Pora na optymalną motywację

Pora na optymalną motywację Motywacja jest powszechnie uważana za stan psychiczny sprawiający, że dana osoba podejmuje i konsekwentnie realizuje działania zmierzające do osiągnięcia jakiegoś celu. Jest postrzegana jako wewnętrzna siła lub energia mobilizująca człowieka do działania. Osoby zainteresowane tematem bez trudu dotrą do ponad stu różnych definicji motywacji. Ich częścią wspólną jest m.in. to, że opierają się na tym samym, błędnym założeniu: że na motywację należy patrzeć z perspektywy ilościowej - jak bardzo zmotywowany jest człowiek, żeby osiągnąć cel. Podczas, gdy motywacja nie jest odzwierciedleniem ilości działań, jakie ludzie podejmują, lecz wyjaśnieniem dlaczego je podejmują. Rozumienie motywacji w kategoriach ilościowych (ile mam energii, żeby osiągnąć dany cel), a nie jakościowych (dlaczego angażuje swoją energię w działania) prowadzi do tworzenia narzędzi i systemów, w których pożądane działania są niejako wymuszane poprzez groźbę kary i/lub obietnicę nagrody. Pomijany jest aspekt związany z jakością i źródłem chęci do działania. Dla przykładu, jeśli handlowiec nie osiąga zakładanego celu sprzedażowego, jego przełożeni szukają sposobu zwiększenia jego motywacji. Oferują mu różnego rodzaju zachęty - motywatory: nagrody, statuetki, premie, czy wycieczki. Gdyby jednak rozumieli prawdziwą naturę motywacji, zaczęliby szukać odpowiedzi na pytanie, jakie są powody dla których ten sprzedawca sprzedaje (lub nie) dany produkt? Zwróć uwagę, że: Jakość motywacji sprzedawcy, który głęboko wierzy, że produkt naprawdę pomaga klientowi jest zupełnie inna, niż tego, który chce sprzedać (ten sam) produkt aby dostać premię, zrealizować wyśrubowane cele sprzedażowe, czy ze strachu przed utratą pracy. Jakość motywacji pracownika, który zdecydował, że chce podjąć jakieś działanie jest istotnie różna niż kiedy czuje, że musi coś zrobić. Jakość motywacji wynikająca z działań zgodnych z wyznawanymi przez siebie wartościami lub na rzecz zrealizowania ważnego dla siebie celu różni się od jakości motywacji wynikającej z chęci zdobycia materialnych lub niematerialnych korzyści, takich jak władza, status społeczny, czy nakarmienie ego. Prawda o motywacji jest następująca: skoro ludzie podejmują już jakiekolwiek działania, to znaczy, że są zmotywowani - ludzie są zawsze zmotywowani. Pytanie, o to czy ktoś ma motywację nie ma sensu. Zastąpmy je pytaniem, dlaczego dana osoba jest zmotywowana? Zmiana sposobu patrzenia liderów na motywację, ma szansę zmienić ich podejście do swoich praktyk menedżerskich. To zaskakujące, ale kiedy liderzy zaczynają się koncentrować nie na wskaźnikach i pilnowaniu podwładnych, a na budowaniu atmosfery, które pozwoli rozwinąć skrzydła, pracownicy zaczynają przejawiać większą aktywność i realizują, a nawet przekraczają, postawione cele. Co liderzy i pracownicy powinni wiedzieć o motywacji? Naukowcy rozpoczęli badania dotyczące motywacji od obserwacji zwierząt. Już w latach trzydziestych XX wieku, profesor Harvardu, B. F. Skinner odkrył, że wydzielając porcje jedzenia można nauczyć gołębia wykonywania obrotu o 360 stopni. Behawioryści uznali, że podobne mechanizmy nagradzania będą użyteczne do motywowania pracowników. Powszechne stało się przekonanie, że można skłonić człowieka do wszystkiego, pod warunkiem, że zaoferuje mu się odpowiednią nagrody. Ideę tę

podchwycił rozwijający się biznes i zaczął tworzyć systemy wynagradzania i premiowania pracowników, które miały ich motywować do realizowania celów organizacji. Menedżerowie, nierzadko pozbawieni odpowiedniej wiedzy i umiejętności korzystali z narzędzi motywacyjnych dostarczanych przez organizację. Kiedy techniki te okazywały się nieskuteczne, sięgali po środki nacisku i przymusu. Niestety w wielu organizacjach wciąż dominuje przekonanie o wysokiej skuteczności kija i marchewki, mimo, że niepodważalne dowody empiryczne pokazały nieskuteczność tej metody nawet w krótkiej perspektywie czasowej, nie wspominając już o negatywnym efekcie długofalowym. Alternatywne podejście do motywacji oznacza rewolucję w sposobie myślenia o systemach wynagradzania, systemach motywacyjnych, benefitach i innych systemach zarządczych. Organizacje powinny pomyśleć o wykorzystaniu najnowszej wiedzy psychologicznej do przeprojektowania swoich systemów, tak by wspierały motywację pracowników. Zanim jednak ta rewolucja się dokona, już teraz można przedefiniować rolę lidera i wdrażać najlepsze praktyki zachowań menedżerskich. Takie, które generują pozytywną energię, zapewniają witalność i dobre samopoczucie, czyli, jak my to nazywamy, budują optymalną motywację. Czym jest optymalna motywacja? Optymalna motywacja to doświadczenie pozytywnej i zrównoważonej energii, witalności i dobrego samopoczucia w trakcie realizowania ważnych dla siebie celów, osiągana dzięki zaspokojeniu potrzeb autonomii, relacyjności i kompetencji. Podstawowe założenia optymalnej motywacji bazują na ustaleniach Self-Determination Theory (SDT) Edwarda L. Deci i Richarda Ryana. Wynika z nich m.in., że: Ludzie mają wrodzoną, naturalną skłonność do wzrostu, rozwoju i zintegrowanego działania, ale tendencja ta często zostaje zaburzona przez wpływy zewnętrzne; Istnieją wyraźne i konkretne czynniki środowiskowe, które pobudzają i wzmacniają tę skłonność lub ją osłabiają; Najważniejszymi czynnikami stanowiącymi o rozwoju jest zaspokojenie trzech podstawowych potrzeb psychologicznych: autonomii, relacyjności i kompetencji (zwanych w skrócie ARK). Badania empiryczne dowodzą uniwersalności potrzeb ARK wśród ludzi niezależnie od wieku, płci, czy kultury. Nie potrzeba jednak skomplikowanych badań naukowych, wystarczy poświęcić nieco czasu obserwacji dzieci. Każdy, kto próbował karmić małe dziecko, miał okazję zobaczyć, jak walczą o zaspokojenie swojej potrzeby autonomii wyrywają łyżkę, chcą jeść samodzielnie: ja sam(a), albo wcale. Od przyjścia na świat chcemy czuć, że mamy kontrolę nad własnym życiem, marzeniami i celami. Potrzeba relacyjności uzewnętrznia się poprzez budowanie relacji z innymi. Widać to w sposobie wykorzystywanie najnowszych technologii i rozkwicie popularności tzw. mediów społecznościowych. Relacyjność budujemy również poprzez działania nadające sens i głębsze znaczenie naszemu życiu i pracy połączenie się z celem ważniejszym niż jednostkowe interesy. Potrzeba kompetencji jest realizowana poprzez ciągły rozwój i uczenie się, które pozwala sprostać codziennym wyzwaniom i skutecznie radzić sobie z nieprzewidzianymi sytuacjami. Istnieją również empiryczne dowody mówiące o negatywnych skutkach niezaspokajania powyższych potrzeb. Ponieważ ludzie spędzają większość swojego czasu w pracy, jeśli potrzeby ARK nie są w niej zaspokajane, towarzyszy im poczucie niespełnienia. Stagnacja i zatrzymanie rozwoju, w którejkolwiek ze sfer życia - osobistej czy zawodowej, odbija się nie negatywnie nie tylko na osobie, ale również na organizacji i społeczności, w której żyje i pracuje. Sfrustrowane potrzeby ARK mogą skutkować problemami z produktywnością, absencją w pracy, wypaleniem zawodowym, czy upośledzeniem umiejętności kreatywnego myślenia.

W interesie każdej organizacji, której zależy na podniesieniu zaangażowania pracowników, jest umożliwienie pracownikom doświadczania w pracy optymalnej motywacji. Dzięki zaspokojeniu potrzeb ARK jest to możliwe - poziom zaangażowania i pasji może być skutecznie podniesiony. Kluczowa rola motywacji w zaangażowaniu i pasji pracowników Pracownicy muszą czuć sens lub nadawać znaczenie swoim doświadczeniom. Dlatego stale dokonują oceny swojego środowiska pracy, zarówno w kontekście poznawczym, jak i emocjonalnym. Formułują sądy i wyciągają wnioski na temat swojego samopoczucia, czy kondycji psychicznej. Jednocześnie korzystają z danych poznawczych i emocjonalnych, aż nadadzą sens temu, co ich spotyka i znajdą odpowiedź na pytanie jak dana sytuacja na nich wpływa, jakie budzi emocje, jak chcą na nią odpowiedzieć... Sądy, które formułują ludzie są w ogromnym stopniu oparte na emocjach. Emocjach, na które nie ma miejsca w chłodnym biznesie. W wielu organizacjach przeżywanie emocji, wyrażanie ich, dyskutowanie o nich, czy zgłębianie, nie tylko nie jest mile widziane, ale stanowi temat tabu. Proces oceny i nadawanie znaczenia Proces oceny leży u źródeł zaangażowania, jakie wykazuje się w pracy. Od jego wyniku zależy, czy pracownicy osiągają ponadprzeciętne rezultaty, gotowi są wykraczać poza zakres swoich obowiązków chcą pomagać współpracownikom, dobrze wypowiadają się o organizacji, jej przywództwie, produktach i/lub usługach, a także na ile wiążą swoją karierę z organizacją. Dzięki badaniom nad zaangażowaniem w pracy, prowadzonym przez The Ken Blanchard Companies, udało się zidentyfikować 12 czynników (związanych z zakresem obowiązków, kwestiami organizacyjnymi oraz relacjami w miejscu pracy), które warunkują proces oceny i nadawania znaczenia i w efekcie wpływają na jego jakość. Wynika z tego, że organizacje są w stanie zbudować środowisko, w którym pracownicy czują przywiązanie i zaangażowanie w swoją pracę. Niestety, większość firm próbuje to zrobić od końca, tj. oddziałując bezpośrednio na pracowników poprzez przekonywanie, czy wręcz zmuszanie ich do pożądanych zachowań, albo tzw. próby kupowania zaangażowania, zamiast zagłębić się w to, co leży u podstaw procesu oceny i nadawania znaczenia, czyli stworzyć warunki sprzyjające realizacji potrzeb autonomii, relacyjności i kompetencji. Zmiany systemowe są sprawdzonymi metodami rozwijania i wspierania optymalnej motywacji i pasji. Wymagają jednak czasu, skupienia wysiłków całej organizacji oraz są kosztowne. Alternatywą jest wpływanie na umiejętność pracowników do rozumienia i kształtowania swoich postaw. Na co dzień sprzyja to zdrowiu psychicznemu i wewnętrznej równowadze. Kiedy jednostka rozumie sposób, w jaki dokonuje oceny i nadaje znaczenie sytuacjom, potrafi nimi także zarządzać. Liderom, którzy rozumieją, w jaki sposób ten proces przebiega u pracowników, łatwiej jest zarządzać zaangażowaniem pracowników. Środkiem do zarządzania procesem oceny i nadawania znaczenia jest zatem umiejętność motywacji - umiejętność, która ma szansę zrewolucjonizować podejście organizacji do rozumienia i zarządzania zaangażowaniem pracowników.

Motywacja jest umiejętnością Powiedzieliśmy już, że ludzie są zawsze zmotywowani. Skoro wykonują jakąś czynność, mają motywację. O jakości ich motywacji może świadczyć to, czy czują energię, witalność, entuzjazm i/lub dumę z tego, co robią. Jeżeli tak, najprawdopodobniej doświadczają optymalnej motywacji. Jeżeli nie, jeżeli wykonują daną czynność źle się przy tym czując, albo dlatego, ze czują, że muszą doświadczają najprawdopodobniej suboptymalnej motywacji. Na zaangażowanie można popatrzyć jak na sumę dziennych motywacji. Motywacja suboptymalna powoduje niezaangażowanie lub aktywne niezaangażowanie. Natomiast motywacja optymalna wpływa na zaangażowanie, czy pasję w pracy. Umiejętności optymalnej motywacji można się nauczyć, można nauczyć jej kogoś, a także można ją wykorzystać w pracy liderskiej do budowania zaangażowania współpracowników. Model Spektrum motywacji pokazuje, że umiejętność optymalnej motywacji polega na aktywnej zmianie perspektywy motywacyjnej z suboptymalnej na optymalną Zbudowany na silnych podstawach naukowych, model przedstawia sześć możliwości nazywanych Perspektywami Motywacyjnymi. Pozwalają one dobrze nazwać i opisać ludzkie doświadczenia motywacyjne - dużo lepiej niż prosty podział na motywację wewnętrzną i zewnętrzną. Model pokazuje również, w jaki sposób należy postępować - jak, poprzez wykorzystywanie techniki samoregulacji, można zmienić perspektywą motywacyjną względem danego celu lub zadania, tak aby zaspokoić swoje potrzeby autonomii, relacyjności, kompetencji i zachować przy tym dobre samopoczucie.

Spektrum Motywacji 6 Perspektyw Motywacyjnych Suboptymalne Perspektywy Motywacyjne Obojętna - pracownik nie widzi sensu ani wartości w projekcie czy w zadaniu, ale nie ma z tym problemu. Może mieć poczucie straty czasu, ale nie przeszkadza mu to. Osoba wykonuje zadanie lub realizuje cel bez jakiegokolwiek stosunku emocjonalnego. Zewnętrzna - pracownik wykonuje zadanie lub realizuje cel dla nagrody, która się z nim wiąże. Projekt lub zadanie daje osobie szansę na umocnienie swojej pozycji lub władzy, podniesienia swojego prestiżu, albo skorzystania z możliwości atrakcyjnych zarobków lub premii. Narzucona - osoba pracuje nad projektem lub zadaniem, ponieważ czuje się do tego przymuszona. Taka presja może płynąć z faktu, że wszyscy inni to robią lub oczekują takiego postępowania. Presja może też być narzucona przez samą osobę podejmuje się ona zadania lub projektu, żeby uciec przed poczuciem winy, wstydu lub z obawy przed odrzuceniem. Optymalne Perspektywy Motywacyjne Dopasowana pracownik podejmuje działania na rzecz realizacji celu lub zadania, ponieważ potrafi znaleźć powiązanie między celem lub zadaniem a ważnymi dla siebie wartościami lub celami osobistymi. Zintegrowana zrealizowanie celu lub zadania wpisuje się w tożsamość pracownika. Jest dla niego naturalne i ważne. Będzie się w to angażować, ponieważ jest to spójne z osobistymi celami, zdefiniowanymi wartościami i tożsamością danej osoby. Spontaniczna pracownik angażuje się, ponieważ lubi wykonywać czynność prowadzącą do realizacji celu, czy zadania. Nie stoi za tym nic innego, jak czysta radość z aktywności. Suboptymalne perspektywy motywacyjne: Obojętna, Zewnętrzna, Narzucona charakteryzują się niskim poziomem zaspokojenia potrzeb psychologicznych ARK oraz niską jakością samoregulacji. Są uważane za tzw. junk food motywacji. Może i szybko potrafią zaspokoić głód, ale efekt ich jest krótkotrwały. Kiedy ludzie działają z suboptymalną motywacją, efekty ich rzadko utrzymują się na wysokim poziomie na w dłuższej perspektywie czasu. Badania wskazują, że nawet jeśli ludzie osiągają w ten sposób rezultaty, płacą cenę w postaci pogorszenia się zdrowia fizycznego lub psychicznego oraz mają mniejszą gotowość do angażowania się w podobne działania w przyszłości. Optymalne perspektywy motywacyjne: Dopasowana, Zintegrowana, Spontaniczna charakteryzują się wysokim poziomem zaspokojenia potrzeb ARK i wysoką jakością samoregulacji. Optymalne perspektywy motywacyjne są uznawane za zdrowe jedzenie motywacji. Pozwalają zaspokoić codzienne potrzeby autonomii, relacyjności i kompetencji, dodatkowo, pozytywne efekty oraz energia płynące z Optymalnych perspektyw motywacyjnych są trwałe. Uruchomienie optymalnej motywacji zmiana perspektywy Ważną częścią modelu jest pionowa oś wykresu jakość samoregulacji, czyli umiejętność aktywnego zarządzania swoimi myślami, uczuciami, postawami i zachowaniami, ukierunkowanymi na osiągnięcie celu. Odbywa się to poprzez świadome kierowanie uwagą - bycie świadomym i uważnym wobec tego, co dzieje się w chwili obecnej, a także gotowym do dostrojenia się do zmieniających się okoliczności. Istnieją trzy skuteczne strategie, które wspierają samoregulację wysokiej jakości Świadome kierowanie uwagą, Wartości i Cel.

Świadome kierowanie uwagą to bycie tu i teraz, uważność i dostosowanie do tego, co dzieje się w chwili obecnej, bez oceniania tego, czy reagowania w sposób automatyczny. Świadome kierowanie uwagą jest stanem, ale także umiejętnością, którą można rozwijać. Jeśli ludzie nie są uważni lub nie potrafią zapanować nad swoimi reakcjami, jakość ich samoregulacji będzie na niskim poziomie, a perspektywy motywacyjne będą suboptymalne (Obojętna, Zewnętrzna, Narzucona). Badania wskazują na bezpośredni związek pomiędzy świadomym kierowaniem uwagą a zaspokajaniem potrzeb ARK. Wartości w tej koncepcji są zdefiniowane jako trwałe przekonania, które człowiek świadomie wybrał, jako swoje życiowe drogowskazy. To standardy poznawcze, które pozwalają mu poznać i zrozumieć świat, różnice pomiędzy dobrem, a złem. Wartości są również podstawą samoregulacji. Ludzie często wiedzą, jakie są ich wartości w życiu prywatnym, ale rzadko świadomie przywołują je w swoim życiu zawodowym. Osoby, podobnie jak organizacje, muszą określić, zoperacjonalizować i rozwijać swoje wartości związane z pracą oraz zobaczyć, czy i w jaki sposób łączą się one z wartościami firmy. Niezależnie od codziennych wyzwań i trudności w pracy, osoby świadome swoich wartości zawodowych, mogą je wykorzystywać w celu samoregulacji. Celem zawodowym jest zdefiniowany przez osobę powód, dla którego pracuje -indywidualne dlaczego, odpowiedź na pytanie, co dobrego chcę zrobić swoją pracą. Rzadko kiedy cel zawodowy odnosi się do czysto indywidualnych osiągnięć, zdecydowanie częściej opisuje pozytywną zmianę dla innych i świata. Najlepsze efekty osiągają te osoby, które działają zgodnie ze swoimi wartościami i w służbie swojego celu zawodowego. Zmiana lub utrzymanie Optymalnej perspektywy motywacyjnej wymagają konkretnych umiejętności. Po pierwsze trzeba umieć zidentyfikować obecną perspektywę motywacyjną - zrozumieć, w jaki sposób potrzeby ARK są zaspokajane. W kolejnym kroku należy podjąć decyzję o zmianie lub utrzymaniu aktualnej perspektywy motywacyjnej, a potem zastosować którąś ze strategii wspierających samoregulację wysokiej jakości Świadome kierowanie uwagą, Wartości i Cel. Ostatnią umiejętnością jest refleksja nad zmianą - zauważenie różnicy w odczuciach w odniesieniu do celu lub zadania przy suboptymalnej i optymalnej perspektywie motywacyjnej. Rola lidera w uruchamianiu Optymalnej Motywacji u innych Liderzy nie są w stanie nikogo motywować. Ich zadaniem jest tworzenie środowiska, w którym pracownicy będą mogli doświadczać optymalnej motywacji. Zrozumienie faktów na temat natury motywacji pozwala w pełni wykorzystać potencjał ludzi dla stworzenia przewagi konkurencyjnej. Budowanie optymalnie motywującego środowiska przekłada się nie tylko na wysokie wyniki poszczególnych osób w pracy nad codziennymi projektami, ale także na tworzenie i wdrażanie innowacyjnych rozwiązań i szybką adaptację do zmiany. Dodatkowo, promowanie motywacji na wysokim poziomie przyciąga do organizacji talenty. Jak zbudować taką firmę? Na dobry początek wystarczy, jeśli liderzy zamiast definiować, czego oczekują od swoich pracowników, zaczną się zastanawiać, co mogą dla nich zrobić.

Co trzeba zrobić, aby wdrożyć model optymalnej motywacji? Po pierwsze rolą lidera jest nie przeszkadzać i pamiętać o tym, że ludzie są zawsze zmotywowani. Poniżej znajduje się zgromadzona prze nas i The Ken Blanchard Companies lista zachowań liderskich, które wpływają pozytywnie lub negatywnie na jakość motywacji pracowników. Co działa źle? Co działa dobrze? Jak to robić? Stosowanie presji, wymuszanie odpowiedzialności Zachęcanie do samodzielności Określ szanse oraz ograniczenia, zbadaj możliwości. Przedstaw cele i ramy czasowe jako wytyczne, niezbędne do osiągnięcia uzgodnionych rezultatów. Pomóż w przedefiniowaniu celów lub zadań. Ignorowanie uczuć Pogłębianie relacyjności Okaż empatię i troskę, uznaj i uszanuj uczucia. Zaproponuj informację zwrotną zamiast oceny, czy pustej pochwały. Podziel się informacjami na swój temat oraz na temat organizacji, otwarcie powiedz o swoich intencjach. Zbytnia orientacja na rezultat, obniżanie wartości procesu uczenia się Rozwijanie kompetencji Podkreśl wagę celów związanych z rozwojem, nie tylko te związane z wydajnością. Pytaj czego się dziś nauczyłeś/aś?. Zapewnij szkolenia oraz styl przywództwa dopasowany do etapu rozwoju pracownika. Wymaganie natychmiastowych reakcji i działania Promowanie świadomego kierowania uwagą Zachęcaj do autorefleksji. Zadawaj pytania otwarte, które pozwalają zobaczyć inne sposoby zachowania. Ułatwiaj generowanie pomysłów i poszukiwanie alternatywnych sposobów działania. Poleganie na władzy formalnej Orientacja na parametry i liczby Budowanie powiązań z wartościami Orientacja na głębszy cel Pomóż pracownikowi odkryć cel zawodowy i wartości związane z pracą. Odkryj naturalne zainteresowania pracownika i poznaj do czego ma entuzjazm w kontekście celu. Uznaj błędy za część procesu uczenia się. Pomóż pracownikom połączyć swój cel zawodowy z celami życiowymi. Pokazuj wpływ realizacji celu na szerszy kontekst społeczny jak przyczynia się do tworzenia dobra. Pokazuj dlaczego coś jest ważne, pokazuj szerszy kontekst.

Powyższa lista opisuje zachowania lidera budujące warunki, dla optymalnej motywacji. Jeżeli menedżer chciałby wpłynąć pozytywnie na motywację pracownika względem konkretnego celu lub zadania, powinien powstrzymać się od motywowania, a skupić raczej na wsparciu pracownika w uświadomieniu sobie źródeł jego motywacji oraz określeniu perspektywy motywacyjnej względem danego celu lub zadania. Lider korzystając z narzędzi samoregulacji pomóc pracownikowi w dokonaniu świadomej zmiany perspektywy motywacyjnej, ale nie zrobi tego za niego. Lider może pomóc w zmianie perspektywy motywacyjnej na optymalną, ale sama zmiana leży po stronie pracownika. Każdy bowiem sam odpowiada za swoją motywację. Inni mogą na nas wpływać, ale nie mają nad nami kontroli. Pięć przekonań lidera, które niszczą motywację Motywacja jest jednym z najważniejszych, a jednocześnie jednym z najmniej rozpoznanych aspektów przywództwa. Liderzy są zdezorientowani i nie wiedzą już co działa, a co nie. Angażują się więc w zachowania, które mogą przynosić skutki odwrotne do zamierzonych. Nasze badania pozwoliły wyróżnić pięć popularnych wśród menedżerów przekonań związanych z pracą, które wpływają niszcząco na motywację. 1.To nic osobistego. To tylko biznes. W dzisiejszych czasach ludzie spędzają w pracy znacznie więcej czasu niż w domu. Mimo to niektórzy menedżerowie twierdzą, że ich działania odnoszą się jedynie do biznesu i nie wpływają bezpośrednio na osobę. Treść informacji zwrotnej, jaką otrzymują pracownicy wpływa w sposób pozytywny lub negatywny na ich pracę, nastrój, zdrowie i dobre samopoczucie a to jest już bardzo osobiste. Problemem są przekonania liderów, którzy przez lata byli uczeni, że w profesjonalnym świecie nie ma miejsca dla emocji i uczuć. Najwyższa pora zakwestionować to twierdzenie. Wszystkie emocje są dozwolone w pracy. Nie jest natomiast dozwolone każde zachowanie. Liderzy, którzy zauważają emocje pracowników, uznają je i potrafią sobie z nimi radzić, liderzy, którzy pomagają pracownikom identyfikować stany emocjonalne bez oceniania ich, a potem umiejętnie dopasowują swoje zachowanie, są liderami którzy potrafią prawdziwie odpowiadać na potrzeby ludzi. Pracownicy, natomiast powinni ćwiczyć samoregulację i mieć świadomość, że ich emocje i uczucia mają kluczowe znaczenie dla procesu podejmowania decyzji, wyciągania wniosków, sposobu w jaki się zachowują i komunikują z innymi. Zmiana myślenia lidera z to nic osobistego, to tylko biznes na jeżeli to biznes, to jest to osobiste daje przyzwolenie pracownikom na odczuwanie i przeżywanie emocji w pracy. Najlepsze praktyki, które wspierają realizowanie potrzeb psychologicznych odnoszą się do: Uznania emocji ludzi za ważne i przyzwolenia na nie, Oferowania obiektywnej informacji zwrotnej zamiast oceny, Promowania świadomego kierowania uwagą poprzez zadawanie pytań otwartych i dyskutowanie na temat dostępnych możliwości zachowania. 2.Celem prowadzenia biznesu jest zarabianie pieniędzy. Wiara w to, że głównym celem biznesu jest zarabianie pieniędzy, często koncentruje uwagę zarządzających na wskaźnikach i parametrach, zamiast na ludziach odpowiedzialnych za osiągnięcie tych wyników i parametrów. Aby przetrwać, firma musi generować zysk, jednak skoncentrowanie się tylko na aspekcie finansowym nie służy ani pracownikom, ani klientom. Jeśli celem organizacji jest służenie swoim pracowników i klientom, każda strona wygrywa. Istnieją dowody na to, że kondycja finansowa firmy i wskaźniki finansowe zależą od dwóch czynników pasji i zaangażowania

pracowników oraz lojalnych klientów. Ten mechanizm działa tylko w jedną stronę nawet najlepsza kondycja firmy nie determinuje pasji i zaangażowania pracowników oraz oddania klientów. Natomiast oddanie klientów i pasja pracowników zdecydowanie wpływają na sukces organizacji. Natura ludzkiej motywacji nie sprowadza się do zarabiania pieniędzy, lecz do tworzeniu sensu. Zakwestionuj przekonanie, że w biznesie chodzi tylko o zarabianie pieniędzy. Jeśli organizacje uważają, że ich celem jest służenie pracownikom i klientom, liderzy zarządzają w zupełnie inny sposób, a zysk jest efektem ubocznym tych działań. Weź pod uwagę następujące dobre praktyki: Pomóż pracownikom dostosować swoje wartości do wykonywanej pracy, żeby nadać jej sens, Zapewnij uczciwą ocenę umiejętności oraz szkolenia w razie potrzeby, Zapewnij pracownikom czas na projekty, które są dla nich naturalnie motywujące. 3.Jako lider masz władzę. Istnieje wiele rodzajów władzy. Jedne są bardziej skuteczne w oddziaływaniu na innych, inne mniej. Jednakże każda z form władzy, wykorzystywana przez lidera w niewłaściwy sposób, będzie miała negatywny wpływ na zaspokojenie potrzeb psychologicznych pracowników. Liderzy muszą być niezwykle uważni i świadomi władzy, którą posiadają i sposobu w jakich z niej korzystają. Większość liderów nie bierze pod uwagę potencjalnie negatywnego emocjonalnego wpływu, jaki mają na pracowników, już przez sam fakt posiadania władzy. Co ciekawe, władza lidera może negatywnie wpływać na zaspokojenie potrzeb psychologicznych pracowników, ale nie ma żadnego pozytywnego wpływu na ich zaspokajanie. Liderzy muszą zmienić swój stosunek do władzy zamiast wpływać na innych powinni ich wspierać poprzez: Odkrywanie różnych możliwości i dawanie przestrzeni do dokonywania wyboru, Poznawanie naturalnych zainteresowań pracownika, zwrócenie uwagi na to, do czego ma entuzjazm w kontekście realizowanego celu, Zapewnienie uzasadnień dla celu i udostępnienie informacji, pokazywanie kontekstu. 4.Liczą się tylko wyniki. Zapytaj liderów, co jest najważniejsze w pracy i najprawdopodobniej większość z nich udzieli odpowiedzi, że najważniejsze są wyniki. Zmierzenie się z tym popularnym przekonaniem może być sporym wyzwaniem. Jakie są konsekwencje takiego podejścia? Duża presja na wyniki w negatywny sposób wpływa na zaspokojenie potrzeb psychologicznych, co z kolei bezpośrednio zagraża wynikom. Pomoc pracownikom w znalezieniu powiązania między wyznawanymi przez siebie wartościami, a zdefiniowanymi przez organizacje celami, nadaje znaczenia ich działaniom i pomaga w osiągnięciu wyników. Zastanów się, jakie mogą być konsekwencje zastosowania poniższych strategii: Redefinicja wyników, nadawanie kontekstu wyjaśnij wartości i cel, które kryją się za opisanymi liczbowo wynikami, Stawianie wysokiej jakości celów. Badania wykazały, że liderzy powinni unikać celów odwołujących się do osiągania określonego statusu, czy korzyści zewnętrznych, a raczej powinni pomagać swoim pracownikom ustalając cele, które mają dla nich osobiste znaczenie - są zorientowane na rozwój osobisty, są ważne z perspektywy społecznej.

5.Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie ma to znaczenia. Większość liderów zna narzędzie SMART, które służy do wyznaczania celów, w którym M oznacza mierzalny. Jakie byłyby konsekwencje dla pracowników, gdybyśmy zamiast nacisku na mierzalność celu, skupili uwagę na jego motywującym charakterze? Chociaż wyznaczanie mierzalnych celów jest ważne, to dużo ważniejsze, z punktu widzenia działania jednostki jest realizowanie celów, które prowadzą do optymalnej motywacji. Zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym najbardziej wartościowymi doświadczeniami są te, których nie można zmierzyć. Dlatego tak ważne jest: Odkrywanie naturalnych zainteresowań pracownika i poznanie, do czego ma entuzjazm w kontekście realizowanego celu, Podkreślenie znaczenia celów związanych z rozwojem, a nie tylko z osiągnięciami, Zachęcanie do refleksji nad rozwojem. Uznanie błędów, jako nieodłącznego elementu procesu uczenia się. Obiecujące dane łączące optymalną motywację z zaangażowaniem w pracy Motywacja i intencje w pracy Badanie przeprowadzone przez The Ken Blanchard Companies na grupie ponad 950 pracowników w roku 2010 wyraźnie pokazało zależności pomiędzy motywacją a intencjami, które są związane z zaangażowaniem w pracy. Istnieje pozytywna zależność pomiędzy pracownikami, którzy doświadczają optymalnej motywacji a zidentyfikowanymi 5 intencjami zaangażowania w pracy. 1. Chęć do pozostania w organizacji. 2. Chęć do wydajnego pracowania na rzecz osiągania celów organizacji. 3. Gotowość do dawania z siebie więcej, niż określa to zakres obowiązków. 4. Chęć i gotowość do pomocy swoim współpracownikom. 5. Wypowiadanie się pozytywnie o organizacji, jej usługach i produktach. Potrzeby psychologiczne, zaangażowanie w pracy i Intencje Badanie przeprowadzone przez The Ken Blanchard Companies we współpracy z University of Denver i University of Louisville opublikowane w European Journal of Training and Development w 2015 roku, zawierało kilka hipotez dotyczących zależności pomiędzy potrzebami psychologicznymi, zaangażowaniem, pasją i intencjami w pracy. Wyniki badania przeprowadzonego na 1586 osobach świadczą o tym, że w sytuacji gdy indywidualne potrzeby psychologiczne są zaspokojone, ludzie czują pasję w pracy oraz deklarują wymienione wcześniej intencje.

Ponieważ teorie dotyczące zaangażowania i pasji w pracy różnią się od siebie, w badaniu zostały użyte różne mierniki, które je opisują. Zaspokojenie potrzeb Autonomii, Relacyjności i Kompetencji wpływa na większą motywację i lepsze wyniki pracowników. Spełnienie tych potrzeb przekłada się również na występowanie silniejszej intencji do wkładania dodatkowego wysiłku w celu osiągnięcia wyniku, intencji związanej z gotowością do podejmowania się aktywności spoza zakresu obowiązków, pomagania współpracownikom, popierania lidera, firmy, jej produktów i usług, a także intencji do pozostania w organizacji. Oba te badania stanowią cenny wkład do najnowszych teorii związanych z motywacją. Dzięki nim, dysponujemy silnym zapleczem naukowym dotyczącym motywacji w miejscu pracy. Liderzy mogą wykorzystać tę wiedzę, aby budować efektywne zespoły i organizacje jednocześnie pomagając swoim pracownikom w lepszym doświadczaniu swojej pracy. Wnioski Budowanie optymalnej motywacji jest czymś znacznie więcej niż tylko ciekawą propozycją dla pracowników i organizacji, nakierowaną na poprawę samopoczucia. Optymalna Motywacja to solidny, oparty na praktycznych umiejętnościach model postępowania, który może odmienić środowisko pracy i zahamować spadek wydajności pracowników. Szacuje się, że ten spadek rocznie kosztuje amerykańskie organizacje około 350 miliardów dolarów. Firmy deklarują budżety wysokości od 750 milionów do miliarda dolarów na inicjatywy mające na celu wzrost zaangażowania pracowników i naprawienie problemu, którego do końca nie rozumieją. Optymalna Motywacja powoduje zmianę sposobu myślenia w organizacjach Od myślenia biznes to zysk do traktowania pracowników jak ludzi czujące istoty, a nie jak roboty, które przychodząc do pracy, pozostawiają w domu swoje serca i uczucia. Ostatecznie, ważne jest nie tylko to, czy ludzie osiągają wyniki, ale również sposób w jaki je osiągają. Autorzy: Susan Fowler, Dr. Drea Zigarmi, Dobie Houson, Dr. David Facer. Więcej informacji na temat Optymalnej Motywacji znajdziesz na stronie: http://blanchard.pl/solutions/optymalna-motywacja/ Źródła Kleinginna, P.R. & Kleinginna, A. M. (1981). A categorized list of motivation definitions, with a suggestion for consensual definition. Motivation and Emotion, 5, (3), 263-291. Gagne, M. & Deci, EE. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362. Skinner, B. F. (1948). Walden Two. New York: The Macmillan Company. Edward Deci & Richard Ryan, (Eds.). (2002) Handbook for Self-Determination Research. Rochester New York: University Rochester Press Gagne,M.(2014). The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, Self-Determination Theory. (Ed.) New York: Oxford University Press. Zigarmi, D., Nimon, K., Houson, D., Witt, D. and Diehl, J (2011).A preliminary field test of an employee work passion model. Human Resource Development Quarterly, 22, (2), 195-221.

Zigarmi, D., Nimon, K., Houson, D., Witt, D., & Diehl, J. (2009) Beyond engagement: Toward a framework and operational definition for employee passion. Human Resource Development Review, 8, (3), 300-316. Nimon, K., & Zigarmi, D. (2014).The Work Cognition Inventory-Revised. Journal of Career Assessment, On line, Feb 12 doi:10.1177/1069072714523241 Zigarmi, D., Nimon, K., Houson, D., Witt, D., & Diehl, J. (2012).The work intention inventory: Initial evidence of construct validity. Journal of Business Administration Research, 1, (1), 24-42.doi:10.5430.jbar.vinlp24 Brown, K., Ryan, R. M.,& Creswell, J. D. (2007). Mindfulness: theoretical foundations and evidence for its salutary effects. Psychological inquiry, 18, (4), 211-237. Baard, P.P.(2002). Intrinsic need satisfaction in organizations: a motivational basis of success in forprofit and not-for-profit settings. In Handbook for Self-Determination Research, Edward Deci and Richard Ryan, (Eds.), 255-275. Rochester New York: University Rochester Press Roberts, T. P., Zigarmi, D., & Fowler, S. (2015). Perceived use of leadership power and its influence on employee motivational outlooks. Manuscript submitted for publication. Zigarmi, D. Roberts, T.P. & Fowler, S. L. (2015) Motivational outlooks and work passion intentions: A study of correlations. Manuscript submitted for publication. Shuck, B., Zigarmi, D., & Owens, J. (2015). Psychological needs, employee engagement, and work intentions: A Bayesian multi-measurement mediation approach and implications for HRD. European Journal of Training & Development, 39, (1).