dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 1/15

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 1/15 KONTEKSTY ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH CZYM JEST ORGANIZACJA? Struktura formalna o planowej koordynacji obejmujące dwie lub więcej osób mających wspólny cel. Charakteryzują ją formalne role, które określają i kształtują zachowania jej członków. (Robbins, 2000) Wyodrębniony z otoczenia, wewnętrznie uporządkowany i powiązany ze sobą zbiór elementów. Składa się z podsystem społecznego (jednostki i grupy wspólnie realizujące pewne cele i zadania) i podsystemu technologicznego (struktura formalna, maszyny, urządzenia i techniki działania) (Koźmiński, 2006) FORMY WSPÓŁCZESNYCH ORGANIZACJI administracyjne, wojskowe, religijne (wspólnoty religijne), gospodarcze (organizacje gospodarcze), publiczne (organizacje społeczne), non-profit, polityczne (np. partie polityczne). ORGANIZACJA I JEJ WPŁYW NA ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW (na podstawie: Griffin, 1996; Robbins, 2001) STRUKTURA ORGANIZACYJNA konkretna postać układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań. całokształt stosunków miedzy elementami: ludźmi i składnikami rzeczowymi. sposób uporządkowania elementów składowych organizacji, relacje miedzy ich cechami, a także struktura procesów zachodzących w organizacji. układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. STRUKTURA W PRAKTYCE określa podział pracy i tworzy dla realizacji zadań człony wykonawcze ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami kształtuje podział władzy porządkuje hierarchiczne składniki, przydzielając im zakresy uprawnień ustanawia adekwatny układ odpowiedzialności zapewnia ciągłość realizacji zadań koordynuje stosunki z otoczeniem STRUKTURALNA CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI charakterystyka specjalizacja pracy departamentalizacja hierarchia podległości zasięg kontroli centralizacja / decentralizacja sformalizowanie opis stopień podziału zadań na odrębne czynności stopień i rodzaj grupowania czynności grupowanie wg. wyrobów, funkcji, klientów, lokalizacji opisuje relacje podległości jednostek i gup opis ilościowy i funkcjonalny układu kierowania stopień rozproszenia uprawnień decyzyjnych nacisk na przestrzeganie reguł i przepisów

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 2/15 WPŁYW CHARAKTERYSTYK ORGANIZACJI NA ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW SPECJALIZACJA + - skraca czas produkcji łatwiejsze szkolenie pracowników proste projektowanie i doskonalenie pracy możliwość łatwego zastąpienia pracownika znużenie i niezadowolenie pracownika obniżenie efektywności obniżenie jakości wydajność korzystny wpływ ekonomiczny niekorzystny wpływ na człowieka stopień specjalizacji (za: Robbins, 2001, s.195) PRZECIWDZIAŁANIE NEGATYWNYM SKUTKOM SPECJALIZACJI rotacja między stanowiskami pracy rozszerzanie pracy zwiększanie liczby zadań wzbogacanie pracy zwiększanie liczby zadań i rozszerzenie kontroli decyzyjnej pracownika zmiana właściwości pracy por. teoria motywacji Hackmana (wykład 2) tworzenie zespołów pracowniczych

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 3/15 ZASIĘG KONTROLI rozpiętość zarządzania określa liczbę osób podległych jednemu menedżerowi, szeroki wąski Wskaźnik ilościowy: liczba interakcji I = N (2 N /2 + N-1) wzór Graciunasa Nie ma idealnego wskaźnika, ale można w przybliżeniu oszacować optimum zasięg operacyjny menedżerowie najniższego szczebla, do 30 osób zasięg dyrektorski menedżerowie średniego i najwyższego szczebla 3-9 lub 6 podwładnych poziomy władzy 1 2 3 4 5 6 7 zakres kontroli: 4 zakres kontroli: 8 Struktura wysmukła kosztowna problemy komunikacyjne mniej obowiązków menedżerów Struktura spłaszczona tańsza w utrzymaniu sprawna komunikacja dodatkowe obowiązki menedżerów wyższy poziom morale pracowników wyższa wydajność pracowników CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA ROZPIĘTOŚĆ ZARZĄDZANIA kompetencja przełożonych i podwładnych, fizyczne rozproszenie podwładnych, zakres pracy menedżera (inny niż nadzorowanie), stopień pożądanej interakcji, zakres występowania standardowych procedur, podobieństwo nadzorowanych zadań, częstość występowania nowych problemów, preferencje przełożonych i podwładnych CENTRALIZACJA / DECENTRALIZACJA systematyczne delegowanie władzy i autorytetu w ramach organizacji, ku menedżerom średniego i niższego szczebla korzyści obniżka kosztów sprawniejsze reagowanie na potrzeby klientów ułatwienie podejmowania decyzji zadowolenie pracowników ograniczenia nie wszędzie można ją stosować wymaga przygotowanych, wyszkolonych menedżerów średniego i niskiego szczebla nie każdy pracownik dobrze się czuje ze swobodą decyzyjną HIERARCHIA PODLEGŁOŚCI Tradycyjne zasady (nie zawsze przestrzegane) jedność rozkazodawstwa każdy ma tylko jednego przełożonego zasada skalarna przebieg linii władzy z góry do dołu jest jednoznaczny

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 4/15 TYPY ORGANIZACJI model biurokratyczny oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej, dominująca rola fachowej wiedzy technicznej w awansowaniu i zatrudnianiu pracowników. Przykład organizacji: uniwersytety, szkoły, instytucje publiczne. Wady modelu: brak elastyczności, zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych model behawioralny nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych. Forma projektu organizacji obejmuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym interakcjom, podstawą jest współdziałanie i aktywność pracowników i przełożonych. organizacja mechanistyczna duże zróżnicowanie w poziomie stosunki ścisłej hierarchii stałe obowiązki znaczny stopień sformalizowania sformalizowane kanały komunikacji scentralizowane uprawnienia decyzyjne organizacja organiczna słabe zróżnicowanie w poziomie współpraca pionowa i pozioma elastyczne obowiązki niewielki stopień sformalizowania komunikacja nieformalna zdecentralizowane uprawnienia decyzyjne STRUKTURA A ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW zmniejszenie niejednoznaczności - co powinienem robić?, do kogo mam się zwrócić? kształtowanie postaw motywowanie i ułatwianie osiągania celu określa granice i metody kontroli

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 5/15 KULTURA ORGANIZACYJNA I KLIMAT ORGANIZACYJNY. (na podstawie: Robbins, 2001, Griffin, 1996) System wspólnych znaczeń uznawanych przez członków, odróżniających daną organizację od innych. Zbiór podstawowych cech uznawanych za ważne przez organizację. Kultura decyduje o tym, w jaki sposób pracownicy widzą swoją organizację. CECHY KULTURY ORGANIZACYJNEJ nowatorstwo i podejmowanie ryzyka dbałość o szczegóły nastawienie na wyniki nastawienie na człowieka nastawienie na zespoły agresywność stabilność TYPY KULTURY kultura władzy podstawą jest wiara w silną i zdecydowaną postawę niezbędną do rozwoju organizacji, władza skupiona jest w rękach nielicznych, nagradza się za posłuszeństwo, ważne są wytyczne i ich przestrzeganie, składanie sprawozdań z podjętych działań, kierownik interesuje się tym, co robią ludzie kultura roli przywiązuje wagę do biurokratycznych norm i procedur, które są szczegółowe i określone; ich celem jest stabilizowanie systemu. Pracownik ma spełniać wymagania wynikające z norm i wartości. Ściśle określony jest także jego zakres obowiązków i odpowiedzialności. Liczą się kodeksy, reguły, standardy, rutyna. kultura wsparcia pojawia się tam, gdzie istotne jest udzielanie wsparcia grupom, społecznościom i jednostkom. Kultywowane wartości, to integracja i wspólnota. Organizacja chroni swoich pracowników, dając im poczucie bezpieczeństwa. Promuje się wspólną pracę, kładzie nacisk na współdziałanie, panuje etos harmonii i dobrej komunikacji. kultura sukcesu atmosfera zachęca do samookreślenia się i walki o sukces. Kultura ta jest indywidualistyczna, dopuszcza rywalizację, kładzie nacisk na ambitne cele. Organizacja jest miejscem gry, a celem jest wygrana. kultura nastawiona na zadanie wykorzystuje wiedzę i techniczne kompetencje. Istotny jest proces i analiza. Orientacja jest racjonalna, oparta na analizie faktów i liczb. Promuje się wiedzę fachową i skuteczność. kultura nastawiona na jednostkę okazuje się zaufanie pracownikowi, a jego zdanie jest brane pod uwagę przy wyznaczaniu zadań. Nacisk kładzie się na rozwijanie umiejętności pracownika, w tym celu wysyła się go na szkolenia i kursy. wychodzi się na przeciw oczekiwaniom pracownika. FUNKCJE KULTURY wyznaczanie granic odrębności organizacji zapewnia członkom organizacji poczucie tożsamości pobudza zaangażowanie mechanizm wyjaśniający i kontrolny, wskazuje i kształtuje odpowiednie postawy i zachowania pracowników

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 6/15 MODEL KULTURY ORGANIZACJI E. SHEINA NORMY I WARTOŚCI ZAŁOŻENIA ARTEFAKTY widoczne i uświadamiane częściowo widoczne i uświadamiane niewidoczne i nieuświadamiane Artefakty - np. językowe mity,legendy, behawioralne - ceremonie, rytuały, fizyczne - sztuka,technologia,urządzenie wnętrz Normy i wartości - trwalsze od artefaktów, ale trudniej je zaobserwować Podstawowe założenia - najtrwalsze i najtrudniejsze do zaobserwowania. Dotyczą: natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia. UWARUNKOWANIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ typ otoczenia (kultura narodowa, system wartości społecznych itp.) typ organizacji (sytuacja na rynku, branża) cechy organizacji (historia, struktura, model) cechy uczestników

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 7/15 KLIMAT ORGANIZACYJNY ogólne poczucie jakości życia w relacjach interpersonalnych związanych z określonym środowiskiem aktywności człowieka (Wajszczak, 2000) ogół stosunków międzyludzkich (z przełożonymi, współpracownikami i innymi osobami), które wpływają na subiektywne poczucie komfortu lub dyskomfortu poszczególnych jednostek w grupie. Klimat determinuje odbiór miejsca pracy i chęć do przebywania w nim. CO DECYDUJE O CHARAKTERZE ODCZUWANEGO KLIMATU? wsparcie hierarchiczne i ułatwienia: wpływ psychiczny wpływ psychologiczny zaufanie i wsparcie kierownika ułatwienie współdziałania z kierownikiem wyrazistość celów kierownika ułatwienia stres roli i brak zgodności niejasność roli konflikt roli przeciążenie roli konflikt podporządkowania w zespołach zainteresowanie i świadomość kierownika wymagania, zadania i autonomia autonomia pracy ważność pracy wymagania, zadania i różnorodność współpraca grupowa, ciepło i przyjacielskość współpraca grupowa odpowiedzialność za efektywność ciepło i przyjazne stosunki grupowe Na każdym z tych poziomów jednostka dokonuje oszacowania czy dany aspekt środowiska pracy jest dla niej korzystny, czy nie (Wajszczak, 2000) KONCEPCJE KLIMATU strukturalna klimat to atrybut organizacji percepcyjna klimat ma źródło w świadomości jednostki (subiektywnizm) interakcyjna klimat jako rezultat percepcji i interakcji kulturowa klimat jako zmienna część kultury organizacyjnej PERCEPCJA JEDNOSTKI INTERAKCJE W GRUPIE KLIMAT ORGANIZACYJNY CECHY ORGANIZACJI (Wajszczak, 2000)

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 8/15 LITERATURA: Griffin, R.W. (1996). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN. Koźmiński, A.K., Piotrowski, W. (2006) (red.). Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Robbins, S.P. (2001). Zasady zachowania w organizacji. Poznań: Zysk i S-ka. Stocki, R. (2005). Patologie organizacyjne - diagnoza i interwencja. Kraków : Oficyna Ekonomiczna, 2005. Wajszczak, E. (2000). Kształtowanie klimatu organizacyjnego w przedsiębiorstwie. Bydgoszcz: Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej.

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 9/15

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 10/15 PRACA W UJĘCIU FUNKCJONALNYM dane ludzie rzeczy kontekst ZADANIA fizyczne WARUNKI społeczne psychiczne PRACA PRACOWNIK wiedza zdolności doświadczenie umiejętności wysiłek postawy System pracy składa się z pięciu elementów: pracy zadań wykonywanych na stanowisku organizacji pracy warunków w jakich praca jest wykonywana pracownika który wykonuje pracę w określonych warunkach wykorzystując określoną wiedzę, umiejętności i postawy kontekstu który określa relacje jakie zachodzą pomiędzy pozostałymi czterema elementami Podstawowym elementem analizy jest ZADANIE, które odnosić się może do RZECZY, LUDZI lub DANYCH (por. np. Chmiel, 2000, s. 65-67) WYMAGANIA PRACY typ wymagań FIZYCZNE POZNAWCZE najbardziej obciążony układ mięśniowoszkieletowy przetwarzania informacji charakter wymagań podnoszenie dźwiganie, wysiłek fizyczny, napięcie mięśni praca umysłowa, zapamiętywanie, planowanie, podejmowanie decyzji EMOCJONALNE afektywny opieka, troska o innych przykłady stanowisk pracy przemysł ciężki, rolnictwo, leśnictwo, budownictwo praca biurowa, praca przy komputerze, nauczanie, bankowość pielęgniarstwo, opieka socjalna, poradnictwo (na podstawie: Chmiel, 2000, s.235)

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 11/15 SPOŁECZNE I PSYCHOLOGICZNE WARUNKI PRACY (na podstawie: Schulz i Schulz, 2002; Chmiel, 2000) STRUKTURA ORGANIZACJI KULTURA NORMY, WARTOŚCI, POSTAWY STYL KIEROWANIA I MOTYWOWANIA ROZPIĘTOŚĆ KONTAKTÓW INTERPERSONALNYCH, CHARAKTER KONTAKTÓW INTERPERSONALNYCH liczba osób, z którymi wchodzi się w interakcje, charakter interakcji pomaganie innym, odpowiedzialność za innych, kierowanie, egzekwowanie OBCIĄŻENIA POZNAWCZE rodzaj danych (wzrokowe, słuchowe), operacje na danych, kontrola wykonania, podejmowanie decyzji ODPOWIEDZIALNOŚĆ, ZAGROŻENIA OBCIĄŻENIA EMOCJONALNE UPRASZCZANIE PRACY (SPECJALIZACJA) OBCIĄŻENIE PRACĄ NADMIAR PRACY / NIEDOMIAR PRACY FIZYCZNE WARUNKI PRACY (na podstawie: Schulz i Schulz, 2002) PIĘĆ WYMIARÓW FIZYCZNEGO OTOCZENIA PRACY projekt otoczenia (warunki i wygląd miejsca pracy) udogodnienia (miejsca wypoczynku, spożywania posiłków) organizacja pracy (schemat pracy, czas, zadania) wyposażenie i narzędzia zdrowie i bezpieczeństwo INNE CZYNNIKI ISTOTNE DLA OCENY FIZYCZNYCH WARUNKÓW PRACY PROGI ADAPTACJI I PRZYSTOSOWANIA Miejsce pracy (lokalizacja) Relacje pomiędzy pracą a obowiązkami rodzinnymi Projekt biura / miejsca pracy kolor, rozmieszczenie mebli Oświetlenie, temperatura, wilgotność powietrza, substancje szkodliwe, promieniowanie Poziom hałasu, drgania i wstrząsy Muzyka Czas pracy, przerwy na odpoczynek

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 12/15 CZAS PRACY nominalne godziny pracy i rzeczywisty czas pracy niepełny wymiar czasu pracy skrócenie tygodnia pracy elastyczny czas pracy, ruchomy czas pracy praca zmianowa zadaniowy czas pracy praca weekendowa MIEJSCE PRACY telepraca: wykonywana w domu nomadyczna w telecentrach zamorska NOWE FORMY PRACY - PRACA ELASTYCZNA koncentracja uwagi na pracowniku, elastyczność cech istotnych z punktu widzenia pracownika telepraca praca w niepełnym wymiarze godzin dzielenie pracy (job sharing) praca na zastępstwo praca tymczasowa praca w domu kontraktowanie pracy praca na umowę zlecenie i umowę o dzieło praca na wezwanie praca dorywcza samozatrudnienie FLEXICURITY = elastyczność i bezpieczeństwo socjalne WARUNKI PRACY DECYDUJĄ O:

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 13/15 produktywności fluktuacji i absencji pracowników wypadkowości chorobach zawodowych: dolegliwościach fizycznych dolegliwościach psychicznych i obniżeniu zdolności poznawczych PRACA A ZDROWIE I HIGIENA ŻYCIA BEZPIECZEŃSTWO I ERGONOMIA W MIEJSCU PRACY Bezpieczeństwo w miejscu pracy ekspozycja na ryzyko poniesienia szkody w wyniku oddziaływania różnych czynników Bezpieczeństwo to nie stan obiektywny lecz subiektywna ocena akceptowalności ryzyka zależy więc od cech indywidualnych, subkultury środowiska pracy, stanu emocjonalnego Czy istnieje skłonność do wypadków? Procedury bezpieczeństwa: rola spostrzegania ryzyka postawy wobec bezpieczeństwa osobowość klimat organizacji typ błędów: błędy ludzkie, błędy projektowe i błędy systemów

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 14/15 RÓWNOWAGA PRACA ŻYCIE godzenie pracy zawodowej i funkcji pozazawodowych pracowników poprzez lepsze organizowanie i koncentrację na rezultatach pracy. Celem jest równowaga pomiędzy różnymi sferami życia pracownika, a także minimalizowanie konfliktów funkcji zawodowych i pozazawodowych. Staje się istotnym elementem tworzenia zdrowego miejsca pracy. Opcje: zamienne godziny pracy, restrukturyzacja godzin pracy, skrócenie czasu pracy, opcje urlopowe W jaki sposób program praca-życie może pomóc pracodawcy i pracownikowi? Źródło: Sadowska-Snarska, 2005

dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 15/15 Literatura cytowana: Sadowska-Snarska, C. (2005). Równowaga praca życie w aspekcie polskiego rynku pracy. Raport z badań. Białystok: WSE. (http://www.eppr.pl/pobierz/rpz.pdf) Borkowska S. (2003), O równowagę miedzy praca i życiem. W: S. Borkowska (red.), Programy praca życie a efektywność firm, IPiSS w Warszawie, Warszawa. Chmiel, N. (2000). Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: GWP. Schulz, D.P., Schulz, S.E. (2002). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa: PWN.