępach co najmniej miesięcznych. Wśród uczestników wdrożenia reprezentujących dostawcę systemu czołową rolę odgrywa kierownik projektu ze strony dostawcy. Jego zadaniem jest opracowanie strategiczne wdrożenia oraz koordynacja działań z ramienia dostawcy. Funkcję tę powinna pełnić osoba z doświadczeniem wdrożeniowym i dużą znajomością systemu. Pojawia się również opinia, że korzystna jest sytuacja, gdy osoba ta jest z wykształcenia informatykiem. Poza kierownikiem projektu ze strony dostawcy zaangażowani są również konsultanci specjalizujący się w poszczególnych obszarach wdrożenia. Obecność oraz liczba kosultantów zależy od rozległości wdrożenia, w szczególności kierownik projektu może również pełnić obowiązki konsultanta w pewnym obszarze wdrożenia. Dostawca powinien również być w stanie udostępnić swoje zasoby dla potrzeb specjalnych zadań, które mogą się pojawić w projekcie wdrożeniowym. Do zadań takich należą np. kastomizacje wymagające dogłębnej znajomości systemu czy też wykonanie wzorców kluczowych dokumentów.
256 4.3. Organizacja wdrożenia Wśród zagadnień związanych z organizacją wdrożenia respondenci zwracali uwagę m.in. na duże znaczenie dobrej współpracy pomiędzy dostawcą a odbiorcą systemu. Szczególnie ważne znaczenie dla tej współpracy ma postać umowy pomiędzy obydwoma firmami. Korzystna jest sytuacja, w której istnieje zaufanie pomiędzy dostawcą a kierownikiem projektu w przedsiębiorstwie, a także gdy dobry kontakt pomiędzy dostawcą a klientem ma miejsce na różnych poziomach (np. konsultant użytkownik systemu). W sytuacji takiej łatwo można zapobiec niekorzystnemu i niepotrzebnemu rozprzestrzenianiu się złych informacji na temat wdrożenia. We wzajemnej współpracy bardzo ważny jest wysoki poziom świadczonych przez dostawcę usług oraz ich ciągła dostępność, jak również duża wiedza i doświadczenie konsultantów. Projekt wdrożeniowy w opinii respondentów powinien zawierać metody oceny postępu wdrożenia. Jeżeli są zdefiniowane cele wdrożenia, wtedy ich wykonanie jest oszacowaniem postępu projektu wdrożeniowewgo. Postać celów może być bardzo różna, mogą być cele pośrednie, jak np. wprowadzenie fakturowania we wdrażanym systemie. Przykładowo nie jest celem wdrożenia samo wdrożenie systemu, lecz może nim być np. zmniejszenie stanów magazynowych mierzone poprzez rotację zapasów. Definiując mierniki wdrożenia, należy zapewnić porównywalność pomiarów przed i po wdrożeniu, na co może mieć wpływ np. zmiana wielkości firmy. Wśród etapów wdrożenia jako najważniejsze respondenci uznają etapy początkowe, podczas których ma miejsce formowanie zespołu wdrożeniowego, opisanie projektu, które uświadamia cele wdrożenia, co z kolei stanowi bazę do dalszych prac wdrożeniowych. Poprawne wykonanie początkowych czynności wdrożeniowych, a w szczególności określenie celów wdrożenia i dobranie zespołu wdrożeniowego powoduje, że dalsze etapy przebiegają bez większych perturbacji. W zakresie definicji wdrożenia biorący udział w badaniach podkreślają duże znaczenie sprawnego wyboru i uzgodnienia procesów w przedsiębiorstwie. Zwracają również uwagę na stworzenie dokładnego planu wdrożenia, który powinien zawierać realne terminy przeprowadzenia projektu. Po etapach definiujących proces wdrożenia następuje m.in. faza szkoleń, w której istotnym błędem w opinii ekspertów jest rozpoczynanie od szkoleń użytkowników końcowych, a nie zespołu wdrożeniowego. Z kolei szkolenie zespołu wdrożeniowego powinno przebiegać w odpowiednich ramach czasowych, ponieważ zbyt długie wywołuje niepokój u klienta spowodowany pokaźnymi wydatkami nieprzynoszącymi wyraźnych efektów. Niezwykle korzystny jest stan, kiedy w fazie szkoleń ma miejsce szczegółowa definicja procesów i zestawienie niezbędnych modyfikacji systemu.
Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP 257 Wykorzystanie wdrożenia pilotażowego może wiązać się z trudnościami w uruchomieniu systemu na żywo powodowanymi nieustannym zgłaszaniem błędów systemu. Podobna sytuacja może mieć miejsce podczas procesu zamykania wdrożenia, kiedy dostawca systemu chce zakończyć etap współpracy i rozliczyć postanowienia zawarte w umowie. Szczególną wagę należy przywiązywać do momentu, w którym następuje rozpoczęcie bieżącej pracy z systemem, który jest postrzegany jako najtrudniejszy etap wdrożenia. Spowodowane jest to zwykle skomplikowaną obsługą systemu oraz na ogół niskim poziomem wiedzy i kultury informatycznej pracowników. 5. Podsumowanie Z przedstawionych wyników badań wynika, że większość zagadnień postrzeganych jako najbardziej problematyczne pojawia się również jako mechanizmy mające istotny wpływ na powodzenie projektu wdrożeniowego [Soja 2004b]. Takie zatem zagadnienia jak definicja celów i harmonogramu projektu, poparcie zarządu dla prac wdrożeniowych, czy zespół wdrożeniowy składający się z zaangażowanych i kompetentnych pracowników należy traktować jako szczególnie istotne dla przebiegu procesu wdrożeniowego. Ich wystąpienie może wiązać się z pozytywnym wpływem, natomiast nieobecność może w rezultacie doprowadzić do dużych problemów podczas wdrożenia. Należy ponadto podkreślić, że eksperci reprezentujący dostawców systemów nie doceniają znaczenia niezawodności wdrażanego systemu. Jest to szczególnie istotne, ponieważ niezawodność systemu ujawnia się jako wiodący czynnik decydujacy o sukcesie projektu [Soja 2004b]. Prezentowane w niniejszym artykule wyniki badań powinny być przydatne dla osób profesjonalnie zajmujących się prowadzeniem projektów wdrożeniowych. Wiedzę na temat wdrożeń systemów ERP można zdobywać poprzez obserwację i analizę udanych projektów, ale również obserwując niepowodzenia i napotykane bariery. Świadomość problemów doświadczanych przez innych uczestników projektów wdrożeniowych powinna mieć korzystny wpływ na decyzje podejmowane w ramach tego bardzo złożonego przedsięwzięcia, jakim jest wdrożenie systemu klasy ERP. Zdobyta wiedza może być wykorzystana zarówno na etapie wyboru konkretnego rozwiązania systemowego, jak i podczas definiowania projektu oraz zarządzania pracami wdrożeniowymi. Literatura Gołembska E., Szymczak M. [1997], Informatyzacja w logistyce przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Poznań.
258 Holland C., Light B., Gibson N. [1999], A Critical Success Factors Model for Enterprise Resource Planning Implementation, 7th European Conference on Information Systems ECIS, Copenhagen, Denmark. Kisielnicki J., Sroka H. [1999], Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. McNurlin B.C., Sprague R.H. jr [2002], Information Systems Management in Practice, wyd. 5, Upper Saddle River. Parr A., Shanks G., Darke P. [1999], Identification of Necessary Factors for Successful Implementation of ERP Systems, New Information Technologies In Organizational Processes Field Studies And Theoretical Reflections On The Future Of Work, Kluwer Academic Publishers. Soja P. [2000], Charakterystyka systemów zintegrowanych klasy MRP II wraz z elementami analizy rynku, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 551, Kraków. Soja P. [2001], Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II wraz z elementami analizy rynku, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 569, Kraków. Soja P. [2004a], Important Factors in ERP Systems Implementations: Result of the Research in Polish Enterprises, Proceedings of the 6th International Conference on Enterprise Information Systems ICEIS 2004, vol. 1, Porto, Portugal. Soja P. [2004b], Success Factors in ERP Systems Implementations: Result of Research on the Polish ERP Market, Proceedings of the 10th American Conference on Information Systems AMCIS 2004, New York. Wallace T.F. [1990], MRP II: Making It Happen. The Implementers Guideto Success with Manufacturing Resource Planning, Oliver Wight Publications, Essex, Junction. Problems Appearing in ERP Systems Implementation The goal of the paper is a research into malfunctions occurring in implementation projects of ERP-class systems and determination of demands for implementation process enhancement. The analysis has been based on empirical results of research carried out with participation of experts who represent various deliverers of ERP class integrated management systems. Practitioners opinions concerning problems experienced in implementation process and suggestions for implementations improvement have been submitted. Obtained results indicate that majority of implementation problems is connected with participants of implementation projects and also illustrate facts that experts, who represent deliverers, underestimate the significance of reliability of system being implemented. The research outcomes should be useful for professionals performing implementations of ERP systems and can also be helpful for decisions that are being made during the implementation process. Key words: Enterprise Resource Planning, ERP-class integrated systems, implementation, implementation problems, implementation process enhancements.