WZROST A ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA

Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu ZESZYTY NAUKOWE 2011 (187) Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu WZROST A ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA Streszczenie: Dla wielu firm głównym bądź jednym z głównych celów strategicznych jest wzrost. Rozwój i wzrost przedsiębiorstwa od dawna są tematem zainteresowania zarówno naukowców, jak i praktyków życia gospodarczego, bo są to wciąż zjawiska, które nie są wystarczająco zbadane. W niniejszym referacie omówiony został problemu wzrostu i rozwoju organizacji na przykładzie wyników badań empirycznych prowadzonych przez autora w firmie ABC Sp. z o.o. Badania trwają od września 2008 oraz mają charakter badań podłużnych. Wynika z nich, że niemożliwy bądź znacząco utrudniony w dłuższym horyzoncie czasowym jest wzrost przedsiębiorstwa bez jego rozwoju. Słowa kluczowe: wzrost przedsiębiorstwa, rozwój przedsiębiorstwa. Wstęp Dla wielu firm głównym bądź jednym z głównych celów strategicznych jest wzrost. Z badań poświęconych problematyce formułowania celów strategicznych przez przedsiębiorstwa wynika, że najczęściej w wiązkach tych celów uwzględniane są takie wartości, jak: wzrost zysku, maksymalizacja zysku, obniżka kosztów, zwiększanie sprzedaży, wzrost udziału w rynku, doskonalenie jakości produktu, dostosowanie produktów do wymagań rynku, poszerzanie oferty rynkowej, poprawa pozycji konkurencyjnej, zapewnienie kontroli nad otoczeniem, maksymalizacja wartości rynkowej, integracja załogi z firmą, efektywne inwestowanie, poprawa obsługi klientów [Kiełczewski 2000, s. 66]. Pomimo że wzrost jest także tematem wielu badań i teorii, wydaje się jednak, że temat ten nie jest wystarczająco często podejmowany w pracach teoretycznych i empirycznych, zwłaszcza w literaturze polskojęzycznej [Karczewska 2008, s. 119]. Nawołuje się do dalszych badań w tym obszarze, gdyż wiele studiów cechuje niejasne osadzenie w teorii, a teoretyczne założenia artykułów nie zawsze odnoszą się bezpośrednio do rozwoju. Ponadto wiele studiów nie wyjaśnia dlaczego organi-

44 zacje rozwijają się. Zamiast tego szukają determinant rozwoju i jego wyników [Achtenhagen, Naldi i Melin, 2010, s. 22 23]. Celem niniejszego referatu jest omówienie problemu wzrostu i rozwoju organizacji na przykładzie wyników badań empirycznych prowadzonych przez autora w firmie ABC Sp. z o.o. Badania trwają od września 2008 oraz mają charakter badań podłużnych. W celu zapewnienia wiarygodności i rzetelności wyników badań wykorzystano zasadę triangulacji metod badawczych. Studium przypadku powstało na podstawie obserwacji uczestniczącej, wywiadów swobodnych prowadzonych z kadrą zarządzającą oraz analizy dokumentacji finansowej. Dzięki formie badań podłużnych możliwe było zaobserwowanie dynamiki zjawiska, jakim jest wzrost i rozwój organizacji. 1. Istota rozwoju i wzrostu organizacji Na wstępie należy zaznaczyć, że pojęcie wzrostu organizacji często jest traktowane zamiennie z rozwojem, tymczasem nie są to synonimy. Najogólniej rzecz ujmując, rozwój to trwały proces ukierunkowanych zmian, w których można wyróżnić następujące po sobie etapy przemian [Nowa encyklopedia 1997, s. 73 74]. Pomiędzy wzrostem a rozwojem występuje zatem zasadnicza różnica. Pojęciu rozwoju przedsiębiorstwa nadaje się zwykle szerszy wymiar niż pojęciu wzrostu. Przez wzrost przedsiębiorstwa rozumiemy pozytywną, wymierną zmianę wielkości przedsiębiorstwa. Wzrost następuje z reguły w wyniku zmian w dotychczasowym systemie wartości przedsiębiorstwa, natomiast rozwój dokonywany jest poprzez wiele zmian wewnętrznych, które skutkują zwiększeniem rozmiarów organizacji i znajdują odzwierciedlenie w jej charakterystyce; rozwój prowadzi do ukształtowania hierarchii celów przedsiębiorstwa, tak w zakresie relacji wewnętrznych, jak i w obszarze stosunków przedsiębiorstwa z otoczeniem [Pierścionek 2003, s. 53 55]. R. Krupski uważa, że rozwój jest synonimem wzrostu jedynie w przypadku, kiedy zmiany w przedsiębiorstwie mają charakter zarówno ilościowy, jak i jakościowy. Wzrost jest związany z udziałem firmy w rynku, rozwój ma charakter szerszy, oznacza wprowadzenie nowych elementów, poprawę jakości tych elementów, zmiany strukturalne oraz wzrost wielkości [Krupski 1999, 45]. Różne teorie w różny sposób opisują zjawisko wzrostu i rozwoju organizacji. 2. Wzrost i rozwój w badaniach empirycznych Dokonując przeglądu anglojęzycznej literatury przedmiotu, należy zwrócić uwagę na trudności w tłumaczeniu pojęć wzrost i rozwój, gdyż obydwa są określane

Wzrost a rozwój przedsiębiorstwa 45 terminem growth. W klasycznej pozycji Theory of the Growth of the Firm, E. Penrose dokonuje rozróżnienia pomiędzy wewnętrznym procesem doskonalenia (ang. internal process of development) a wzrostem ilościowym (ang. increase in amount) [Penrose 1959]. Większość badań empirycznych jest skoncentrowana na drugim rozumieniu, które można określić jako wzrost firmy. Przegląd literatury przedmiotu dotyczącej rozwoju organizacji wskazuje na mnogość pojęć i trudność klasyfikacji w spójne nurty. Znacząca część badań jest poświęcona zrozumieniu różnic w rozwoju między organizacjami, pomijając fakt, że różne organizacje osiągają rozwój w różny sposób. A. Mc Kelvie i J. Wiklund [2010] proponują wyodrębnienie trzech nurtów w badaniach nad rozwojem organizacji [McKelvie i Wiklund 2010, s. 262 263]. Pierwszy z nich, najszerszy, traktuje rozwój jako wynik. Rozwój jest traktowany często jako zmienna zależna, a celem badań jest wyjaśnienie, jakie czynniki warunkują rozwój. Wykorzystywane są przy tym różne teorie: począwszy od praktyk zarządzania zasobami ludzkimi aż po indywidualne cechy przedsiębiorcy. Najczęściej wykorzystywana jest charakterystyka osobowa przedsiębiorcy, dostępne zasoby, strategia organizacji, położenie geograficzne i kontekst branży. Mimo mnogości badań w tym nurcie badacze nie potrafią jednak wyizolować tych zmiennych, które mają znaczący wpływ na rozwój organizacji. Nie podają także wyjaśnienia, dlaczego występują różnice w rozwoju między organizacjami. Drugi nurt koncentruje się na wynikach rozwoju. Rozwój jest traktowany jako zmienna niezależna i badane są zmiany, jakie zachodzą w organizacji jako konsekwencja rozwoju. W badaniach wykorzystuje się etapy rozwoju, cyklu życia organizacji. Przyjmuje się biologiczną metaforę dla uchwycenia różnych etapów, takich jak narodziny, rozwój, dojrzałość, schyłek, śmierć. Zgodnie z tym nurtem organizacje rozwijają się poprzez wiele etapów. Nurt ten spotkał się jednak z krytyką, która dotyczy przede wszystkim braku konceptualizacji i teoretycznych podstaw. Głównym powodem krytyki jest determinizm modeli: zakładają one, że wszystkie organizacje przechodzą przez wszystkie etapy cyklu życia. Praktyka pokazuje, że wiele organizacji nie rozwija się, a wiele z nich ogranicza swoje działania i zatrzymuje się w swoim rozwoju; inne przestają istnieć po osiągnięciu jednego czy dwóch etapów. Nawet jeśli etapy rozwoju nie są oparte na metaforze biologicznej, zakłada się, że dla każdego z etapów rozwoju istnieje optymalna konfiguracja relacja między otoczeniem, strategią i strukturą. Konfiguracja musi jednak ulegać zmianom, co powoduje wiele problemów dla zarządzających. Ostatni z nurtów zajmuje się rozwojem jako procesem. Nie koncentruje się on ani na determinantach rozwoju, ani na jego wynikach, lecz na kwestii, w jaki sposób organizacje rozwijają się, w szczególności, co dzieje się z organizacją, która się rozwija. W tym obszarze przeprowadzono stosunkowo niewiele badań.

46 Studia dotyczące rozwoju jako procesu są rzadkie, a koncentrują się zwykle na zmianach i wyzwaniach, jakim stawiają czoła organizacje z powodu rozwoju, np. strategie rozwoju (rozwój jest trajektorią, jaką organizacja obiera w czasie). Dlatego też, zdaniem autora, prowadzenie badań w tym nurcie wydaje się wartościowe do rozwijania aspektów wzrostu i rozwoju w teorii zarządzania. 3. Wzrost i rozwój organizacji na przykładzie firmy ABC sp.z.o.o. Firma ABC Sp. z o. o. powstała w 1998 roku. Przedmiotem jej działalności jest handel farbami, lakierami, akcesoriami malarskimi oraz materiałami budowlanymi. Firma posiada w ofercie produkty najważniejszych producentów branży. Działalność rozpoczęła się od jednego oddziału handlowego, w roku 2002 firma miała 4 oddziały, w roku 2005 8 oddziałów, w 2008 było to już 13 oddziałów, pod koniec roku 2009 15 oddziałów, zaś liczba zatrudnionych w firmie osób wynosiła prawie 300. Pomimo coraz większej skali działalności, zwiększenia stopnia skomplikowania procesów, zwiększenia rozpiętości kierowania oraz zwiększenia liczby zatrudnionych osób, przedsiębiorstwo wciąż było zarządzane w sposób w dużym stopniu intuicyjny. Powodowało to odczuwanie stosunkowo typowych problemów wzrostu: znaczącą utratę kontroli nad przebiegiem procesów w poszczególnych oddziałach, brak spójności w postępowaniu oddziałów, niewykorzystywanie możliwych do osiągnięcia synergii firmy sieciowej, zdarzającą się konkurencję pomiędzy oddziałami o tych samych klientów, powtarzające się sytuacje podejmowania zbyt dużego ryzyka przez handlowców, a w konsekwencji powstawanie złych należności oraz malejącą możliwość intuicyjnej kontroli ponoszonych kosztów itp. Na podstawie wywiadów z kadrą zarządzającą przedsiębiorstwem można stwierdzić, że dla okresu tego charakterystyczny był wzrost firmy, jednak bez jej rozwoju, co doprowadziło w pewnym momencie do granicy wzrostu, którą trudno było przekroczyć bez zmian organizacyjnych (a więc rozwoju firmy, bez jej wzrostu). Najwyższe kierownictwo zdawało sobie sprawę z kroków, które należy poczynić, aby firma była zarządzana w sposób bardziej profesjonalny i proefektywnościowy. Pożądane zmiany można było ująć w trzech zasadniczych punktach: 1) zmiany z strukturze organizacyjnej oraz ich formalne zatwierdzenie i ogłoszenie; 2) zwiększenie stopnia formalizacji organizacji, poprzez analizę procesów, ich restrukturyzację, formalizację, ogłoszenie, szkolenia oraz egzekwowanie; 3) odejście od intuicyjnej oceny efektywności działania firmy, jak i jej poszczególnych oddziałów, na podstawie danych księgowych oraz danych dotyczą-

Wzrost a rozwój przedsiębiorstwa 47 cych osiąganych w oddziałach poziomów sprzedaży i marż, w kierunku mierników dostarczanych przez systemy rachunkowości zarządczej. Z uwagi na obowiązujące ograniczenie objętości niniejszej publikacji, autor skoncentrował się na wprowadzonych zmianach, reakcjach na nie oraz na ich rezultatach w zakresie opisanym w ostatnim podpunkcie czyli na procesie rozwoju (jak firma się rozwija). 4. Projekt zmiany Projekt wdrożenia systemu rachunkowości zarządczej rozpoczęto we wrześniu 2008 analizą firmy serią spotkań zatrudnionego konsultanta z wyższą i średnią kadrą kierowniczą firmy. Analiza stanowiła podstawę do stworzenia ogólnego modelu rachunkowości zarządczej, który został poddany szerokiej dyskusji w podgrupach roboczych w październiku 2008 roku. Dyskusje te miały na celu: wykorzystanie wiedzy i doświadczenia pracowników i menedżerów pracujących w firmie do stworzenia konkretnego modelu funkcjonowania systemu rachunkowości zarządczej, przeprowadzenie pogłębionych analiz poszczególnych komórek organizacyjnych w zakresie potrzeb informacyjnych, zwiększenie poziomu akceptacji uzgodnionych zmian przez pracowników i menedżerów, edukację osób zatrudnionych w firmie w zakresie celów wdrożenia oraz funkcjonowania systemu rachunkowości zarządczej. Jako datę początku funkcjonowania systemu rachunkowości zarządczej w firmie przyjąć można listopad 2008 roku. Wtedy to odbyła się finalna prezentacja projektu modelu rachunkowości zarządczej przez konsultanta przed prezesem firmy, dwoma dyrektorami handlowymi (ds. handlu hurtowego oraz detalicznego), dyrektorem administracyjnym, kierownikiem działu infrastruktury, główną księgową oraz jej zastępcą. Końcowym akcentem prezentacji było zatwierdzenie zaproponowanego modelu oraz podjęcie decyzji o rozpoczęciu prac nad budżetem dla poszczególnych oddziałów oraz dla całej firmy na rok 2009. Przyjęty model zakładał między innymi: rozliczanie kosztów bezpośrednich w podziale na miejsca powstawania kosztów (poszczególne oddziały firmy oraz centrala); rozliczanie kosztów ogólnych (koszty centrali i zarządu) na poszczególne oddziały według klucza: liczba zatrudnionych w oddziale pracowników do liczby pracowników zatrudnionych w oddziałach firmy ogółem; rozliczanie kosztów finansowych (kalkulowanych jako iloczyn średniego ważonego kosztu kapitału oraz stanów należności i magazynowych dotyczących poszczególnych oddziałów); rozliczanie bonusów zadaniowych, zarówno otrzymywanych przez firmę, jak i przyznawanych przez firmę jej klientom, na poszczególne

48 oddziały. Z uwzględnieniem wymienionych postanowień, pokazane zostały wyniki całości firmy, jak i każdego z jej oddziałów, w latach 2007 i 2008. Dla każdego oddziału sporządzony został szczegółowy plan sprzedaży, marż i kosztów na rok 2009, z podziałem na poszczególne miesiące. Jako główny parametr określony został wynik finansowy uzyskiwany przez poszczególne oddziały. Wiązało się to z dużą zmianą mentalną zarówno dla kierowników oddziałów, którzy dotąd rozliczani byli z uzyskiwanych poziomów: sprzedaży oraz marży, jak i dla najwyższego kierownictwa firmy. W celu wyraźnego zaakcentowania tej zmiany oraz zwiększenia poziomu akceptacji i zrozumienia nowego systemu kierownikom oddziałów, oprócz istniejącego systemu motywacyjnego, obiecano dodatkową premię roczną wynoszącą 6% od uzyskanego wyniku finansowego skorygowanego o: saldo należności przeterminowanych o 30 i więcej dni, saldo zapasów nierotujących powyżej 365 dni oraz, wynik inwentaryzacji. Postanowiono, że szefowie oddziałów będą co miesiąc otrzymywać zestawienia zawierające zaplanowane pozycje budżetowe z podziałem na poszczególne miesiące wraz z bieżącym odniesieniem do ich wykonania oraz do wykonania z roku 2008. Postanowiono również, że tematy dotyczące budżetów oraz ich wykonania, jak również porównań pomiędzy poszczególnymi oddziałami, będą otwierały comiesięczne spotkania szefów oddziałów i będą im poświęcane 2 do 3 godzin. 5. Reakcja kadry średniego szczebla na zmiany System rachunkowości zarządczej został przyjęty przez osoby, których zmiany dotyczyły w największym stopniu, czyli przez kierowników oddziałów, bez większych oporów. Przyczyną tego stanu rzeczy prawdopodobnie były: atmosfera gospodarcza panująca w IV kwartale roku 2008, z tytułami w prasie codziennej wieszczącymi największą zapaść gospodarczą od czasów wielkiego kryzysu lat trzydziestych, załamanie się gospodarki kapitalistycznej itp.; propagowana przez najwyższe kierownictwo firmy świadomość konieczności wdrażania zmian w firmie w związku z osiągnięciem przez nią dużych rozmiarów oraz z planami dalszego rozwoju; miękkie wprowadzenie budżetowania, bez sankcji za niezrealizowanie założeń budżetowych w pierwszym roku oraz z dodatkową premią roczną od wypracowanego wyniku finansowego; pozytywna kultura organizacyjna firmy, która, co do zasady, charakteryzuje się umiarkowaną otwartością na zmiany oraz lojalnością wobec firmy oraz jej głównego udziałowca;

Wzrost a rozwój przedsiębiorstwa 49 brak powodów do odrzucenia nowego systemu przez kierowników oddziałów rentownych; ich oddziały przedstawiane były w pozytywnym świetle w kontekście uzyskiwanych wyników finansowych; dodatkowo były to głównie oddziały najstarsze, których kierownicy mieli stabilną pozycję w strukturze organizacyjnej firmy oraz autorytet wśród kierowników i dyrektorów szczebla średniego i wyższego. Reakcje kierowników oddziałów na wprowadzony system budżetowania i analiz charakteryzuje kilka faz. W pierwszej fazie kierownicy oddziałów jedynie obserwowali działanie systemu. W zdecydowanej większości przypadków nie mieli doświadczenia w pracy w firmach z rozwiniętym systemem rachunkowości zarządczej. Nie mieli także pewności, czy zaproponowane zmiany będą miały charakter trwały, byli bowiem świadkami prób wielu projektów organizacyjnych, które kończyły się zaniechaniem. Faza druga nastąpiła po kilku miesiącach funkcjonowania, kiedy pojawiało się coraz więcej sygnałów wskazujących na trwałość zmian (jedną z nich było zatrudnienie konsultanta do stałej obsługi systemu), a kierownicy oddziałów zaczęli uczyć się systemu. Konsultant zaczął otrzymywać wiele zapytań dotyczących metodologii i interpretacji analiz finansowych. Pojawiające się zapytania i wątpliwości były wyjaśniane na bieżąco telefonicznie lub za pomocą poczty elektronicznej, a także podczas comiesięcznych spotkań kierowników oddziałów w centrali firmy. W fazie trzeciej pojawiły się próby podważenia niektórych założeń wdrożonego systemu rachunkowości zarządczej. Kwestionowane były między innymi: fakt alokacji kosztów centrali i zarządu na poszczególne oddziały i/lub klucz przyjęty do alokacji; obciążanie oddziałów kosztem kapitału zaangażowanego w należności i w zapasy; ograniczenia wolności handlu w postaci opracowania i wdrożenia procedur zapobiegających powstawaniu nadmiernych poziomów należności przeterminowanych itd. Co ciekawe, wątpliwości tego rodzaju pojawiały się nie tylko ze strony kierowników oddziałów uzyskujących słabe wyniki finansowe, którzy próbowali podważyć bądź zmniejszyć wiarygodność analiz przedstawiających wyniki ich oddziałów, lecz także ze strony kilku kierowników oddziałów rentownych. Prawdopodobnie dążyli oni do dalszego polepszenia swoich wyników, poprzez forsowanie zmian w systemie rozliczania kosztów (np. zmiany klucza służącego do alokacji kosztów centrali i zarządu na poszczególne oddziały, zmianę metody kalkulacji średniego ważonego kosztu kapitału itp.). Silna pozycja konsultanta oraz poparcie ze strony najwyższego kierownictwa sprawiły, że system został obroniony przed tego rodzaju zmianami, a kierownicy przeszli do fazy czwartej akceptacji zmian i współpracy z konsultantem. Ich przejawem była m.in. przyjęta i wprowadzona procedura konstruowania

50 budżetów na rok 2010. O ile budżety na rok 2009, jako pierwsze w historii firmy, zostały narzucone kierownikom oddziałów odgórnie, o tyle budżety na rok 2010 opracowywane były na podstawie analiz wyników roku 2009, porównań do wyników roku 2008 oraz do innych oddziałów, w zespole: prezes zarządu, dyrektor handlowy, kierownik danego oddziału oraz konsultant. 6. Rezultaty wdrożenia zmian Wyniki wdrożenia przyjętego modelu systemu rachunkowości zarządczej były częściowym zaskoczeniem dla większości osób zarządzających firmą. Największą niespodzianką było odkrycie, że oddział uchodzący za wzór do naśladowania ze względu na uzyskiwaną sprzedaż i marżę okazał się oddziałem nierentownym, z wynikiem przekraczającym minus kilkaset tysięcy złotych (narastająco do listopada 2008). Z drugiej strony, oddział oceniany dotąd za jeden z najmniej efektywnych w firmie ze względu na uzyskiwaną sprzedaż i marżę okazał się oddziałem najrentowniejszym, z zyskiem przekraczającym kilkaset tysięcy złotych. Analizy wykazały występowanie istotnych różnic pomiędzy oddziałami we wskaźnikach takich, jak uzyskiwana sprzedaż i marża w przeliczeniu na jednego handlowca, kierowcę czy magazyniera, stosunek i struktura stanów magazynowych w odniesieniu do sprzedaży, stosunek i struktura należności przeterminowanych w odniesieniu do sprzedaży, średnie odroczenie terminów płatności, relacje kosztów transportu w stosunku do sprzedaży itd. Analizy finansowe wykazały także wagę tzw. bonusów uzyskiwanych od dostawców za realizację określonych pułapów zakupów (jak się okazało, marże handlowe uzyskiwane przez najlepsze z oddziałów z trudem wystarczają na pokrycie kosztów osobowych zatrudnionych pracowników). Wyniki analiz doprowadziły do zmniejszenia stanów zatrudnienia w sześciu oddziałach, w tym w jednym z oddziałów stan osobowy zmniejszono aż o 15%. Zapobiegły także nowym zatrudnieniom bez bardzo wyraźnego uzasadnienia. Analizy ograniczyły także wyraźnie apetyt na kapitał ze strony kierowników oddziałów raty leasingowe i/lub odpisy amortyzacyjne od nowych środków trwałych wpływają na wynik finansowy, z którego rozliczani są kierownicy oddziałów. Oprócz jednorazowego stosunkowo prostego do uzyskania efektu zmian w postaci restrukturyzacji zatrudnienia szefowie oddziałów zaczęli myśleć w kategoriach rachunku ekonomicznego oraz wyniku finansowego. Widać to wyraźnie zarówno podczas comiesięcznych spotkań kierowników oddziałów odbywających się w centrali firmy, jak i kuluarowych dyskusji kierowników pomiędzy sobą, z dyrektorem handlowym czy z konsultantem. Efektem tego są lepsze wyniki finansowe uzyskiwane przez zdecydowaną większość oddziałów w porównaniu z rokiem 2008. Co prawda od początku

Wzrost a rozwój przedsiębiorstwa 51 roku 2009 zwiększano również ofertę handlową niektórych oddziałów, lecz analizy wykazują, że wzbogacenie oferty oraz zmiana filozofii gospodarowania odpowiadają w podobnym stopniu za uzyskiwane lepsze wyniki w niesprzyjających warunkach gospodarczych. Zakończenie Kwestie związane z tematyką wzrostu i rozwoju są trudne. Wynika to z różnych podejść do tematu wzrostu i rozwoju, ale także dlatego, że istnieje wiele opinii co do tego, czym w ogóle są procesy wzrostu i rozwoju. Procesy te rzadko kiedy przebiegają według funkcji liniowych. Są one zazwyczaj mało uporządkowane, liczne są przypadki powrotu do punktów wcześniejszych, postępują nieregularnymi zrywami, działają w okresie przejściowym. Zaprezentowane w niniejszym artykule badania pokazują, że niemożliwy bądź znacząco utrudniony w dłuższym horyzoncie czasowym jest wzrost przedsiębiorstwa bez jego rozwoju. Wynika z niego także, że ostatecznie to wzrost, a nie rozwój jest jednym z najważniejszych celów przedsiębiorstwa. Rozwój traktowany jest raczej jako środek do celu. Jest niezbędny, jeśli przedsiębiorstwo ma dalej wzrastać. W tym kontekście, jest niejako efektem ubocznym wzrostu. Nie można jednak wykluczyć, że istnieje grupa przedsiębiorców, którzy traktują jednak rozwój jako wyzwanie i cel sam w sobie. Różni przedsiębiorcy mają różne oczekiwania towarzyszące zakładaniu i rozwijaniu przedsiębiorstw, jednak jest to temat, który wykracza poza ramy niniejszego opracowania. Bibliografia Achtenhagen, L., Naldi, L., Melin, L., 2010, Business Growth do Practitioners and Scholars Really Talk About the Same Thing?, Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University. Kiełczowski, S. (red.), 2000, Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław. Karczewska, A., 2008, Problemy pomiaru wzrostu małych i średnich przedsiębiorstw, w: Maniak, G. (red.), Problemy ekonomii i polityki gospodarczej, materiały konferencyjne, Katedra Mikroekonomii Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin. Krupski, R. (red.), 1999, Zarządzanie strategiczne: koncepcje, metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław. McKelvie, A., Wiklund, J., 2010, Advancing Firm Growth Research: a Focus on Growth Mode Instead of Growth Rate, Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University.

52 Nowa encyklopedia powszechna, 1997, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa. Penrose, E., 1959, The theory of the growth of the firm, 3rd ed., Oxford University Press, New York. Pierścionek, Z., 2003, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa. GROWTH AND DEVELOPMENT OF THE COMPANY Summary: Growth is one of the prime corporate goals. Even though it has been subject of interest of both: scholars and practitioners for a long time, further research is still desired. In the paper, the author described his longitudinal research regarding the growth problems and issues in the company ABC Ltd. that has been run since September 2008. He shows that in the long term quantitative growth without qualitative growth is very difficult, if not impossible.