Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Transkrypt

1 Prezentacja podsumowująca część II badania ewaluacyjnego lokalnych (gminnych/powiatowych) strategii rozwiązywania problemów społecznych przyjętych do realizacji przez władze samorządowe w województwie dolnośląskim

2 Cel badania Głównym celem badania było pozyskanie kompleksowej wiedzy na temat sposobu zarządzania i wdrażania przedmiotowych strategii. W wyniku badania wypracowane zostały użyteczne rekomendacje, które przyczynią się do eliminacji błędów, jakie pojawiły się w trakcie wdrażania strategii, modyfikacji w zakresie przyjmowanych w strategiach struktury celów szczegółowych oraz przyjętych instrumentów ich realizacji, a także lepszego opracowywania przyszłych strategii, poprzez wyeliminowanie błędów pojawiających się we wcześniejszych strategiach.

3 Metodologia badania Badanie zostało przeprowadzone w trzech etapach: 1. Desk research, czyli analiza 105 dokumentów strategii rozwiązywania problemów społecznych 2. Badania ilościowe (PAPI, N=105) i jakościowe (IDI, N=50) wśród przedstawicieli podmiotów odpowiedzialnych za wdrażanie poszczególnych strategii na swoim terenie. 3. Ankieta ekspercka, przeprowadzona wśród respondentów badania PAPI oraz IDI, którzy wykazali się największą wiedzą w temacie badania.

4 1. Ocena analizowanych strategii w zakresie zgodności struktury celów szczegółowych z głównymi celami strategicznymi. W dokumentach strategicznych poddanych analizie, jako źródła diagnozy wykorzystano przede wszystkim dane statystyczne (95 strategii, 90,5% próby), badanie ludności za pomocą ankiet i/lub warsztatów (50 strategii, 47,6%), opinie ekspertów (24 strategie, 22,9% próby. W sporadycznych przypadkach w tym celu zostały wykorzystane badania klientów opieki społecznej (4 strategie, 3,8% próby). dane statystyczne 90,5% badanie ludności warsztaty, opinie ekspertów badanie klientów opieki społecznej 22,9% 3,8% 47,6% 0,0% 25,0% 50,0% 75,0% 100,0%

5 1. Ocena analizowanych strategii w zakresie zgodności struktury celów szczegółowych z głównymi celami strategicznymi. Tylko w przypadku jednej strategii celom ogólnym nie zostały przyporządkowane cele szczegółowe/operacyjne. W 94 strategiach do każdego celu szczegółowego zostały przyporządkowane zadania. Natomiast w przypadku 102 strategii dla każdego celu podany jest sposób realizacji poprzez odpowiednie narzędzia.

6 1. Ocena analizowanych strategii w zakresie zgodności struktury celów szczegółowych z głównymi celami strategicznymi. Co ważne, wśród wypowiedzi badanych za pomocą wywiadów pogłębionych, nie pojawiały się zdecydowane opinie dotyczące błędnego przeprowadzenia diagnozy społecznej oraz niepoprawnego określenia celów strategicznych. Zdaniem większości, rozpoznanie lokalnej sytuacji społecznej i określenie jej rejonów dysfunkcyjnych było odpowiednie i wystarczające, czego wynikiem były prawidłowo dobrane cele ogólne oraz szczegółowe.

7 1. Ocena analizowanych strategii w zakresie zgodności struktury celów szczegółowych z głównymi celami strategicznymi. Rekomendacja kluczowa 1: Zarząd Gminy/Powiatu przy współpracy z podmiotami/instytucjami odpowiedzialnymi za wdraża-nie/realizację strategii powinny utrzymać dotychczasowy schemat prac oraz dobór źródeł i sposobów pozyskiwania informacji niezbędnych do opracowania diagnozy społecznoekonomicznej na potrzeby tworzonych strategii rozwiązywania problemów społecznych.

8 2. Ocena potencjału jednostek samorządowych oraz jakości zarządzania w działaniach realizujących poszczególne cele strategiczne, w tym zasobów jednostek samorządowych, skutecznej i efektywnej realizacji działań oraz stopnia przygotowania do realizacji działań związanych z przyjętymi strategiami. 47,6% tj. 50 przebadanych jednostek uważa, że liczba pracowników, jaką dysponuje ich ośrodek nie jest wystarczająca. Liczba pracowników zajmujących się realizacją strategii jest wystarczająca i pozwala na właściwe wykonywanie określonych działań w przypadku 38,1% tj. 40 badanych ośrodków. Jest to liczba wystarczająca Powinno być więcej osób 38,1% 35,2% Jest stanowczo za mało osób Nie mam zdania Brak danych 12,4% 8,6% 5,8% 0,0% 20,0% 40,0%

9 2. Ocena potencjału jednostek samorządowych oraz jakości zarządzania w działaniach realizujących poszczególne cele strategiczne Zdaniem 60,0% tj. 63 respondentów badania PAPI, wszyscy pracownicy zajmujący się realizacją strategii posiadają właściwe formalne przygotowanie merytoryczne. Wszyscy pracownicy 60,0% Większość pracowników Jedynie niektórzy pracownicy Nikt z pracowników Brak danych 21,9% 7,6% 3,8% 6,7% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0%

10 2. Ocena potencjału jednostek samorządowych oraz jakości zarządzania w działaniach realizujących poszczególne cele strategiczne Respondenci badania ilościowego zdecydowanie najlepiej wypowiadali się o adekwatności potencjału kadrowego, czasowego i rzeczowego, jakimi dysponują ich ośrodki, a który jest niezbędny do sprawnej i efektywnej realizacji działań strategicznych. Stosunkowo najsłabiej pod tym kątem został oceniony potencjał finansowy. Pomimo tego faktu, zdecydowana większość respondentów deklaruje, że budżet na realizację działań strategicznych, jakim dysponują, jest wydatkowany w założonym wymiarze.

11 2. Ocena potencjału jednostek samorządowych oraz jakości zarządzania w działaniach realizujących poszczególne cele strategiczne Przedstawicieli badanych jednostek pod kątem sprawnej i efektywnej realizacji działań, najlepiej ocenili potencjał kadrowy jakim dysponują. finansowym 9,5% 35,2% 21,0% 20,0% 9,5% 4,8% 5,7% rzeczowym 13,3% 43,8% 17,1% 11,4% 8,6% kadrowym 22,9% 42,9% 5,7% 18,1% 6,7% 3,8% czasowym 11,4% 45,7% 11,4% 16,2% 9,5% 5,7% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Zdecydowanie tak Raczej tak Ani tak ani nie Raczej nie Zdecydowanie nie Brak danych

12 2. Ocena potencjału jednostek samorządowych oraz jakości zarządzania w działaniach realizujących poszczególne cele strategiczne Rekomendacja kluczowa 2: DOPS w 2013r. powinien zorganizować i przeprowadzić szkolenia z zakresu tworzenia i wdrażania strategii dla osób odpowiedzialnych za tworzenie i aktualizację dokumentów strategicznych, a także osób odpowiedzialnych za realizację zadań strategicznych.

13 3. Identyfikacja barier i problemów wynikających z niewłaściwego rozpoznania mocnych i słabych stron, złej alokacji środków, błędnego projektowania zamierzeń mających na celu realizację poszczególnych celów szczegółowych. Utrudnieniem w realizacji założonych celów jest przede wszystkim brak środków finansowych i organizacyjnych, z którym borykają się jednostki poddane badaniu. Niemniej jednak dla większości z nich, bariery ekonomiczne nie utrudniają podstawowej i strategicznej działalności pomocy społecznej. Wypowiedzi wskazujące na znaczne braki finansowe, uniemożliwiające realizację celów pojawiały się sporadycznie wśród respondentów badania jakościowego. Na ogół respondenci podkreślali, że jak najlepiej wykorzystują środki, którymi dysponują, dlatego w ich ocenie sytuacja nie jest krytyczna.

14 3. Identyfikacja barier i problemów wynikających z niewłaściwego rozpoznania mocnych i słabych stron, złej alokacji środków, błędnego projektowania zamierzeń mających na celu realizację poszczególnych celów szczegółowych. Odsetek jednostek, które w trakcie realizacji strategii natrafiły na bariery, oceniono go na podstawie wypowiedzi respondentów badania PAPI: 32,4% wskazało problemy kadrowe, a 24,8% problemy organizacyjne, w przypadku 23,8% ośrodków przeszkodą były problemy techniczne, zaś problemy prawne były utrudnieniem dla 21,0% badanych jednostek. Problemy kadrowe Problemy organizacyjne Problemy techniczne Problemy prawne 32,4% 24,8% 23,8% 21,0% 0,0% 20,0% 40,0%

15 3. Identyfikacja barier i problemów wynikających z niewłaściwego rozpoznania mocnych i słabych stron, złej alokacji środków, błędnego projektowania zamierzeń mających na celu realizację poszczególnych celów szczegółowych. Wśród trudności, z którymi borykały się badane jednostki znalazły się: utrudnienia związane ze zmianą przepisów prawnych, a także brak dostępu do porad prawnych, problemy związane ze zmieniającymi się przepisami prawnymi, braki kadry, w tym brak asystenta rodziny oraz pomocy specjalistycznej, np. psychologa, prawnika, trudności z podziałem kompetencyjnym brak rozgraniczenia na poziomie jednostki, a także międzyorganizacyjnym, problemy z przepływem informacji i współpracą, braki lokalowe i sprzętowe, problemy z dotarciem do potrzebujących problemy transportowe zbyt mało środków finansowych.

16 3. Identyfikacja barier i problemów wynikających z niewłaściwego rozpoznania mocnych i słabych stron, złej alokacji środków, błędnego projektowania zamierzeń mających na celu realizację poszczególnych celów szczegółowych. Rekomendacja kluczowa 3: Zarząd Gminy/Powiatu przy współpracy z podmiotami/instytucjami odpowiedzialnymi za wdraża-nie/realizację strategii, na etapie opracowania i/lub nowelizacji strategii powinny precyzyjnie określić źródła finansowania wybranych działań, zabezpieczające ich zastosowanie na poziomie organizacyjnym i kadrowym.

17 4.Identyfikacja potrzeb jednostek samorządowych związanych z realizacją działań wynikających z zapisów przyjętych strategii. 46,7% tj. 49 respondentów zadeklarowało, że wszyscy lub większość pracowników zajmujących się realizacją strategii uczestniczyło w odpowiednich szkoleniach. 23,8% tj. 25 badanych twierdzi, że jedynie niektórzy pracownicy, uczestniczyli w takich szkoleniach, a 21,9% tj. 23 przedstawicieli badanych jednostek twierdzi, że żaden z pracowników zajmujących się realizacją strategii nie uczestniczył w odpowiednich szkoleniach. Wszyscy pracownicy Większość pracowników Jedynie niektórzy pracownicy Żaden z pracowników 24,8% 21,9% 23,8% 21,9% Brak danych 7,6% 0,0% 20,0%

18 4.Identyfikacja potrzeb jednostek samorządowych związanych z realizacją działań wynikających z zapisów przyjętych strategii. Prawie 81% tj. 85 respondentów badania PAPI twierdzi, że w okresie najbliższych 6 miesięcy chciałoby skierować swoich pracowników do udziału w kursach lub szkoleniach podnoszących poziom ich przygotowania merytorycznego do pracy. Przeciwnego zdania jest jedynie 12,4% tj. 13 badanych. 80,9% 12,4% 6,7% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% Tak Nie Brak danych

19 4.Identyfikacja potrzeb jednostek samorządowych związanych z realizacją działań wynikających z zapisów przyjętych strategii. Potrzebę organizacji kursów i szkoleń w przyszłości, zwłaszcza takich, które przybliżą w jasny sposób tematykę tworzenia i wdrażania strategii potwierdziły osoby poddane wywiadom pogłębionym. Wypowiedzi kilku z nich wskazują na niedoinformowanie pracowników jednostek w tematyce strategii i konieczność organizacji warsztatów czy szkoleń.

20 4.Identyfikacja potrzeb jednostek samorządowych związanych z realizacją działań wynikających z zapisów przyjętych strategii. Rekomendacja kluczowa 4: Zarząd Gminy/Powiatu przy współpracy z podmiotami/instytucjami odpowiedzialnymi za wdraża-nie/realizację strategii, na etapie opracowania i/lub nowelizacji strategii powinny zabezpieczyć źródła finansowe różnych form zdobywania i podnoszenia kompetencji pracowników podmiotów/instytucji odpowiedzialnych za realizację działań strategii, a także źródła finansowe różnych form wsparcia zaplecza technicznego i lokalowego będącego w dyspozycji tych podmiotów.

21 5.Ocena, jakości współpracy poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację działań społecznych o charakterze strategicznym dla danego obszaru. Jednostki w ramach realizacji strategii współpracują z szeroką gamą podmiotów lokalnych, które świadczą pomoc w ramach realizacji strategii zgodnie z ich kompetencjami i możliwościami, a przede wszystkim zgodnie z zakresem celów przyjętych w strategii. W ogólnej ocenie współpraca ta oceniona została na poziomie dobrym. Respondenci wywiadów pogłębionych zauważyli, że bardzo często odpowiedzialność za działania strategiczne zrzucana jest na pomoc społeczną.

22 5.Ocena, jakości współpracy poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację działań społecznych o charakterze strategicznym dla danego obszaru. Prawie wszyscy ankietowani (92,4%) uważają, że przepływ informacji pomiędzy ich jednostkami, a pozostałymi uczestnikami działań strategicznych jest wystarczająco skuteczny do realizacji tych działań. tak, w przypadku wszystkich realizowanych działań tak, w przypadku większości realizowanych działań nie, w przypadku większości realizowanych działań nie, w przypadku wszystkich realizowanych działań brak danych 1,9% 1,0% 4,7% 44,8% 47,6% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0%

23 5.Ocena, jakości współpracy poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację działań społecznych o charakterze strategicznym dla danego obszaru. Rekomendacja kluczowa 5: Zarząd Gminy/Powiatu i podmioty/instytucje odpowiedzialne za wdrażanie/realizację strategii powinny utrzymać dotychczasowe formy i zakres współpracy z instytucjami lokalnymi w ramach realizowanych strategii rozwiązywania problemów społecznych. Ponadto na etapie przystępowania do wdrażania strategii zaleca się organizację spotkania informacyjnego dotyczącego strategii, dla wszystkich pod-miotów/instytucji związanych i odpowiedzialnych za realizację poszczególnych działań.

24 Prezentację przygotowała firma na zlecenie Dolnośląskiego Ośrodka Polityki Społecznej.