PROGRAM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI POMORSKIEGO URZĘDU WOJEWÓDZKIEGO W GDAŃSKU NA LATA 2014-2017

Załącznik do zarządzenia Nr 15/2015 Dyrektora Generalnego Pomorskiego Urzędu Wojewódzkiego w Gdańsku z dnia 27 marca 2015 r. PROGRAM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI POMORSKIEGO URZĘDU WOJEWÓDZKIEGO W GDAŃSKU NA LATA 2014-2017

Spis treści 1. WSTĘP...3 2. MISJA I WIZJA...3 3. DIAGNOZA...4 4. CEL GŁÓWNY ZZL...4 5. OBSZARY ZZL, W KTÓRYCH ZAKŁADA SIĘ DALSZE DOSKONALENIE...5 5.1. Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi...5 5.2 Nabór i wprowadzenie do pracy...7 5.3. Motywowanie...8 5.4 Rozwój i szkolenia...9 5.5 Rozwiązanie stosunku pracy fluktuacja...10 6. CELE ZZL NA LATA 2014-2017 I HARMONOGRAM WDRAŻANIA...11 7. MONITORING I EWALUACJA...14 2

1. WSTĘP Aktualizacja Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Pomorskim Urzędzie Wojewódzkim w Gdańsku opracowanego w 2011 r., wynika z potrzeby doprecyzowania i zweryfikowania celów rocznych oraz harmonogramu ich wdrożenia. Szczegółowe określenie celów w Programie uporządkuje działania planowane w kolejnych latach oraz ułatwi jego monitoring i ewaluację. Program ZZL w PUW stanowi, wynikający z ustawy o służbie cywilnej 1 instrument zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględniający wytyczne określone w zarządzeniu nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, określającym jego podstawowe ramy tematyczne oraz wskazującym obowiązkowe elementy, które powinien zawierać. Program ZZL wpisuje się również w strategię Sprawne Państwo 2020 i przyczynia do podniesienia skuteczności zarządzania zasobami ludzkimi, zwiększenia efektywności funkcjonowania korpusu służby cywilnej oraz realizacji misji i celów Pomorskiego Urzędu Wojewódzkiego w Gdańsku. 2. MISJA I WIZJA Misją Pomorskiego Urzędu Wojewódzkiego w Gdańsku jest usprawnienie i unowocześnienie administracji publicznej. Najważniejszym zadaniem takiej administracji jest profesjonalna obsługa klienta. Misja Urzędu realizowana jest poprzez dążenie do podniesienia jakości świadczonych usług, zaspokajania potrzeb i spełniania oczekiwań klientów, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa. 1 Art. 25 ust. 4 pkt 2 lit. a ustawy z dnia 21 listopada 2008r. o służbie cywilnej (Dz. U. z 2014 poz. 1111) 3

3. DIAGNOZA Pierwsza diagnoza zzl została przeprowadzona w 2011 r., przez Zespół ds. Strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi, składający się z pracowników Urzędu (reprezentantów komórek organizacyjnych współuczestniczących w ZZL), powołany Zarządzeniem Dyrektora Generalnego PUW. W pracach Zespołu dokonującego diagnozy sytuacji w zakresie ZZL wykorzystano następujące metody: przegląd dotychczas stosowanych rozwiązań systemowych w poszczególnych obszarach ZZL, dobrych praktyk w ksc oraz regulacji wewnętrznych w Urzędzie (zarządzenia DG), analiza stanu zatrudnienia (wykształcenie, wiek, płeć, długość okresu zatrudnienia), ankiety badań opinii pracowników oraz ankiety badań klienta zewnętrznego, analiza sprawozdań (raportów z realizacji szkoleń, ocen, wartościowanie stanowisk pracy), ocena funkcjonowania narzędzi informatycznych oraz możliwości ich zmodyfikowania. W wyniku aktualnie dokonanej analizy, opartej m.in. na analizie raportów z realizacji PZZL za lata 2012 i 2013 r. oraz zawartych w nich rekomendacjach, stwierdzono konieczność aktualizacji PZZL na lata 2014-2017. Dotychczasowa realizacja Programu umożliwiła wprowadzenie do chwili obecnej, wszystkich niezbędnych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, określonych przez Szefa Służby Cywilnej, stanowiących w ocenie tut. Urzędu spełnienie standardów podstawowych. W dalszym zatem ciągu istnieją obszary, w których aktualny pozostaje zamiar i konieczność doskonalenia narzędzi i procedur ZZL, mające na celu osiągnięcie możliwie najwyższych standardów zarządzania. Zaktualizowany PZZL stanowi kontynuację Programu obowiązującego od 2011 r. 4. CEL GŁÓWNY ZZL Głównym celem planowania i wdrażania rozwiązań z zakresu ZZL w Urzędzie jest zwiększenie skuteczności i efektywności realizowanych w nim zadań, optymalizacja istniejących rozwiązań oraz umacnianie wizerunku Urzędu, jako instytucji administracji rządowej szanującej prawo, życzliwej i otwartej na potrzeby obywateli. Osiągnięcie celu głównego będzie możliwe poprzez wykorzystanie potencjału kadrowego pracowników, stały wzrost kompetencji przywódczych kadry kierowniczej, 4

szerokie stosowanie nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych oraz korzystanie z dobrych praktyk innych urzędów. 5. OBSZARY ZZL, W KTÓRYCH ZAKŁADA SIĘ DALSZE DOSKONALENIE Główny cel ZZL realizowany jest w ramach pięciu priorytetów odnoszących się do poszczególnych płaszczyzn zarządzania zasobami ludzkimi, tj. organizacji zarządzania zasobami ludzkimi, naborów i wprowadzenia do pracy, motywowania, rozwoju i szkoleń oraz fluktuacji. Określenie celów szczegółowych realizowanych w ramach ww. obszarów oraz planowane działania doskonalące pozwolą na efektywne wspieranie realizacji misji i celów Urzędu oraz przyczynią się do podwyższenia poziomu satysfakcji i zadowolenia klientów zewnętrznych oraz pracowników Urzędu. 5.1. Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi Opisy stanowisk pracy tworzą spójny wewnętrznie system, który dzięki wartościowaniu pozwala stworzyć hierarchię stanowisk w Urzędzie. Działania rozwojowe w zakresie doskonalenia opisów stanowisk pracy koncentrować się będą na wystandaryzowaniu opisów, zmierzając do zmniejszenia ich liczby oraz usprawnienia zarządzania nimi w bieżącej pracy. Realizacja powyższego założenia polegać będzie na stworzeniu bazy zdefiniowanych kompetencji występujących w Urzędzie oraz narzędzi stosowanych przy badaniu poszczególnych kompetencji podczas selekcji kandydatów na różne stanowiska w Urzędzie. Pierwszym etapem ww. zmian będzie stworzenie tzw. słownika pojęć, stanowiącego zamkniętą listę wymogów określonych w opisach stanowisk pracy, zawierającą uniwersalne pojęcia definiujące poszczególne kompetencje. W tym celu, podczas aktualizacji oraz tworzenia nowych opisów, dokonywany będzie ich przegląd pod kątem uwzględniania wymogów niezbędnych. Zdefiniowana lista kompetencji zmniejszy czas przeznaczany na weryfikację projektów opisów stanowisk pracy, zapewni jednolitą metodologię sporządzania opisów oraz ułatwi wskazanie właściwych narzędzi selekcyjnych w naborach. W dalszym etapie zarządzania opisami stanowisk pracy, planuje się wykorzystanie opracowanych narzędzi do integracji działań w zakresie ZZL poprzez wprowadzenie modelu kompetencyjnego. Informatyzacja usług i narzędzi wspomagających zarządzanie jest aktualnie niekwestionowaną koniecznością, pozwalającą na usprawnienie procesów sporządzania sprawozdań oraz generowania danych niezbędnych do analiz oraz bieżącej pracy. Rozwój narzędzi informatycznych wspomagających ZZL skupi się w głównej mierze na doskonaleniu już wprowadzonych rozwiązań oraz rozszerzaniu katalogu możliwych e-usług. Planowane zmiany dotyczyć będą wprowadzenia nowych funkcjonalności do systemu kadrowopłacowego SENTE. Zaimportowanie Modułu Grafiki do programu SENTE ułatwi i 5

przyspieszy naliczanie wynagrodzeń wynikających z pracy w godzinach nadliczbowych i w porze nocnej oraz usprawni prawidłową ewidencję czasu pracy zatrudnionych w równoważnym czasie pracy. Moduł Nadgodziny pozwoli na zlecanie i rozliczanie godzin nadliczbowych za pośrednictwem systemu e-hrm. Wnioskowanie on-line o możliwość skorzystania z wyjścia służbowego/prywatnego oraz ich odpracowywania, pozwoli na stały wgląd przełożonych w nadgodziny podległych pracowników. Wśród kadry kierowniczej Urzędu, pewną grupę stanowią pracownicy, o których awansowaniu na stanowisko kierownicze zadecydowała ich ekspercka wiedza merytoryczna z danego obszaru. Tymczasem nie mniej istotne znaczenie dla zapewnienia wysokiej jakości zarządzania ma również wiedza i umiejętności kierownicze tj. znajomość narzędzi wykorzystywanych w procesie zarządzania pracownikami. Aby zatem uniknąć intuicyjnego wykonywania zadań z zakresu zarządzania personelem, priorytetowym celem będzie wzmocnienie posiadanej wiedzy i umiejętności kierowniczych nowych kierowników. Pomimo bowiem posiadania kompetencji kierowniczych w momencie obejmowania stanowiska kierowniczego, potrzebują oni w początkowym okresie pełnienia funkcji przełożonych, wzmocnienia tych kompetencji. W ramach wsparcia początkujących kierowników zaplanowano opracowanie programu wdrożeniowego, zawierającego wykaz niezbędnych kompetencji kierowniczych wymagających priorytetowego wzmocnienia oraz realizację dodatkowych szkoleń, dedykowanych tej grupie z zakresu zarządzania zespołem, rozwiązywania sytuacji konfliktowych, delegowania zadań, motywowania, udzielania pracownikom informacji zwrotnej, jak również zwiększających ich poczucie odpowiedzialności za realizację polityki kadrowej w zakresie sporządzania opisów stanowisk pracy, udziału w naborach, ustalania IPRZ, dokonywaniu pierwszej oraz okresowej oceny pracowniczej, wnioskowaniu o awans. Skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga m.in. trafnej diagnozy potrzeb i oczekiwań pracowników Urzędu, która jest możliwa dzięki regularnie prowadzonym analizom poziomu satysfakcji klienta wewnętrznego. Wnioski płynące z tych badań pozwolą na dalsze wprowadzanie konkretnych rozwiązań i usprawnień oraz wypracowywanie narzędzi do realizacji ZZL zwiększających satysfakcję pracowników. W związku z celami założonymi w obszarze motywowania, koncentrującymi się wokół zapewnienia kompetentnej i zmotywowanej kadry Urzędu, powstała konieczność stworzenia narzędzia badawczego, dotyczącego wszystkich istotnych obszarów, mających wpływ na poziom satysfakcji i zaangażowania pracowników, pozwalającego jednocześnie na ocenę już funkcjonujących w Urzędzie narzędzi motywowania. W tym celu niezbędne będzie: uzyskanie informacji o poziomie subiektywnej oceny pracowników dot. poszczególnych narzędzi motywowania, identyfikacja problemów oraz podjęcie ewentualnych działań naprawczych i informacyjnych, 6

stworzenie katalogu motywatorów, poszerzenie świadomości kadry kierowniczej na temat czynników motywacji, sposobu ich przejawiania się w codziennej pracy oraz poziomu ich oceny przez pracowników. 5.2 Nabór i wprowadzenie do pracy Głównym celem tego obszaru jest wybór najlepszych kandydatów na wolne stanowiska pracy oraz ich skuteczna adaptacja. Efektywną realizację tych zadań zapewniają obowiązujące akty wewnętrzne, gwarantujące otwartość i konkurencyjność naborów oraz zatrudnienie osób posiadających kwalifikacje odpowiadające wymaganiom zawartym w opisie stanowiska pracy. Planowane działania doskonalące proces naboru skupiać się będą na uproszczeniu oraz usprawnieniu obowiązujących procedur. W celu wyboru rzeczywiście najlepszego kandydata, zakłada się rozwój i udoskonalanie narzędzi służących ocenie spełnienia poszczególnych umiejętności i posiadania kompetencji. Poszukując najbardziej skutecznych metod selekcji, jako cel długofalowy, obrano wprowadzenie procesu Assesment Center. Mnogość technik i metod naboru pozwoli na wybór narzędzi odpowiednich do wartości stanowiska, w konsekwencji dokonanie właściwych wyborów, przy jednoczesnym zoptymalizowaniu czasu naboru, którego długość powinna być adekwatna do wagi i znaczenia danego stanowiska w strukturze Urzędu. Zanim jednak można będzie wykorzystać tę wielowymiarową i obiektywną technikę selekcji, konieczne będzie przeszkolenie pracowników w zakresie zwiększenia ich kompetencji jako asesorów. Powyższa technika, dając możliwości oceny wielu kompetencji i wymiarów funkcjonowania kilku kandydatów jednocześnie za pomocą specjalnie zaprojektowanych zadań, wymaga posiadania przez pracowników realizujących te zadania, umiejętności projektowania procesu i jego oceny. Ostatnim elementem procesu selekcji jest adaptacja pracownika, umożliwiająca dostosowanie się pracownika do kultury organizacyjnej jednostki, jej struktury organizacyjnej oraz przekazanie wzorców zachowań i postaw. W Urzędzie wdrożono już wiele rozwiązań mających na celu skuteczne i ujednolicone w skali całej organizacji przygotowanie nowozatrudnionych pracowników do pracy. Otoczono nowych pracowników większą opieką, każdy z nowo przyjętych ma wyznaczonego opiekuna. Zaangażowano pracowników do prowadzenia szkoleń adaptacyjnych nakreślających w przystępnej formie najważniejsze regulacje z zakresu organizacji i zasad funkcjonowania Urzędu. Elementem natomiast rozwojowym procesu adaptacji będzie bieżący monitoring skuteczności wprowadzonych rozwiązań. W tym celu opracowano ankietę, umożliwiającą regularne pozyskiwanie opinii na temat procesu. Analiza przeprowadzonych ankiet pozwoli ocenić, czy cel, jakim była sprawna i skuteczna adaptacja nowych pracowników, został osiągnięty. Powyższe pozwoli także poznać stopień zadowolenia nowych pracowników ze sposobu wdrażania oraz wskazać ewentualne obszary w tym zakresie do poprawy. 7

Istotnym elementem adaptacji pracownika jest służba przygotowawcza, realizowana za pośrednictwem platformy e-learningowej Moodle. Działania rozwojowe w tym obszarze będą polegały na rozszerzaniu Ramowego programu służby przygotowawczej o bloki tematyczne, zawierające nową, istotną dla nowozatrudnionego wiedzę. Aktualnie planowane jest rozszerzenie programu służby przygotowawczej o tematykę związaną z bezpieczeństwem informacji. Mając na uwadze ilość materiału, jaką uczestnicy służby przygotowawczej muszą przyswoić przed egzaminem oraz dowolność formuły umieszczania materiałów szkoleniowych przez trenerów, zdecydowano o ujednoliceniu szaty graficznej wszystkich bloków realizowanego programu. W tym celu opracowany zostanie wzór graficzny przykładowego bloku tematycznego, zawierający ujednolicone pojęcia, definicje i możliwości zaprojektowania kursu. Korzyści z ujednolicenia szaty graficznej całego kursu odczuwalne będą nie tylko przez kursantów, ułatwiając im naukę, ale również przez trenerów, którzy do tej pory intuicyjnie przygotowywali swoje bloki tematyczne, bez wskazówek i sprecyzowania stawianych im oczekiwań. W tej sytuacji niezbędne będzie przeszkolenie ekspertów prowadzących służbę przygotowawczą przez trenerów wewnętrznych Urzędu w zakresie obsługi i możliwości programu Power Point. Angażowanie praktykantów i stażystów w realizację zadań Urzędu pozwala młodym ludziom na zdobycie praktycznej wiedzy i umiejętności z zakresu funkcjonowania administracji rządowej, które mogą w przyszłości ułatwić absolwentom uczelni przechodzenie z etapu edukacji do etapu zatrudniania. Dla zapewnienia sprawnej organizacji praktyk oraz staży wprowadzono w Urzędzie regulaminy organizacji praktyk studenckich, zawodowych oraz staży dla bezrobotnych. Regulaminy oraz wzory umów i niezbędnych dokumentów są zamieszczone na stronie internetowej Urzędu. Rozwijając zaś ten obszar, planuje się prowadzenie wśród studentów działań informacyjnych nt. Urzędu, jako potencjalnego pracodawcy. 5.3. Motywowanie Głównym celem w tym zakresie jest dalsze wzmacnianie motywacji i zwiększanie zaangażowania pracowników w wykonywaną pracę. Planowane działania obejmują pozyskanie opinii pracowników na temat obecnie funkcjonujących narzędzi motywowania, co pozwoli na identyfikację czynników stanowiących największe motywatory oraz poznanie słabych stron narzędzi już funkcjonujących w Urzędzie. Wyniki przeprowadzonej analizy będą podstawą do stworzenia katalogu narzędzi doceniania pracowników. Dostarczenie kadrze kierowniczej informacji dotyczących potrzeb i oczekiwań pracowników w zakresie motywowania, powinno wpłynąć na zwiększenie zaangażowania pracowników. Ponadto, aby osiągnąć oczekiwany skutek, niezbędne będzie uświadomienie przełożonym ich kluczowej roli w procesie motywowania (głównie pozafinansowego) oraz umożliwienie nabycia właściwych umiejętności poprzez realizację dedykowanych im szkoleń. 8

Ponadto, z powodu ograniczonych możliwości motywowania finansowego, działania w obszarze motywacji, będą polegały w dalszym ciągu na rozwoju motywacji pozapłacowej poprzez zapewnianie przyjaznej atmosfery w pracy, wyróżnianie i odznaczenia pracowników wręczane podczas uroczystych spotkań z Wojewodą i Dyrektorem Generalnym, kierowanie na szkolenia, uczestnictwo w zespołach zadaniowych, czy delegowanie zadań. Dążąc do postrzegania Urzędu, jako miejsca, w którym dba się nie tylko o jakość warunków pracy, lecz także o zdrowie i samopoczucie pracowników, planowana jest promocja aktywności fizycznej oraz wsparcie pracowników w walce ze stresem organizacyjnym. Oprócz dofinansowania do zajęć sportowych poza miejscem pracy, planowane jest udostępnienie pracownikom Urzędu przestrzeni (odpowiednio wyposażony pokój do ćwiczeń), umożliwiającej aktywność fizyczną w miejscu pracy. Ponadto priorytetem rozwojowym zarządzania dobrostanem pracowników jest wsparcie pracowników, poprzez edukację w tym obszarze m.in. realizację szkoleń nastawionych na budowanie świadomości znaczenia aktywności fizycznej, zrozumienia jak ważne jest rozpoznawanie przyczyn, zapobieganie i redukcja stresu oraz radzenie sobie ze skutkami negatywnego napięcia oraz zapobieganie wypaleniu zawodowemu. Kolejnym zaś krokiem rozwoju obszaru motywacji będzie powiązanie systemu nagradzania z systemem ocen i efektywnością pracy. Aby osiągnąć założony cel, konieczne będzie opracowanie narzędzi badania efektywności pracy oraz w celu zweryfikowania ich przydatności - przeprowadzenie pilotażu pomiaru efektywności pracy w wybranej komórce organizacyjnej. W zależności od uzyskanych wyników, podjęta zostanie decyzja o wdrożeniu wypracowanych rozwiązań w Urzędzie. Doskonalenie systemu wynagrodzeń nie będzie jednak możliwe bez udziału i zaangażowania kadry kierowniczej, ponieważ to nie komórka kadrowa, a przełożeni dysponują bezpośrednimi narzędziami do realizacji założonych celów i ich rola w procesie motywowania pracowników ma zasadnicze znaczenie. 5.4 Rozwój i szkolenia Starając się sprostać rosnącym wymaganiom stawianym pracownikom organizacji publicznych oraz mając na uwadze fakt, że możliwość rozwoju zawodowego jest dla wielu z nich ważnym czynnikiem decydującym o atrakcyjności pracodawcy, głównym celem obszaru jest stałe wspieranie i umożliwianie rozwoju kompetencji pracowników Urzędu oraz wykształcenie właściwej kultury dzielenia się wiedzą. Powyższe oznacza, że należy podejmować działania obligujące pracowników do wykorzystywania zdobytej wiedzy dla dobra Urzędu oraz do przekazywania jej pozostałym pracownikom, zgodnie z przyjętą w Urzędzie zasadą organizacji uczącej się. Jednocześnie, dbając o stworzenie takiego środowiska pracy, gdzie pracownicy są zdrowsi, efektywni oraz zmotywowani, planowana jest realizacja szkoleń skierowanych na poprawę stanu zdrowia i samopoczucia w miejscu pracy. 9

Założenia organizacji uczącej się realizowane są poprzez stworzenie systemu szkoleń kaskadowych, realizowanych przez trenerów wewnętrznych oraz w ramach dzielenia się wiedzą po szkoleniu. Od kilku lat promowany jest model kaskadowania wiedzy przez trenerów wewnętrznych, będących ekspertami w określonych obszarach merytorycznych oraz posiadających umiejętności trenerskie. Działaniem, które nadal wymaga rozwoju i wsparcia, jest inwestowanie w ich umiejętności trenerskie. Działania doskonalące rozwój zawodowy powinny dotyczyć również rozwoju kompetencji kluczowych. Wśród kompetencji kluczowych zdefiniować należy kompetencje kierownicze, stanowiące wymóg niezbędny dla zapewnienia wysokiej jakości zarządzania w Urzędzie. Należą do nich : podejmowanie decyzji i odpowiedzialność, zarządzanie zasobami, zarządzanie personelem, efektywna komunikacja, zaangażowanie i dążenie do rezultatu. Planowanym działaniem jest zatem podniesienie efektywności ww. kompetencji oraz wskazanie bezpośrednim przełożonym zrozumiałego modelu wiedzy i umiejętności kierowniczych poprzez zwiększenie ilości szkoleń rozwijających te kompetencje. Działania doskonalące obejmą również narzędzia pozwalające na ocenę efektywności IPRZ. Aktualnie funkcjonująca i stworzona do tych celów tabela w programie MS Ecel, wymaga udoskonalenia poprzez stworzenie możliwości zidentyfikowania 4 spójnych ścieżek rozwoju w Urzędzie. Precyzyjne umiejscowienie każdego pracownika w przewidzianej dla niego ścieżce kariery, pozwoli m.in. na utworzenie tzw. kadry rezerwowej wśród pracowników, dla których planowana jest ścieżka pionowa awans stanowiskowy. Uzyskanie większej przejrzystości w zakresie planowanych dla pracownika działań rozwojowych, skupiających się nie tylko na dokształcaniu, umożliwi dokonanie rzetelnej analizy realizowanych IPRZ-ów. 5.5 Rozwiązanie stosunku pracy fluktuacja Głównym celem w tym zakresie jest zwiększenie adaptacyjności organizacji, zapobieganie negatywnym skutkom fluktuacji oraz zatrzymanie wiedzy w Urzędzie. Działania planowane w tym obszarze to analiza ankiet fluktuacyjnych, stosowanych w Urzędzie w formie anonimowego, dobrowolnego wywiadu wyjściowego (eit interview) z odchodzącym pracownikiem. Uzyskanie informacji nt. satysfakcji z pracy oraz powodów decyzji o odejściu, umożliwi zidentyfikowanie i poznanie obszarów wymagających zmian i osiągnięcie w/w celów. 10

6. CELE ZZL NA LATA 2014-2017 I HARMONOGRAM WDRAŻANIA Organizacja zzl Lp. Cel szczegółowy Działania Rok 2014 2015 2016 2017 1 Usprawnienie zarządzania opisami stanowisk pracy, poprzez zmniejszenie ich liczby oraz wystandaryzowanie Opracowanie słownika pojęć, zawierającego uniwersalne definicje określające zawarte w opisach kompetencje i umiejętności 2 Kształtowanie wśród pracowników Urzędu prawidłowych wzorców etycznego postępowania Realizacja szkoleń z zakresu etyki oraz przeciwdziałania korupcji, dla wszystkich pracowników Urzędu 3 Zapoznanie pracowników z problematyką przeciwdziałania zjawisku mobbingu Realizacja szkoleń dla wszystkich pracowników Urzędu 4 Dalsze prace nad rozwojem systemów informatycznych EZD i SENTE Wprowadzanie nowych funkcjonalności oraz tworzenie nowych usług programów. 5 Zwiększenie kompetencji przywódczych nowych kierowników, wzmocnienie ich wiedzy i umiejętności kierowniczych Opracowanie programu wdrożeniowego dla początkujących kierowników, wskazującego niezbędne kompetencje kierownicze wymagające priorytetowego wzmocnienia oraz realizacja dodatkowych szkoleń, dedykowanych tej grupie. 6 Pozyskanie opinii pracowników Urzędu na temat ZZL w Urzędzie Przeprowadzenie badania, w tym opracowanie ankiety, z zakresu komunikacji i dostępu do informacji w Urzędzie Przeprowadzenie badania, w tym opracowanie ankiety, mającego na celu poznanie opinii pracowników na temat obecnie funkcjonujących w Urzędzie narzędzi motywowania. 7 Pozyskanie informacji na temat poziomu satysfakcji klienta zewnętrznego z jakości obsługi Przeprowadzenie ankiety wśród klientów zewnętrznych urzędu. Podjęcie stosownych działań zwiększających stopień zadowolenia klienta zewnętrznego z jakości świadczonych usług, w zależności od wniosków wynikających z przeprowadzonej analizy. 11

Nabór i wprowadzenie do pracy Lp. Cel szczegółowy Działania 1 2 3 Skuteczne i ujednolicone wprowadzenie nowozatrudnionych pracowników do pracy Feedback procesu adaptacji Doskonalenie procesu naboru zewnętrznego poprzez uproszczenie i usprawnienie obowiązujących procedur oraz dostosowanie możliwych technik i metod naboru do wartości stanowiska. Zapewnienie sprawnej organizacji staży i praktyk w Urzędzie. Opracowanie regulacji wewnętrznych dotyczących przebiegu procesu adaptacji pracowników Opracowanie i wdrożenie za pośrednictwem platformy e-learningowej Moodle szkolenia w zakresie ochrony danych osobowych oraz informacji niejawnych. Przeprowadzenie ankiety stanowiącej bieżący monitoring skuteczności procesu adaptacji Zmiana procedury oraz regulaminu naboru pod kątem udoskonalenia narządzi umożliwiających ocenę spełnienia poszczególnych umiejętności/ kompetencji kandydatów, wynikających z treści ogłoszenia. Przeprowadzenie szkolenia dla kadry kierowniczej z zakresu Rekrutacja i selekcja pracowników Udział pracowników BKO w szkoleniach z zakresu prowadzenia i oceny Assesment Center Doprecyzowanie oraz wprowadzenie do regulaminu naboru na stanowiska wyższe w służbie cywilnej nowych narzędzi mających umożliwić zbadanie wszystkich wymagań określonych w ogłoszeniu o naborze. Opracowanie regulaminu praktyk i staży w Urzędzie oraz umieszczenie go na stronie internetowej Urzędu w celu upowszechnienia trybu wnioskowania o staż lub praktyki w tut. Urzędzie Rok 2014 2015 2016 2017 4 Prezentacja i promocja Pomorskiego Urzędu Wojewódzkiego, jako potencjalnego pracodawcy Organizacja spotkań ze studentami pomorskich uczelni, mających na celu prezentację Urzędu jako miejsca pracy dla absolwentów wyższych uczelni. 5 Rozszerzenie Ramowego programu służby przygotowawczej Wprowadzenie bloku tematycznego związanego z bezpieczeństwem informacji do Ramowego programu służby przygotowawczej. 6 Zwiększenie przejrzystości służby przygotowawczej, poprzez ujednolicenie szaty graficznej wszystkich bloków realizowanego programu. Opracowanie, dla trenerów prowadzących służbę przygotowawczą, praktycznych wskazówek, wzoru sporządzenia bloku tematycznego w ramach programu służby przygotowawczej. 12

Motywowanie Lp. Cel szczegółowy Działania 1 2 Rozwój motywacji pozapłacowej pracowników Kształtowanie systemu wynagradzania w powiązaniu z systemem ocen i efektywnością pracy Dalsze budowanie poczucia przynależności do Urzędu poprzez zapewnianie przyjaznej atmosfery w pracy, wyróżnienia i odznaczenia, kierowanie na szkolenia, organizacja konkursów, uczestnictwo w zespołach zadaniowych. Opracowanie narzędzi badania efektywności pracy pracowników oraz przeprowadzenie pilotażowych badań w wybranej komórce organizacyjnej. Wprowadzenie wypracowanych rozwiązań w Urzędzie Rok 2014 2015 2016 2017 3 Zwiększenie świadomości kadry kierowniczej w zakresie możliwości pozapłacowego motywowania pracowników. Wskazanie narzędzi oraz metod ich wykorzystania. Zorganizowanie szkoleń z zakresu motywowania oraz opracowanie katalogu motywatorów, zebranych po przeprowadzonym wśród pracowników Urzędu badaniu ankietowym z zakresu motywacji. Rozwój i szkolenia Lp. Cel szczegółowy Działania 1 Podnoszenie kompetencji trenerów wewnętrznych Organizacja spotkań wewnętrznych z trenerami oraz realizacja szkoleń zewnętrznych podnoszących ich kompetencje trenerskie. Rok 2014 2015 2016 2017 2 Doskonalenie narzędzi służących analizie i ocenie stopnia realizacji IPRZ, w celu uzyskania większej przejrzystości wprowadzanych danych oraz możliwości analitycznych (m.in. możliwość stworzenia kadry rezerwowej wśród pracowników, dla których wybrano ścieżkę awansu pionowego). Rozbudowa funkcjonalności tabeli, stworzonej jako baza wszystkich aktualnych IPRZ, pod kątem uzyskania jak największej liczby danych, wynikających z arkuszy i ich późniejszej analizy. 13

3 Wspieranie rozwoju kompetencji kierowniczych osób kierujących pracownikami Realizacja tzw. szkoleń miękkich dla kadry kierowniczej (dyrektorów i kierowników), rozwijających kluczowe kompetencje kierownicze/ przywódcze. 4 Promocja aktywności fizycznej, zapobieganie negatywnym skutkom stresu zawodowego. Realizacja szkoleń z zakresu radzenia sobie ze stresem oraz przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu Fluktuacja Lp. Cel szczegółowy Działania Rok 2014 2015 2016 2017 1 Zatrzymanie specjalistycznej wiedzy w organizacji i poznanie powodów fluktuacji. Analiza ankiet fluktuacyjnych i w zależności od jej wyników podjęcie stosownych działań zapobiegających negatywnych skutków fluktuacji. 7. MONITORING I EWALUACJA Stosownie do zatwierdzonych przez Szefa Służby Cywilnej standardów zzl w służbie cywilnej, Program Zarządzania Zasobami Ludzkimi będzie aktualizowany - nie rzadziej niż raz na 3 lata - w oparciu o analizę skuteczności stosowanych rozwiązań oraz ich zgodności z obowiązującymi procedurami i przepisami prawa. Dopuszcza się także możliwość bieżącej modyfikacji Programu, co pozwoli na zachowanie jego elastyczności wobec zmieniających się uwarunkowań, pojawiających się szans lub ewentualnych zagrożeń. Dyrektor Generalny wskazuje osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych celów. Raport z realizacji założonych w danym roku celów szczegółowych, będzie dokonywany po upływie roku, zawierając szczegółowe informacje nt. realizacji zadań i osiągniętych efektów. 14