Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe nr 798 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2009 Katedra Informatyki Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP Streszczenie. Celem niniejszego opracowania jest analiza roli przywództwa we wdrożeniu systemu zintegrowanego klasy ERP (enterprise resource planning). W pracy przedstawiono potrzebę przywództwa w projektach ERP, nakreślono obowiązki stojące przed liderem oraz przedyskutowano wymagane cechy lidera. Dokonano przeglądu różnych modeli czynników sukcesu we wdrożeniach ERP pod kątem uwzględnienia zagadnień związanych z przywództwem. Prześledzono, jak wybrane aspekty przywództwa wyglądały w praktyce wdrożeń ERP, oraz dokonano analizy ich wpływu na sukces wdrożenia. Słowa kluczowe: enterprise resource planning (ERP), sukces wdrożenia, przywództwo, czynniki sukcesu. 1. Wprowadzenie Wdrożenie systemu klasy ERP jest niezwykle skomplikowanym przedsięwzięciem, które angażuje całe decydujące się na to przedsiębiorstwo. Jak pokazuje obserwacja rynku wdrożeń systemów klasy ERP w kraju i na świecie, istnieje wiele projektów, które nie przyniosły spodziewanych efektów, jak również takich, które zakończyły się odstąpieniem od wdrażania pakietu ERP (por. np. [Davenport 1998, Holland, Light i Gibson 1999, Markus i Tanis 2000, McNurlin i Sprague 2002, Soja 2005]). Osiągnięcie sukcesu we wdrożeniu systemu klasy ERP jest trudne i zależy od wielu czynników. Wśród licznych uwarunkowań, mechanizmów i wymiarów tego rodzaju projektu uwagę wielu badaczy i praktyków zajmujących się wdrożeniami ERP przyciągają zagadnienia związane z przywództwem. Większość zgadza się co do ważności poparcia naczelnego kierownictwa, zarządzania projektem, umocowania członków zespołu wdrożeniowego w hierarchii przedsiębiorstwa i innych elementów związanych z efektywnym przywództwem projektu. Autorzy przed-

2 6 stawiają problematykę przywództwa projektu, opisując m.in. reguły efektywnego przywództwa, cechy przywódcy czy też obowiązki, które powinny być pełnione przez lidera. Badacze mówią o wizjonerskich przywódcach, przywództwie transformacyjnym, aktywnym przywództwie itp., podkreślając w ten sposób dominującą funkcję przywództwa w osiąganiu sukcesu projektu. P. Mandal i A. Gunasekaran [2003] wymieniają silne przywództwo jako jedno z podstawowych wymagań, które powinny być spełnione dla udanego wdrożenia systemu ERP. M. Al-Mashari i M. Zairi [2000] twierdzą, że przedsiębiorstwo wdrażające system ERP potrzebuje infrastruktury do zarządzania projektem, która powinna zawierać mechanizmy koordynacji, kooperacji oraz podejmowania decyzji obejmujące wszystkich uczestników projektu. Podkreślają także, że infrastruktura do zarządzania projektem powinna zapewnić dobrze zorganizowane i zdyscyplinowane przywództwo projektu. A.D. Brown [1994] dochodzi do wniosku, że jeżeli uda się zapewnić widoczne i stanowcze przywództwo ze strony najwyższego kierownictwa, znacznie wzrasta prawdopodobieństwo usprawnienia procesu zmian w przedsiębiorstwie. L. Fitz-Gerald i J. Carroll [2003] podkreślają we wdrożeniu ERP ważną rolę nadzoru (ang. governance), który definiują jako dostarczanie strategicznego kierunku działania, a także planowanie i kontrolowanie powiązanych projektów oraz uczestniczących w nich ludzi. Do osób odpowiedzialnych za nadzór należą liderzy projektu, osoby odpowiadające za systemy informatyczne (IT) oraz kierownictwo wyższego szczebla. Biorąc pod uwagę poszczególne grupy osób, można zatem mówić o nadzorze projektowym, nadzorze IT oraz nadzorze organizacyjnym. Przywództwo jest także uznawane za kluczowy czynnik społeczno-organizacyjny w projekcie wdrożeniowym ERP. S. Sarker i A.S. Lee [2003] na podstawie studium przypadku dochodzą do wniosku, że niezwykle istotne jest zapewnienie przez cały czas trwania projektu silnego i oddanego przywództwa na poziomie naczelnego kierownictwa, zapewnienie zarządzania projektem oraz systemami informacyjnymi. M. Sumner [1999] zwraca uwagę, że w celu zminimalizowania ryzyka porażki projektu wdrożeniowego przedsiębiorstwo powinno zapewnić poparcie naczelnego kierownictwa dla projektu oraz zaangażowanie zarządu w celu ustanowienia przywództwa projektu i wspierania jego działań. Badania empiryczne pokazują znaczne negatywne konsekwencje wynikające z problemów związanych z przywództwem w projektach IT. B. Davis i C. Wilder [1998], dyskutując wyniki badań ankietowych przeprowadzonych wśród menedżerów IT, dochodzą do wniosku, że nieodpowiednie przywództwo projektu i błędy w zarządzaniu projektem były jedną z najważniejszych przyczyn upadku projektów IT. Z badań tych wynika, że do trzech najistotniejszych przyczyn upadku projektów w branży IT można zaliczyć złe planowanie i zarządzanie (podawane przez 77% respondentów), zmiany w celach biznesowych podczas projektu (75%)

3 Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP 7 oraz brak poparcia ze strony kierownictwa przedsiębiorstwa (73%). Podobnie J. Gould [2004] dochodzi do wniosku, że najczęstszym powodem niepowodzeń w osiąganiu celów biznesowych we wdrożeniach systemów klasy ERP jest nieodpowiednie przywództwo ze strony naczelnego kierownictwa (26%). W dalszej kolejności do przyczyn niepowodzeń projektów ERP zalicza nierealne obietnice ze strony dostawcy (21%), gwałtownie rosnące koszty usług zewnętrznych konsultantów (20%) oraz błędy we wdrażanym oprogramowaniu (19%). Celem niniejszego opracowania jest przedyskutowanie zagadnień związanych z przywództwem w kontekście wdrożeń zintegrowanych systemów klasy ERP. Poza nakreśleniem zadań i obowiązków stojących przed liderem oraz przedstawieniem wymaganych cech lidera w pracy skupiono się również na przeanalizowaniu oddziaływania przywództwa na wdrożenie ERP. Niniejsze opracowanie bazujące na badaniach empirycznych przeprowadzonych w kilkudziesięciu firmach i wśród konsultantów zaangażowanych w projekty ERP jest próbą oceny wpływu wybranych zagadnień związanych z przywództwem na powodzenie projektu wdrożeniowego. 2. Wyzwania przywództwa Przywództwo we wdrożeniu systemu ERP jest złożonym i wielowymiarowym zagadnieniem m.in. dlatego, że taki projekt angażuje całe przedsiębiorstwo. Sukces zależy od poświęcenia, determinacji oraz wytrwałości całej zaangażowanej organizacji. W związku z tym przywódca projektu jest znacznie ważniejszy we wdrożeniach klasy ERP niż w projektach wdrożeniowych innych systemów informacyjnych [Nah, Zuckweiler i Lu 2003]. Wśród wielu zadań, które wiążą się z osobą lidera, T. Somers i K. Nelson [2004] wymieniają rolę przywódcy projektu podczas trwania całego wdrożenia systemu ERP. G. Shanks i in. [2000] twierdzą, że lider projektu powinien przyjąć rolę adwokata systemu nieustannie promującego korzyści, jakie niesie ze sobą wprowadzenie nowego systemu. L.P. Willcocks i R. Sykes [2000] na swojej liście najważniejszych czynników umożliwiających osiągnięcie sukcesu przedsięwzięć opartych na systemie ERP umieścili przywództwo najwyższego kierownictwa, a także wsparcie dla projektu, aktywny udział w pracach wdrożeniowych oraz przyjęcie roli sponsora projektu przez przedstawicieli naczelnego kierownictwa. F. Nah, K.M. Zuckweiler i J. Lu [2003] oczekują od lidera projektu przede wszystkim dbania o morale członków zespołu wdrożeniowego oraz zapewnienia odpowiedniego zaangażowania ze strony wszystkich uczestników projektu. Przyczyny obniżenia morale pracowników upatrują w stresie oraz konieczności pracy w godzinach ponadwymiarowych, co często zdarza się podczas wdrożenia ERP. S. Sarker i A.S. Lee [2003] pokazują istotną rolę najwyższego kierownictwa we

4 8 wdrożeniu ERP i sugerują, że silne i oddane przywództwo może być w stanie zrekompensować nieobecność innych czynników społeczno-organizacyjnych, tzn. dobrej komunikacji i silnego zespołu wdrożeniowego. G. Stewart i in. [2000] twierdzą, że przywództwo powinno być zdefiniowane jako umiejętność stworzenia wizji, która łączy w sobie szereg różnych punktów widzenia. Istnienie wielu zmiennych sprawia, że może ono zmieniać się w zależności od sytuacji. Określają przywództwo wizjonerskie jako niezbędne dla powodzenia wdrożenia ERP. W związku z tym skuteczni liderzy procesu wdrożeniowego powinni łączyć w sobie zdolności wizjonerskie z umiejętnością efektywnego zarządzania. Co więcej, wizję działania muszą akceptować podlegający mu pracownicy. Autorzy wyrażają przekonanie, że jeżeli w kontekście wdrożenia systemu ERP uczestnicy projektu dzielą wizję wprowadzanych zmian, pojawią się pozytywne efekty wdrożenia. Trzeba, by lider projektu wdrożeniowego ERP, poza umiejętnościami menedżerskimi, miał również rozległą wiedzę na temat technologii informacyjnej. T. Somers i K. Nelson [2001] twierdzą, że lider powinien znać zagadnienia związane z technologią i biznesem, jak również rozumieć kontekst organizacyjny wdrożenia. Podobnie H. Liang i in. [2004] podkreślają znaczenie wiedzy w zakresie IT i biznesu, którą powinni dysponować przywódcy z najwyższego kierownictwa firmy zarządzający procesem asymilacji technologii. Zwracają ponadto uwagę na zdolność rozpoznawania ważnych informacji dotyczących biznesu i IT, umiejętność uczenia się i stosowania poznanych treści we wprowadzaniu innowacji IT. L.P. Willcocks i R. Sykes [2000] uwypuklają potrzebę identyfikacji i wypracowania potrzebnych umiejętności w zakresie IT. Wśród najważniejszych umiejętności wymieniają przywództwo IT, którego zadaniem jest opracowanie odpowiednich strategii, struktur organizacyjnych, procesów oraz zasad obsady stanowisk w celu zapewnienia, że funkcjonowanie infrastruktury IT przyniesie odpowiednią wartość przedsiębiorstwu. Twierdzą, że w udanym projekcie ERP dyrektor IT (ang. CIO chief information officer) musi być strategicznym partnerem dla przedstawicieli najwyższego kierownictwa, powinien umieć budować z nimi silne relacje oraz być w stanie połączyć inwestycje w IT z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Dyskutując wyniki badań prowadzonych wśród liderów biznesowych w przedsiębiorstwach, G. Stewart i in. [2000] podają receptę na efektywne przywództwo, która zawiera cztery elementy: (1) jasną wizję, (2) wiarygodną komunikację i zdolności interpersonalne, (3) szczerość, wielkoduszność i pracę nad sobą oraz (4) wysoki poziom motywacji i energii. Co więcej, opisują kompetencje przywództwa, na które składają się również cztery elementy: (1) zarządzanie uwagą zdolność przyciągania innych ludzi do siebie, ze względu na wizję, marzenia, dobre intencje oraz odpowiednie referencje, (2) zarządzanie postrzeganiem sprawianie,

5 Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP 9 że marzenia i wizje są czytelne dla otoczenia, oraz dopasowywanie do nich innych ludzi, (3) zarządzanie zaufaniem główną determinantą zaufania jest rzetelność, liderzy muszą zatem wykazywać się niezmiennością poglądów i skupieniem na celu oraz (4) zarządzanie sobą świadomość swoich umiejętności i odpowiednie ich wykorzystywanie. Efektywne przywództwo we wdrożeniu ERP wymaga od danej osoby nie tylko odpowiednich umiejętności, ale również odpowiedniego stanowiska w ramach organizacji. Przywódca projektu powinien być członkiem kierownictwa wysokiego szczebla, mającym możliwość ustanawiania celów oraz przeprowadzania i uprawomocniania procesu zmian [Falkowski i in. 1998]. Ponadto korzystne jest zaangażowanie lidera doskonale znającego działalność przedsiębiorstwa, aby przywództwo projektu odbywało się z perspektywy biznesowej [Sumner 1999]. Poprzez zaangażowanie w charakterze przywódcy osoby z kierownictwa wysokiego szczebla o rozległej wiedzy na temat procesów operacyjnych przedsiębiorstwa zarząd firmy może łatwiej monitorować wdrożenie systemu ERP. W takiej sytuacji opieka nad wdrożeniem jest bezpośrednim obowiązkiem przywódcy, który jest odpowiedzialny za ostateczny wynik projektu [Somers i Nelson, 2001]. 3. Przywództwo transformacyjne Wobec wielkich wyzwań przewodnictwa we wdrożeniu ERP, z którym wiążą się znaczne zmiany w organizacji firmy, ważną rolę w kontekście projektów ERP zaczyna odgrywać pojęcie przywództwa transformacyjnego. Negocjowanie zmian narzuconych przez wdrożenie systemu klasy ERP wymaga przywództwa, zaś jego najbardziej efektywną formą, zorientowaną na proces zmian, jest przywództwo transformacyjne [Stewart i in. 2000]. W celu wdrożenia systemu klasy ERP przedsiębiorstwo wymaga przywództwa od swoich menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania. Przywództwo takie ma naturę nie tylko transakcyjną, tzn. dotyczy tworzenia koalicji, ustalania priorytetów, wysłuchiwania i zachęcania pracowników, lecz także transformacyjną [Brown 1994]. Podczas gdy przywództwo transformacyjne nagradza podwładnych za odpowiednie osiągnięcia, transakcyjne motywuje innych do identyfikowania się z wizją przywódców i poświęcania swoich prywatnych interesów dla interesu grupy. Przywódcy transformacyjni zachęcają podwładnych, by robili więcej, niż pierwotnie zamierzali, poprzez rozbudzenie poczucia ważności i wartości wykonywanych zadań [Stoner i Wankel 1996]. Liderzy transformacyjni stają przed koniecznością inspirowania pracowników, ułatwiania procesu rozwiązywania problemów oraz przydzielania odpowiednich zadań dopasowanych do kontekstu organizacyjnego i indywidualnych kompetencji podwładnych [Stewart i in. 2000].

6 10 Istotą przywództwa transformacyjnego jest wypracowanie przekonania o celowości działania podwładnych oraz rozbudzanie emocjonalnej identyfikacji z przedsiębiorstwem oraz jego celami dla obopólnego dobra. Lider transformacyjny działa poprzez kształtowanie psychiki i zachowania swoich kolegów oraz podwładnych. W ujęciu psychologicznym lub poznawczym lider transformacyjny szczególnie troszczy się o kształtowanie wartości, przekonań i założeń dotyczących zadań, współpracowników oraz całej organizacji. Z kolei na płaszczyźnie behawioralnej lider transformacyjny dąży do stworzenia sytuacji, które w sposób wyraźny i jednoznaczny przekazują innym osobom istotne przesłania [Brown 1994]. C. Stefanou [1999], mówiąc o przywództwie transformacyjnym, podkreśla we wdrażaniu systemu klasy ERP konieczność ciągłego wysiłku niezbędnego do rozwiązywania konfliktów i pokonywania oporu pracowników dotyczącego nie tylko nowej technologii, ale także nowych relacji w pracy. Należy rozpocząć od starannie zaplanowanego dopasowania indywidualnych potrzeb i celów, by łatwiej koordynować umiejętności techniczne, które są wymagane do wdrożenia systemu ERP. Widać zatem, że przywództwo we wdrożeniu ERP, które związane jest z istotnymi zmianami dla przedsiębiorstwa, staje się bardzo ambitnym zadaniem. Ponieważ przywództwo transformacyjne jest bardziej pożądane, gdy podstawowym celem przedsięwzięcia jest zmiana lub adaptacja [Stewart i in. 2000], umiejętności lidera z nim związane nabierają decydującego znaczenia dla sukcesu wdrożenia systemu ERP [Nah, Zuckweiler i Lu 2003], lider projektu ERP musi bowiem nieustannie rozwiązywać konflikty, pokonywać opór pracowników wobec nowej technologii [Stefanou 1999], a także zarządzać procesem zmian [Murray i Coffin 2001]. 4. Przywództwo jako czynnik sukcesu we wdrożeniu ERP Istnieje szereg modeli czynników sukcesu we wdrożeniu ERP uwzględniających uwarunkowania, które mają wpływ na powodzenie projektu. W zdecydowanej ich większości podkreśla się znaczenie przywództwa we wdrożeniu i opisuje różne czynniki z nim związane. A. Parr, G. Shanks i P. Darke [1999] na podstawie wywiadów przeprowadzonych z uczestnikami projektów wdrożeniowych wśród ogólnej liczby dziesięciu czynników sukcesu wyodrębniają trzy związane z przywództwem projektu: poparcie zarządu, możliwości decyzyjne członków projektu oraz obecność przywódcy w projekcie. Wszyscy uczestnicy wywiadów kategorycznie stwierdzili, że poparcie zarządu jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu wdrożenia. Większość ankietowanych podkreślała, że kluczowym czynnikiem było umożliwienie członkom zespołu wdrożeniowego szybkiego podejmowania decyzji, i zgodziła się, że obecność przywódcy usprawniła wiele pomyślnych projektów.

7 Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP 11 T. Somers i K. Nelson [2001] z listy 22 najważniejszych czynników sukcesu wdrażania systemów ERP wyróżniły trzy powiązane z przywództwem ERP: poparcie najwyższego kierownictwa, obecność przywódcy projektu oraz wykorzystanie komitetu sterującego. Autorki dyskutują wyniki ankiet przeprowadzonych wśród amerykańskich firm wdrażających system ERP. Na podstawie otrzymanych 86 ankiet stwierdzają, że poparcie najwyższego kierownictwa jest najważniejszym czynnikiem powodzenia wdrożenia ERP, z kolei obecność przywódcy projektu została niżej oceniona i plasuje się na 8 miejscu, a wykorzystanie komitetu sterującego na miejscu 13 wśród 22 czynników. C. Holland, B. Light i N. Gibson [1999] zaliczają poparcie najwyższego kierownictwa do czynników strategicznych na liście obejmującej 12 czynników sukcesu wdrożenia ERP. Definiują poparcie najwyższego kierownictwa jako zaangażowanie w projekt wdrożeniowy oraz gotowość do przydzielania cennych zasobów organizacyjnych do prac wdrożeniowych. C.V. Brown i T. Vessey [2003] dochodzą do wniosku, że istnieje 5 czynników sukcesu we wdrożeniach ERP i ilustrują ich znaczenie na przykładzie studiów przypadku 3 pomyślnych wdrożeń ERP. Aż dwa czynniki są związane z przywództwem projektu, sugerując jego szczególne znaczenie. Pierwszym czynnikiem jest aktywne zaangażowanie najwyższego kierownictwa w sprawy wdrożenia przeciwstawione pasywnemu uczestnictwu. Autorki twierdzą, że z powodu fundamentalnych zmian, które wdrożenie systemu klasy ERP powoduje w procesach biznesowych firmy, aktywne zaangażowanie najwyższego kierownictwa jest niezbędne dla powodzenia wdrożenia systemu. Kierownictwo najwyższego szczebla musi być zaangażowane nie tylko w planowanie projektu, ale także w jego wykonanie poprzez nadzorowanie prac i dbanie o ich terminowe wykonanie, dokonywanie potrzebnych zmian w zakresie przydzielonych zasobów, ustalenia harmonogramu czy też planowanego uruchomienia systemu. Obowiązki te wymagają zaangażowania osób z zarządu, by zapewnić zgodność pomiędzy wdrażanym systemem a procesami biznesowymi przedsiębiorstwa, a także by zagwarantować akceptację celów wdrożenia i potrzebnych zmian przez wszystkie strony biorące udział w projekcie. Drugi czynnik związany z przywództwem projektu polega na tym, że liderzy projektu są weteranami, a członkowie zespołu wdrożeniowego podejmują decyzje [Brown i Vessey 2003, s. 67]. Zwiększenie prawdopodobieństwa sukcesu wymaga wewnętrznych liderów projektu, którzy zdobyli już doświadczenie w prowadzeniu projektów mających znaczny wpływ na działanie całego przedsiębiorstwa. Członkowie zespołu wdrożeniowego powinni należeć do najlepszych pracowników w przedsiębiorstwie i mieć możliwość podejmowania decyzji w ramach swoich działów lub wynikających z pełnionych funkcji, a także powinni być zaangażowani w prace wdrożeniowe w pełnym wymiarze czasu pracy.

8 12 J. Esteves i J. Pastor [2000] proponują zunifikowany model krytycznych czynników sukcesu we wdrożeniach ERP i sugerują, że czynniki powinny być podzielone na strategiczne i taktyczne oraz postrzegane z perspektywy organizacyjnej i technologicznej. Autorzy prezentują listę 20 czynników, z których 3 są związane z przywództwem. Należą do nich trwałe poparcie zarządu oraz odpowiednia rola przywódcy projektu, polegająca na zarządzaniu zmianą oraz promowaniu projektu w całym przedsiębiorstwie, które zostały uznane za czynniki strategiczne, a także nadanie kompetencji decyzyjnych członkom zespołu wdrożeniowego, zaliczone do czynników taktycznych. W podobny sposób model F. Nah, J. Lau i J. Kuang [2001] powstał na podstawie badań literatury i składa się z 11 najważniejszych czynników sukcesu, wśród których do przywództwa w projekcie nawiązują dwa, a mianowicie poparcie najwyższego kierownictwa oraz obecność przywódcy projektu. Proponowany model został następnie zweryfikowany w badaniach empirycznych przeprowadzonych wśród 54 osób, które prowadziły wdrożenia ERP w swoich przedsiębiorstwach [Nah, Lau i Kuang 2003]. Okazuje się, że obydwa czynniki związane z przywództwem projektu zajęły najwyższe miejsca wśród 5 czynników najważniejszych dla powodzenia wdrożenia w opinii respondentów. M. Al-Mashari, M. Al-Mudimigh i Zairi [2003] przedstawiają podział, w którym 12 czynników jest przedstawionych w trzech następujących wymiarach związanych z etapami projektu ERP: organizacja projektu, wdrożenie systemu oraz oszacowanie projektu pod względem osiągniętych korzyści oraz wydajności technicznej. Z przywództwem projektu związany jest czynnik określony przez autorów jako zarządzanie i przywództwo, który został umieszczony w etapie organizacyjnym projektu. Konkludując, Al-Mashari i in. uznają przywództwo w projekcie, obok zaangażowania i oddania uczestników, za najistotniejszy element dla wdrożenia systemu. Model czynników sukcesu wykorzystany w niniejszym opracowaniu zawiera listę 26 czynników podzielonych na związane z uczestnikami projektu wdrożeniowego, zaangażowaniem najwyższego kierownictwa, definicją i organizacją wdrożenia, rangą projektu wdrożeniowego oraz systemami informatycznymi [Soja 2004a, 2006]. Do czynników odnoszących się do przywództwa projektu można zaliczyć 5 elementów: obecność kierownika projektu, poparcie zarządu dla prac wdrożeniowych, świadomość zarządu co do wagi projektu, udział zarządu w definicji wdrożenia oraz uprawnienia decyzyjne członków zespołu wdrożeniowego. Proponowany model został wykorzystany w badaniach ankietowych, które zostały przeprowadzone wśród 68 przedsiębiorstw wdrażających u siebie system klasy ERP oraz wśród 31 ekspertów uczestniczących we wdrożeniach dokonywanych przez dostawcę systemu. Poniższa sekcja podsumowuje wyniki badań w odniesieniu do zagadnień związanych z przywództwem projektu wdrożeniowego.

9 Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP Wpływ przywództwa na powodzenie wdrożenia ERP W ramach badań zwrócono się do obu grup respondentów (przedstawicieli przedsiębiorstw i ekspertów) z prośbą o ocenę ważności proponowanych czynników dla powodzenia wdrożenia. Dodatkowo zadaniem ekspertów było zaznaczenie czynników, które uznawali za konieczne dla sukcesu wdrożenia. Z kolei przedstawiciele przedsiębiorstw mieli za zadanie podanie poziomu wystąpienia czynników w swoich wdrożeniach. W dalszej kolejności obliczono współczynniki korelacji pomiędzy wystąpieniem czynników i poziomem sukcesu wdrożenia, który został oszacowany na podstawie zebranych danych. Stanowiło to podstawę oceny wpływu czynników na sukces wdrożenia. W przypadku przedsiębiorstw wspomniane obliczenia zostały przeprowadzone dla wszystkich badanych firm, a także w rozłącznych parach grup przedsiębiorstw wyodrębnionych kolejno na podstawie rozmiaru firmy, zakresu wdrożenia oraz czasu trwania projektu. Podsumowanie badań znajduje się w tabeli 1, natomiast ważność wszystkich czynników została szczegółowo omówiona w [Soja 2004a], poziom wystąpienia w [Soja 2007], zaś wpływ czynników w [Soja 2004b, 2006]. 6. Ważność czynników Na podstawie odpowiedzi ze wszystkich badanych przedsiębiorstw okazuje się, że obecność kierownika projektu jest uznawana za czynnik o umiarkowanej ważności zarówno w ogólnej ocenie, jak i w poszczególnych grupach wyodrębnionych w analizie. Jego ważność jest większa jedynie w przypadku projektów o krótkim czasie trwania. Z kolei poparcie zarządu jest postrzegane jako ważny czynnik według przedstawicieli badanych przedsiębiorstw, zaś we wdrożeniach długo trwających oraz odbywających się w dużych przedsiębiorstwach jawi się jako czynnik bardzo ważny. Świadomość zarządu co do wagi projektu jest uznawana za bardzo ważny czynnik we wszystkich wdrożeniach, jedynie w przypadku wdrożeń krótkich jego ważność nieznacznie maleje. Z drugiej strony udział zarządu w definicji wdrożenia jest uznawany za zupełnie nieistotny czynnik niezależnie od podziału na grupy. Wreszcie uprawnienia decyzyjne członków zespołu wdrożeniowego są traktowane jako ważny czynnik w każdej grupie przedsiębiorstw. Eksperci ocenili obecność kierownika projektu oraz poparcie zarządu jako czynniki niezwykle ważne i konieczne dla powodzenia wdrożenia. Do grupy dość ważnych i koniecznych czynników zaliczyli świadomość zarządu i uprawnienia decyzyjne, nie widzą natomiast potrzeby udziału zarządu w definicji wdrożenia. Respondenci z przedsiębiorstw generalnie zgadzają się z ekspertami w ogólnej ocenie ważności czynników [Soja 2004a], jednak istnieją pewne różnice w ich opiniach odnośnie do czynników opisujących przywództwo. Otóż przedstawiciele

10 14 Tabela 1. Ważność i wystąpienie w projektach czynników opisujących przywództwo we wdrożeniu ERP oraz ich wpływ na sukces wdrożenia Opinie ekspertów Opinie przedstawicieli przedsiębiorstw przedsiębiorstwa wdrożenia ogółem małe duże zakres czas pełny niepełny krótkie długie Czynnik konieczność ważność wpływ wystąpienie ważność wpływ wystąpienie ważność wpływ wystąpienie ważność wpływ wystąpienie ważność wpływ wystąpienie ważność wpływ wystąpienie ważność wpływ wystąpienie ważność Obecność kierownika projektu Poparcie zarządu Świadomość zarządu Udział zarządu w definicji wdrożenia Uprawnienia decyzyjne Uwaga: większa ilość znaków w wybranej kolumnie dla danego czynnika oznacza odpowiednio większą ważność, większy poziom i konieczność wystąpienia w projekcie oraz większy wpływ na sukces Źródło: opracowanie własne na podstawie [Soja 2004a, 2004b, 2006, 2007].

11 Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP 15 przedsiębiorstw mają skłonność do niedoceniania obecności kierownika projektu oraz poparcia ze strony zarządu, natomiast czynniki te są uznane za niezwykle ważne i konieczne przez ekspertów. Ci ostatni, z drugiej strony, nie doceniają w pewnym stopniu znaczenia świadomości zarządu dla powodzenia wdrożenia. 7. Wystąpienie czynników w projektach Analiza wystąpienia wybranych czynników sukcesu w badanych projektach daje nam wgląd w uwarunkowania i przebieg badanych wdrożeń. Respondenci odnotowali bardzo wysoki poziom wystąpienia czynnika związanego z obecnością kierownika projektu praktycznie we wszystkich perspektywach podziału. Przedstawiciele zarządów dosyć mocno wspierali podległe im projekty zarówno jeśli wziąć pod uwagę ogół badanych przedsiębiorstw, jak i projekty w podziale na grupy. Z kolei świadomość zarządu co do wagi projektu była nieco słabsza niż wsparcie dla projektu z wyjątkiem projektów o pełnym zakresie wdrożenia. Natomiast interpretując bardzo niski poziom wystąpienia czynnika opisującego udział zarządu w definicji wdrożenia, można stwierdzić, że zarząd praktycznie nie uczestniczył w definicji celów i harmonogramu wdrożenia w badanych przedsiębiorstwach. Członkowie zespołów wdrożeniowych byli w umiarkowanym stopniu wyposażeni w kompetencje decyzyjne oprócz projektów pełnych i realizowanych w dużych przedsiębiorstwach, gdzie poziom umocowania decyzyjnego był wyższy. 8. Wpływ czynników na sukces wdrożenia Według wszystkich przedstawicieli badanych przedsiębiorstw obecność kierownika projektu nie ma wpływu na sukces wdrożenia, jedynie w przypadku małych firm i wdrożeń o pełnym zakresie można zauważyć niewielki wpływ na powodzenie wdrożenia. Poparcie zarządu jest czynnikiem o największym wpływie na sukces wdrożenia pośród czynników opisujących przywództwo. Ma silny wpływ na duże przedsiębiorstwa, a zupełnie nie oddziałuje na małe firmy. W podobny sposób znacząco wpływa na powodzenie wdrożeń o niepełnym zakresie, nie ma natomiast żadnego wpływu na wdrożenia pełne. Jeśli wziąć pod uwagę podział pod względem czasu trwania projektu, poparcie zarządu ma nieco silniejszy wpływ na wdrożenia dłuższe. Świadomość zarządu co do wagi projektu, mając średni wpływ na projekty we wszystkich firmach, silnie wpływa na projekty wdrożeniowe w dużych przedsiębiorstwach, lecz nie ma żadnego wpływu na projekty w małych firmach. Znaczenie tego czynnika nie zależy w dużym stopniu od zakresu wdrożenia, dość istotnie

12 16 zmienia się jednak w zależności od czasu trwania projektu, mając większy wpływ na projekty dłuższe. Udział zarządu w definicji projektu ma w ogólnym ujęciu niewielki wpływ na sukces wdrożeń. W dużych firmach jego wpływ jest duży, nie ma jednak żadnego znaczenia w małych przedsiębiorstwach. Pewien wpływ udziału zarządu w definicji projektu da się zauważyć we wdrożeniach o niepełnym zakresie oraz długo trwających. Uprawnienia decyzyjne zespołu wdrożeniowego mają średni wpływ na powodzenie wdrożeń w ogólnym ujęciu, wydaje się jednak, że mają większy wpływ na sukces projektów w dużych przedsiębiorstwach. Z kolei jeśli chodzi o zakres wdrożenia, okazuje się, że uprawnienia decyzyjne mają silny wpływ na wdrożenia pełne, nie wpływają natomiast na projekty o częściowym zakresie. Rozważając czas projektu wdrożeniowego, można uznać, że czynnik ten jest bardziej znaczący dla krótkich wdrożeń i w umiarkowanym stopniu wpływa wtedy na sukces projektu. 9. Dyskusja Przedstawione wyniki badań ilustrują niezwykle ważną rolę, jaką przywództwo odgrywa w przebiegu wdrożenia systemu klasy ERP. Liderzy projektów muszą się zmagać z licznymi problemami i zadaniami. Aby im sprostać, lider powinien mieć odpowiednie cechy, które zostały przedstawione we wcześniejszych ustępach niniejszego opracowania. Niemniej wydaje się rzeczą trudną spełnienie wszystkich wymagań stawianych przed wzorcowym liderem. Możemy jednak uczyć się poprzez obserwację, jak różnorodne aspekty przywództwa opisane przez wybrane czynniki sukcesu wpływały na powodzenie projektów ERP. Na podstawie tych doświadczeń możemy formułować wnioski i zalecenia mające na celu usprawnienie przywództwa we wdrożeniach systemów klasy ERP. Praktycy wdrożeń mają tendencję do przeceniania znaczenia obecności kierownika projektu, co jest wyraźnie widoczne w przypadku ekspertów biorących udział w projektach wdrożeniowych realizowanych przez dostawcę systemu. W rzeczywistości okazuje się, że kierownik projektu był obecny praktycznie we wszystkich badanych projektach, nie miało to jednak decydującego wpływu na sukces wdrożenia. Respondenci właściwie postrzegają większe znaczenie poparcia zarządu w przypadku większych przedsiębiorstw oraz we wdrożeniach o częściowym zakresie. W tych przypadkach poparcie zarządu miało dominujący wpływ na sukces projektu. Podobna reguła dotyczy projektów dłuższych, w których poparcie zarządu ma większy wpływ na powodzenie projektu, a także, według oceny respondentów, jest ważniejsze niż w przypadku wdrożeń krótkich.

13 Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP 17 Eksperci przeważnie nie doceniają roli świadomości zarządu co do wagi projektu, podczas gdy przedstawiciele przedsiębiorstw raczej przeceniają znaczenie tego czynnika w przypadku małych firm, oraz, w pewnym stopniu, w przypadku wdrożeń krótkich. Tymczasem okazuje się, że czynnik ten ma silny wpływ na powodzenie wdrożeń jedynie w dużych przedsiębiorstwach. Udział zarządu w definicji wdrożenia jest jednomyślnie postrzegany jako czynnik nieistotny niezależnie od typu projektu zarówno w ocenie ekspertów, jak i przedstawicieli przedsiębiorstw. Niemniej jednak czynnik ten nie powinien być lekceważony, szczególnie w przypadku projektów w dużych przedsiębiorstwach, gdzie wywiera silny wpływ na sukces wdrożenia. Respondenci dostrzegają ważność nadania odpowiednich uprawnień decyzyjnych członkom zespołu wdrożeniowego. Praktycy w szczególności powinni się o to zatroszczyć w przypadku wdrożeń o pełnym zakresie, w których da się zaobserwować znaczny wpływ tego czynnika na sukces projektu. Biorąc pod uwagę wyniki badań, możemy wnioskować, że efektywne przywództwo jest dużo ważniejsze w dużych przedsiębiorstwach niż w mniejszych firmach. Okazuje się, że w przypadku dużych firm wszystkie czynniki dotyczące przywództwa, z wyjątkiem obecności kierownika projektu, miały większy wpływ na sukces niż w przypadku małych firm. Z drugiej strony zaangażowanie najwyższego kierownictwa reprezentowane przez trzy dyskutowane czynniki jest bardziej istotne w przypadku projektów o niepełnym zakresie niż wśród wdrożeń pełnych. Dla tych ostatnich natomiast szczególne znaczenie ma nadanie uprawnień decyzyjnych członkom zespołu wdrożeniowego. Podobna reguła dotyczy podziału według czasu trwania wdrożenia. Tutaj zaangażowanie zarządu jest ważniejsze dla projektów długich, podczas gdy nadanie uprawnień decyzyjnych ma większe znaczenie dla wdrożeń krótkich. 10. Wnioski Przedstawione w niniejszej pracy rozważania sugerują, że powinno się zwrócić uwagę na różnorodne aspekty przywództwa projektu w zależności od typu projektu i jego uwarunkowań. Niemniej jednak należy podkreślić, że żadnego z opisywanych zagadnień nie można lekceważyć, nawet tych, które w konkretnych warunkach zostały uznane za zupełnie nieważne i niemające żadnego wpływu na powodzenie wdrożenia. Przedstawione wnioski można traktować jako wskazówki podczas wypracowywania konkretnych strategii wdrożeniowych, budowania infrastruktury projektu czy też podczas codziennego zarządzania pracami wdrożeniowymi.

14 18 Przedstawione wyniki mogą również być interesujące dla prowadzących badania nad wdrożeniami systemów zintegrowanych. Sugerują one, że prowadzenie badań powinno się odbywać z uwzględnieniem różnorodnych grup osób zaangażowanych w projekt wdrożeniowy, jak np. członkowie zespołu wdrożeniowego, użytkownicy systemu, zewnętrzni konsultanci itp. Każda z wyodrębnionych grup może mieć swoje specyficzne spojrzenie na różnorodne aspekty związane z projektem wdrożeniowym. Zaprezentowane rezultaty udowadniają potrzebę kolejnych badań w zakresie roli przywództwa w projekcie ERP. Dalsze prace powinny się skupić na uwzględnieniu w analizie poszczególnych faz projektu wdrożeniowego. Wdrożenie ERP jest wieloetapowym i często długotrwałym projektem, którego kolejne fazy skupiają się wokół różnych celów i angażują różne zasoby, zmieniają się zatem uwarunkowania projektu w zależności od etapu wdrożenia. Innym zagadnieniem wartym analizy jest to, jak zagadnienie przywództwa w projekcie ERP jest postrzegane przez różnorodne grupy, w zależności np. od stanowiska w hierarchii firmy czy rodzaju wykonywanej pracy. Literatura Al-Mashari M., Al-Mudimigh A., Zairi M. [2003], Enterprise Resource Planning: A Taxonomy of Critical Factors, European Journal of Operational Research, nr 146. Al-Mashari M., Zairi M. [2000], The Effective Application of SAP R3: A Proposed Model of Best Practice, Logistics Information Management, vol. 13, nr 3. Brown A.D. [1994], Implementing MRPII: Leadership, Rites and Cognitive Change, Logistics Information Management, vol. 7, nr 2. Brown C.V., Vessey I. [2003], Managing The Next Wave of Enterprise Systems Leveraging Lessons from ERP, MIS Quarterly Executive, vol. 2, nr 1. Davenport T. [1998], Putting the Enterprise into the Enterprise System, Harvard Business Review, vol. 76, nr 4. Davis B., Wilder C. [1998], False Starts, Strong Finishes Companies Are Saving Troubled IT Projects by Admitting Their Mistakes, Stepping back, Scaling back, and Moving on, Information Week, nr 30. Esteves J., Pastor J. [2000], Towards the Unification of Critical Success Factors for ERP Implementations, 10th Annual BIT Conference, Manchester. Falkowski G., Pedigo P., Smith B., Swanson D. [1998], A Recipe for ERP Success, Beyond Computing, vol. 6, nr 3. Fitz-Gerald L., Carroll J. [2003], The Role of Governance in ERP System Implementation, Proceedings of The Australasian Conference on Information Systems. Gould J. [2004], ERP ROI: Myth & Reality, A Peerstone Research Report, Holland C., Light B., Gibson N. [1999], A Critical Success Factors Model for Enterprise Resource Planning Implementation, 7th European Conference on Information Systems ECIS, Copenhagen.

15 Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP 19 Liang H. i in. [2004], Assimilation of Information Technology in Enterprise Business Processes, Americas Conference on Information Systems. Mandal P., Gunasekaran A. [2003], Issues in Implementing ERP: A Case Study, European Journal of Operational Research, nr 146. Markus M.L., Tanis C. [2000], The Enterprise System Experience from Adoption to Success [w:] Framing the Domains of IT Management: Projecting the Future through the Past, red. R.W. Zmud, Pinnaflex Educational Resources, Inc., Cincinnatti. McNurlin B.C., Sprague R.H. Jr. [2002], Information Systems Management in Practice, Upper Saddle River. Murray M., Coffin G. [2001], A Case Study Analysis of Factors for Success in ERP System Implementations, Proceedings of the Seventh Americas Conference on Information Systems, Boston. Nah F., Lau J., Kuang J. [2001], Critical Factors for Successful Implementation of Enterprise Systems, Business Process Management Journal, vol. 7, nr 3. Nah F., Zuckweiler K.M., Lu J. [2003], ERP Implementation: Chief Information Officers Perception of Critical Success Factors, International Journal of Human Computer Interaction, vol. 16, nr 1. Parr A., Shanks G., Darke P. [1999], Identification of Necessary Factors for Successful Implementation of ERP Systems [w:] New Information Technologies In Organizational Processes Field Studies and Theoretical Reflections on the Future of Work, Kluwer Academic Publishers, St. Louis. Sarker S., Lee A.S. [2003], Using a Case Study to Test the Role of Three Key Social Enablers in ERP Implementation, Information & Management, nr 40. Shanks G. i in. [2000], Differences in Critical Success Factors in ERP Systems Implementation in Australia and China: A Cultural Analysis, Proceedings of the 8th European Conference on Information Systems, Vienna. Soja P. [2004a], Important Factors in ERP Systems Implementations: Result of the Research in Polish Enterprises, Proceedings of the Sixth International Conference on Enterprise Information Systems ICEIS, vol. 1, Porto. Soja P. [2004b], Success Factors in ERP Systems Implementations. Result of Research on the Polish ERP Market, Proceedings of the 10th Americas Conference on Information Systems AMCIS, New York. Soja P. [2005], The Conditions of ERP Implementation Projects an Empirical Study, Proceedings of the 11th Americas Conference on Information Systems AMCIS, Omaha. Soja P. [2006], Success Factors in ERP Systems Implementations: Lessons from Practice, Journal of Enterprise Information Management, vol. 19, nr 4. Soja P. [2007], Czynniki sukcesu wdrażania systemów MRP II/ERP analiza poziomu wystąpienia w polskich przedsiębiorstwach, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 764, Kraków. Somers T., Nelson K. [2001], The Impact of Critical Success Factors across the Stages of Enterprise Resource Planning Implementations, Hawaii International Conference on System Sciences. Somers T., Nelson K. [2004], A Taxonomy of Players and Activities across the ERP Project Life Cycle, Information & Management, nr 41.

16 20 Stefanou C. [1999], Supply Chain Management (SCM) and Organizational Key Factors for Successful Implementation of Enterprise Resource Planning (ERP) Systems, Proceedings of the Americas Conference on Information Systems AMCIS, Milwaukee. Stewart G. i in. [2000], Organisational Readiness for ERP Implementation, Proceedings of the Americas Conference on Information Systems AMCIS. Stoner J.A.F., Wankel C. [1996], Kierowanie, PWE, Warszawa. Sumner M. [1999], Critical Success Factors in Enterprise Wide Information Management Systems Projects, Proceedings of the Americas Conference on Information Systems AMCIS. Willcocks L.P., Sykes R. [2000], The Role of the CIO and IT Function in ERP, Communications of the ACM, vol. 43, nr 4. The Role of Leadership in ERP-class System Implementation The paper submits an analysis of leadership function in implementation of integrated ERP (Enterprise Resource Planning) system. The introduction illustrates the need of leadership in ERP projects, outlines the duties of a leader and discusses his or her desirable features. Next, the review of various models of success factors in ERP implementations, with a focus on leadership issues, has been presented. Subsequently, occurrences of selected leadership aspects in practice of ERP implementation have been analysed and their influence on implementation success has been discussed.