ZARZĄDZENIE NR 7 /2014 DYREKTORA GENERALNEGO ŁÓDZKIEGO URZĘDU WOJEWÓDZKIEGO W ŁODZI z dnia 1 kwietnia 2014 r.

Transkrypt

1 ZARZĄDZENIE NR 7 /2014 DYREKTORA GENERALNEGO ŁÓDZKIEGO URZĘDU WOJEWÓDZKIEGO W ŁODZI z dnia 1 kwietnia 2014 r. w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Łódzkim Urzędzie Wojewódzkim w Łodzi Na podstawie art. 25 ust. 4 pkt 2 lit. a ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej (Dz. U. Nr 227, poz. 1505, z 2009 r. Nr 157, poz i Nr 219, poz. 1706, z 2011 r. Nr 82, poz. 451, Nr 185, poz i Nr 201, poz oraz z 2012 r. poz. 1544) zarządza się, co następuje: 1. Wprowadza się Program Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Łódzkim Urzędzie Wojewódzkim w Łodzi, stanowiący załącznik do niniejszego zarządzenia. 2. Ilekroć w zarządzeniu jest mowa o: 1) Wojewodzie należy przez to rozumieć Wojewodę Łódzkiego; 2) Urzędzie - należy przez to rozumieć Łódzki Urząd Wojewódzki w Łodzi; 3) Dyrektorze Generalnym Urzędu - należy przez to rozumieć Dyrektora Generalnego Łódzkiego Urzędu Wojewódzkiego w Łodzi; 4) dyrektorze wydziału - należy przez to rozumieć dyrektora wydziału lub biura, Pełnomocnika Wojewody do Spraw Ochrony Informacji Niejawnych i Kierownika Zespołu Audytu Wewnętrznego; 5) wydziale - należy przez to rozumieć wydział lub biuro oraz inne równorzędne komórki organizacyjne Urzędu w tym Zespół do Spraw Ochrony Informacji Niejawnych i Zespół Audytu Wewnętrznego; 6) pracowniku - należy przez to rozumieć członka korpusu służby cywilnej, zatrudnionego w Łódzkim Urzędzie Wojewódzkim w Łodzi; 7) Programie ZZL należy przez to rozumieć Program Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Łódzkim Urzędzie Wojewódzkim w Łodzi. 3. Stosowanie Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Łódzkim Urzędzie Wojewódzkim w Łodzi powierza się Dyrektorom Wydziałów i Biura, Pełnomocnikowi Wojewody do Spraw Ochrony Informacji Niejawnych, Kierownikowi Zespołu Audytu Wewnętrznego, którzy ponoszą odpowiedzialność za ich realizację, w częściach ich dotyczących.

2 4. Zobowiązuje się Dyrektorów Wydziałów/Biura, Pełnomocnika Wojewody do Spraw Ochrony Informacji Niejawnych, Kierownika Zespołu Audytu Wewnętrznego do zapoznania podległych pracowników z Programem Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Łódzkim Urzędzie Wojewódzkim w Łodzi. 5. Traci moc zarządzenie Nr 30/2010 Dyrektora Generalnego Łódzkiego Urzędu Wojewódzkiego w Łodzi z dnia 8 października 2010 r. w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Kadrami w Łódzkim Urzędzie Wojewódzkim w Łodzi oraz zarządzenie Nr 17/2013 Dyrektora Generalnego Łódzkiego Urzędu Wojewódzkiego w Łodzi z dnia 29 maja 2013 r. zmieniające zarządzenie w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Kadrami w Łódzkim Urzędzie Wojewódzkim w Łodzi. 6. Zarządzenie wchodzi w życie z dniem podpisania. Dyrektor Generalny Urzędu Sławomir Wasilczyk

3 Załącznik do zarządzenia Nr 7 /2014 Dyrektora Generalnego Łódzkiego Urzędu Wojewódzkiego w Łodzi z dnia 1 kwietnia 2014 r. PROGRAM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W ŁÓDZKIM URZĘDZIE WOJEWÓDZKIM W ŁODZI Rozdział I Założenia ogólne 1. Program ZZL, został opracowany w celu właściwej organizacji procesu zarządzania zasobami ludzkimi w Urzędzie, aby efektywnie wspierać realizację misji i celów Urzędu oraz przyczyniać się do podwyższania poziomu satysfakcji i zadowolenia pracowników Urzędu. 2. Misja i wizja jest wspólnym wzorem dla wszystkich pracowników Urzędu spajającym podejmowane działania oraz motywującym do ciągłego rozwoju i doskonalenia. Misja - Łódzki Urząd Wojewódzki w Łodzi, to organizacja którą tworzą kompetentni pracownicy skutecznie służąc obywatelom poprzez efektywne wykonywanie zadań państwa. Wizja - Łódzki Urząd Wojewódzki w Łodzi, to nowoczesna i sprawnie zarządzana instytucja publiczna, która dąży do tego aby jej działania były praworządne, przejrzyste i prowadziły do pogłębiania zaufania obywateli do administracji publicznej. 3. Opracowanie i wdrożenie Programu ZZL służy zwiększeniu efektywności i skuteczności zarządzania kadrami oraz podejmowaniu działań w tym zakresie, zgodnie z przepisami obowiązującego prawa oraz w oparciu o zasady służby cywilnej i zasady etyki korpusu służby cywilnej. 4. Program ZZL zawiera diagnozę zarządzania zasobami ludzkimi w Urzędzie, która stanowi załącznik nr 1 do Programu ZZL oraz wynikające z niej priorytety, cele i konkretne działania możliwe do wykonania w Urzędzie w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w okresie nie krótszym niż 3 lata.

4 5. Program ZZL obowiązujący w Urzędzie, obejmuje następujące elementy zarządzania zasobami ludzkimi: 1) diagnoza zarządzania; 2) priorytety, które należy zrealizować w określonym czasie na podstawie określonego programu; 3) obszary zarządzania: a) organizacja, b) nabór i wprowadzenie do pracy, c) motywowanie, d) rozwój i szkolenia, e) rozwiązanie stosunku pracy; 4) cele roczne i harmonogram wdrożenia zarządzania zasobami ludzkimi w okresie nie krótszym niż 3 lata; 5) monitoring i ewaluacja. 6. Program ZZL aktualizowany jest nie rzadziej, niż raz na 3 lata. 7. Dyrektor Generalny Urzędu dąży, aby podstawowe działania wynikające z obszarów Programu ZZL były sukcesywnie wdrażane w zależności od potrzeb Urzędu, oraz dostępnych środków, umożliwiających realizację zadań. Rozdział II Priorytety w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w latach W Urzędzie określono następujące priorytety w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi: 1) wspieranie osób kierujących pracownikami w realizacji procesów kadrowych; 2) doskonalenie narzędzi zarządzania wiedzą poprzez wykorzystanie potencjału i wiedzy pracowników Urzędu oraz utworzenie bazy wiedzy dostępnej dla pracowników Urzędu; 3) dopracowywanie istniejących kanałów komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej; 4) doskonalenie indywidualnego programu rozwoju zawodowego pracowników; 5) skuteczne wprowadzanie do pracy nowozatrudnionego pracownika Urzędu; 6) budowanie dobrej atmosfery i satysfakcji z wykonywanej pracy; 7) stworzenie jednolitych i jawnych warunków awansowania i nagradzania; 8) przejrzyste i jasne procedury załatwiania spraw; 9) włączenie pracownika w proces decyzyjny, we wdrażanie nowych rozwiązań, rozwiązywanie spraw o dużym stopniu trudności i pracochłonności oraz wspieranie inicjatyw pracownika.

5 Rozdział III Obszary zarządzania zasobami ludzkimi 1. Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi 1) Określenie i upowszechnianie zasad realizacji procesów kadrowych, w tym obiegu dokumentów w Urzędzie. 2) Wspieranie osób kierujących pracownikami w realizacji procesów kadrowych, przez trenerów wewnętrznych oraz komórki ds. kadr w szczególności poprzez szkolenia, warsztaty, instruktaże i konsultacje w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. 3) Doskonalenie rozwiązań informatycznych, usprawniających realizację procesów kadrowych oraz systemu Elektronicznego Zarządzania Dokumentacją w Urzędzie. 4) Upowszechnianie informacji o zmianach przepisów prawnych, dotyczących stosunku pracy pracowników Urzędu. 5) Monitorowanie jakości obsługi pracowników Urzędu i kandydatów do pracy oraz jakości obsługi klientów poprzez badanie satysfakcji klienta. 6) Promowanie oczekiwanych zachowań i postaw etycznych pracownika. 7) Pozyskiwanie opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi oraz dopracowywanie istniejących kanałów komunikacji wewnątrz Urzędu. 8) Prowadzenie przejrzystej, jawnej i spójnej polityki kadrowej. 9) Budowanie życzliwej i przyjaznej atmosfery, poczucia bezpieczeństwa pracy w zespole wzajemne wspieranie się pracowników. 10) Tworzenie podstron internetowych wydziałów Urzędu. 2. Nabór i wprowadzenie do pracy 1) Doskonalenie w zakresie procedury naboru wewnętrznego i zewnętrznego, poprzez bieżące przekazywanie przez Urząd informacji osobom ubiegającym się o pracę. 2) Wprowadzenie procedur określających proces adaptacyjny nowozatrudnionego pracownika Urzędu. 3) Adaptacja nowozatrudnionego pracownika do pracy poprzez udział w służbie przygotowawczej, opieka mentora wyznaczonego przez dyrektora wydziału w celu szybkiego i efektywnego wprowadzania pracownika w merytoryczny zakres zadań, przekazywanie pożądanych zachowań, monitorowanie jego pracy. 4) Zamieszczanie na stronie internetowej Urzędu informacji przydatnych z punktu widzenia kandydata, wyjaśniające lub uzupełniające informacje zawarte w udostępnianych na tej stronie

6 wewnętrznych procedur naboru. 3. Motywowanie 1) Zapewnienie odpowiednich warunków pracy, przyjaznej atmosfery oraz możliwości rozwijania wiedzy i umiejętności. 2) Budowanie poczucia przynależności do Urzędu poprzez uroczyste spotkania z udziałem Wojewody i Dyrektora Generalnego z pracownikami, na których wręczane są między innymi dyplomy, wyróżnienia i odznaczenia, a także okresowe spotkania wydziałów z kierownictwem Urzędu. 3) Doskonalenie zasad wynagradzania pracowników w Urzędzie. 4) Wprowadzenie elastycznych rozwiązań, dotyczących czasu i sposobu pracy oraz innych rozwiązań, umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym. 5) Opracowanie zasad motywowania pozafinansowego pracowników Urzędu. 6) Delegowanie uprawnień, włączenie pracownika we wdrażanie nowych rozwiązań, wspólne rozwiązywanie spraw o dużym stopniu trudności i pracochłonności. 7) Doskonalenie w zakresie ocen okresowych, poprzez bieżące przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej dotyczącej osiąganych efektów pracy oraz oczekiwanych rezultatów. 8) Wytworzenie przejrzystego związku pomiędzy oceną a rozwojem kariery zawodowej i wynagrodzeniem. 9) Stworzenie jednolitych i jawnych warunków awansowania i nagradzania. 4. Rozwój i szkolenia 1) Doskonalenie zasad i narzędzi wspierających proces badania potrzeb rozwojowych. 2) Korzystanie z różnorodnych form i narzędzi podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników. 3) Zachęcanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji poprzez udział w szkoleniach, naradach, konferencjach i studiach podyplomowych. 4) Zapewnienie wysokiej efektywności i standardów szkoleń. 5) Wykorzystanie potencjału pracowników Urzędu poprzez dzielenie się wiedzą w tym doskonalenie systemu szkoleń wewnętrznych i systemu szkoleń kaskadowych. 6) Rozwój projektu Trenerzy wewnętrzni, podnoszenie kompetencji trenerów oraz utworzenie Akademii Urzędnika, która będzie kontynuacją dotychczasowych działań trenerów wewnętrznych w zakresie rozwoju kompetencji kadry urzędniczej.

7 7) Rozbudowanie zakładki intranetowej Szkolenia wewnętrzne w której będą zamieszczane informacje o szkoleniach, materiały szkoleniowe i opracowania dostępne dla pracowników Urzędu. 8) Doskonalenie procesu tworzenia IPRZ, jego powiązanie z oceną okresową, planami szkoleń i możliwościami rozwojowymi pracownika Urzędu. 9) Rozbudowanie procedury dotyczącej rozwoju zawodowego pracowników, w tym o pracowników zajmujących wyższe stanowiska w służbie cywilnej. 10) Monitorowanie przez osobę kierującą pracownikami rozwoju zawodowego podległych pracowników. 11) Współpraca z przedstawicielami świata nauki, biznesu i kultury w ramach organizowanych w Urzędzie spotkań pn. Etyka w zarządzaniu. 5. Rozwiązanie stosunku pracy. 1) Zapobieganie fluktuacji kadr. 2) Badanie przyczyn rozwiązania umowy o pracę oraz podjęcie działań zapobiegających rezygnacji z pracy. 3) Wdrożenie procedury wywiadu wyjściowego i rozmowy derekrutacyjnej. 4) Stworzenie bazy pracowników posiadających odpowiednie kompetencje z poszczególnych dziedzin która może być wykorzystywana przy rekrutacji na wakujące stanowiska. Rozdział IV Cele roczne i harmonogram wdrożenia zarządzania zasobami ludzkimi Cele roczne i harmonogram wdrożenia zarządzania zasobami ludzkimi wspierają cele strategiczne Urzędu oraz służą zwiększeniu efektywności i skuteczności zarządzania zasobami ludzkimi. 1. Organizacja i zarządzanie Lp. Cel szczegółowy Działanie 1 dopracowywanie przeprowadzenie badania satysfakcji pracownika istniejących kanałów jako narzędzie motywacji pracy i źródło komunikacji wiedzy o doskonaleniu systemu ZZL wewnętrznej przeprowadzenie badania satysfakcji klienta i zewnętrznej 2 wspieranie osób szkolenia, warsztaty i instruktaże w zakresie kierujących zzl Czas realizacji X X X X X X

8 pracownikami w realizacji procesów kadrowych 2. Nabór i wprowadzenie do pracy Lp. Cel szczegółowy Działanie 1 wprowadzenie opracowanie procedur określających proces do pracy adaptacyjny nowozatrudnionego pracownika nowozatrudnionego Urzędu pracownika Urzędu Czas realizacji X 3. Motywowanie Lp. Cel szczegółowy Działanie 1 stworzenie jednolitych i dopracowywanie istniejących zasad jawnych warunków wynagradzania pracowników Urzędu awansowania i nagradzania z oraz rozszerzenie ich o katalog środków uwzględnieniem motywowania pozafinansowego niematerialnych narzędzi w odniesieniu do sytuacji finansowej motywacyjnych w systemie nagradzania pracowników Urzędu Czas realizacji X X X 4. Rozwój i szkolenia Lp. Cel szczegółowy Działanie 1 doskonalenie narzędzi utworzenie Akademii Urzędnika, zarządzania wiedzą cykl spotkań pn. Etyka w zarządzaniu Czas realizacji X X X

9 poprzez wykorzystanie potencjału i wiedzy pracowników Urzędu oraz utworzenie bazy wiedzy dostępnej dla pracowników Urzędu 2 doskonalenie indywidualnego programu rozwoju zawodowego pracowników Urzędu rozbudowanie zakładki intranetowej Szkolenia wewnętrzne - baza wiedzy w której będą zamieszczane informacje o szkoleniach, materiały szkoleniowe i opracowania dostępne dla wszystkich pracowników Urzędu podstrony internetowe wydziałów rozbudowanie procedury dotyczącej rozwoju zawodowego pracowników, w tym o pracowników zajmujących wyższe stanowiska w służbie cywilnej X Rozdział V Monitoring i ewaluacja zarządzania zasobami ludzkimi Program jest zbiorem założeń, które mają charakter elastyczny i podlegają zmianom na skutek wpływu otoczenia wewnętrznego (np.: możliwości budżetowe Urzędu) i zewnętrznego (np.: zmiany legislacyjne i instytucjonalne). Monitorowanie programu polega nie tylko na reagowaniu na zmiany, ale również na obserwacji efektów wdrożenia i wynikających z tego konieczności zmian w zapisach programu. Program zarządzania zasobami ludzkimi w Urzędzie będzie aktualizowany w oparciu o analizę skuteczności stosowanych rozwiązań w zakresie ZZL oraz ich zgodności z obowiązującymi procedurami i przepisami prawa. Powyższa weryfikacja będzie dokonywana przez Oddział Zarządzania i Organizacji w Wydziale Prawnym, Nadzoru i Kontroli nie rzadziej niż co 3 lata. Corocznie dokonywany będzie monitoring realizacji celów szczegółowych, zaplanowanych na dany rok kalendarzowy w formie sprawozdania z realizacji Programu, przedkładanego Dyrektorowi Generalnemu Urzędu w terminie do dnia 31 stycznia. Załącznik nr 1 do Programu ZZL Diagnoza zarządzania zasobami ludzkimi w Urzędzie

10 Celem dokonanej w Urzędzie diagnozy było zidentyfikowanie dotychczas stosowanych rozwiązań w poszczególnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi wraz z regulującymi je przepisami zewnętrznymi i wewnętrznymi, w celu wyłonienia zagadnień, które wymagają podjęcia działań lub udoskonalenie już istniejących rozwiązań. Punktem odniesienia podczas przeprowadzanej diagnozy był dotychczasowy Program Zarządzania Kadrami w Łódzkim Urzędzie Wojewódzkim w Łodzi oraz wytyczne i rekomendacje Szefa Służby Cywilnej. W ramach diagnozy przeanalizowano również wewnętrzne regulacje związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi oraz statut i regulamin organizacyjny Urzędu, regulamin pracy, dokumenty związane z kontrolą zarządczą. Wykorzystano dane dotyczące oczekiwań rozwojowych pracowników oraz wynikające z przeprowadzonych ocen pracowniczych, jak również raporty z przeprowadzonych badań satysfakcji pracowników i klientów. W Urzędzie w ostatnich latach zostały podjęte działania prawno-organizacyjne, które doprowadziły do wprowadzenia nowej struktury organizacyjnej Urzędu, podziału kompetencji i obowiązków pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi. Szczególny nacisk położono na kształtowanie pożądanych postaw etycznych pracowników Urzędu oraz właściwą komunikację wewnętrzną i zewnętrzną. Do najważniejszych działań należy zaliczyć: wprowadzenie polityki szkoleniowej oraz elementów zarządzania wiedzą w oparciu o szkolenia wewnętrzne prowadzone przez trenerów wewnętrznych, a także sprawozdania z konferencji i narad, doskonalenie i rozwój zawodowy pracowników, wykorzystanie potencjału pracowników Urzędu poprzez dzielenie się wiedzą w tym doskonalenie systemu szkoleń wewnętrznych i systemu szkoleń kaskadowych, rozwój projektu Trenerzy wewnętrzni, podnoszenie kompetencji trenerów, współpraca z uczelniami wyższymi praktyki, nieobligatoryjne staże studentów, współpraca z powiatowymi urzędami pracy staże, pilotaż i stopniowe wdrażanie Elektronicznego Zarządzania Dokumentacją w Urzędzie, stosowanie praktyk uniwersalizacji pracowników poprzez wprowadzenie procedur dotyczących naborów wewnętrznych umożliwiających zmianę miejsca pracy w ramach danej jednostki organizacyjnej, wprowadzenie pozapłacowych motywatorów dla pracowników Urzędu, do których zaliczyć

11 należy m.in.: dyplomy, wyróżnienia, uroczyste formy rozpoczęcia i zakończenia służby przygotowawczej oraz wręczania umów o pracę, spotkania kierownictwa Urzędu z pracownikami, powszechny dostęp do informacji dla klientów, wprowadzenie procedury wynagradzania pracowników Urzędu; wewnętrznej procedury antymobbingowej w Urzędzie, procedury wywiadu wyjściowego i rozmowy derekrutacyjnej, procedury naboru na wolne stanowiska w korpusie służby cywilnej w Urzędzie; procedury naboru wewnętrznego na wolne stanowiska w korpusie służby cywilnej w Urzędzie, procedury szkoleń i rozwoju zawodowego pracowników (IPRZ), zapewnienie właściwej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej Urzędu, dobrej współpracy pomiędzy komórkami organizacyjnymi urzędu, kształtowanie postaw etycznych pracowników. Cel diagnozy Celem przeprowadzenia diagnozy było zdefiniowanie efektywności procesów zarządzania zasobami ludzkimi, sformułowanie kierunków pożądanych zmian w systemie zarządzania zasobami ludzkimi w Urzędzie oraz ustalenie priorytetów i celów rocznych Urzędu Przeprowadzona diagnoza obejmowała 5 obszarów zarządzania zasobami ludzkimi w Urzędzie: 1) organizacja zarządzania zasobami ludzkimi, 2) nabór i wprowadzenie do pracy, 3) motywowanie, 4) rozwój i szkolenia, 5) rozwiązanie stosunku pracy. 1. Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi Przeprowadzona diagnoza w tym obszarze wykazała, że mocną stroną jest posiadanie przez Urząd szczegółowych procedur postępowania w procesach kadrowych obejmujących zarządzanie zasobami ludzkimi. Wewnętrzne regulacje w tym zakresie stworzone zostały w oparciu o obowiązujące normy prawne i są aktualizowane w zależności od wprowadzanych zmian w przepisach. W Urzędzie funkcjonuje system Elektronicznego Zarządzania Dokumentacją (EZD), który wspiera pracowników w realizacji bieżących zadań, zapewnia bieżący monitoring oraz zwiększa przejrzystość działania. Ponadto funkcjonuje platforma intranetowa na której umieszczone są wszystkie niezbędne informacje odnośnie obowiązujących procedur oraz sprawy pracownicze.

12 Platforma intranetowa jest gwarantem bezpośredniego i stałego dostępu wszystkich pracowników do obowiązujących przepisów i dostępu do bieżącej informacji (LEX, epuap). Urząd szczególną uwagę przywiązuje do szkoleń wewnętrznych, które są ważnym elementem zarządzania wiedzą w organizacji. Istotnym jest wykorzystywanie wiedzy doświadczonych pracowników w procesie szkoleniowym, którzy pełnią rolę edukacyjną w stosunku do pozostałych pracowników, zwłaszcza do nowozatrudnionych osób. W tym celu powołano grupę trenerów wewnętrznych, którzy od dwóch lat prowadzą szkolenia dla pracowników Urzędu oraz jednostek administracji zespolonej. Urząd jest instytucją otwartą na potrzeby klientów, a nieustanne poszukiwanie nowych rozwiązań służy zwiększaniu poziomu ich satysfakcji. Szczególną rolę w realizacji tego celu pełnią świadomi swej roli kompetentni, odpowiedzialni, etyczni pracownicy Urzędu. Urząd w sposób ciągły dopasowuje się do wymagań i oczekiwań klientów, m. in. poprzez dokształcanie pracowników ze standardów obsługi klienta, optymalizację czasu załatwienia sprawy, doskonalenie infrastruktury informatycznej. W Urzędzie jest prowadzone również systematyczne monitowanie jakości obsługi klientów poprzez badanie satysfakcji klienta. Mocną stroną Urzędu jest stworzenie właściwych warunków pracy w szczególności w zakresie równego traktowania pracowników, zapewnienie udziału w szkoleniach, kursach, doskonaleniu zawodowym, co sprzyja budowaniu przyjaznej atmosfery w Urzędzie. Cele obszaru Obszar organizacji zarządzania zasobami ludzkimi wymaga doskonalenia w zakresie pozyskiwania opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi oraz dopracowanie istniejących kanałów komunikacji wewnątrz Urzędu. Celem głównym w obszarze organizacji zarządzania zasobami ludzkimi jest wspieranie osób kierujących pracownikami w realizacji procesów kadrowych, zaangażowanie tych osób w planowanie polityki kadrowej oraz wdrażanie w nadzorowanych komórkach organizacyjnych nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi. 2. Nabór i wprowadzenie do pracy Nabór pracowników stanowi istotny obszar strategicznego zarządzania kadrami w Urzędzie. Dokonuje się go w celu zapewnienia realizacji zadań Urzędu, przy uwzględnieniu specyfiki wymagań niezbędnych i pożądanych w obszarze poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy. W procesie rekrutacji bardzo ważne jest wyłanianie pracowników o najwyższym poziomie wiedzy w danej dziedzinie, posiadających umiejętności umożliwiające jak najlepszą realizację powierzonych im zadań.

13 Konkurencyjność naboru jest realizowana poprzez określone procedury, techniki i narzędzia, których zastosowanie umożliwia wybór osoby najlepiej przygotowanej i zmotywowanej do pracy na danym stanowisku, o kwalifikacjach, kompetencjach oraz doświadczeniu zawodowym odpowiadającym wskazanym w ogłoszeniu wymaganiom. Do tego zadania powołano zespoły ds. naboru, składające się z osób odpowiednio przygotowanych i przeszkolonych, odpowiedzialnych również za monitorowanie technik i przebiegu całego procesu. Nabór w Urzędzie realizowany jest poprzez następujące formy: nabór wewnętrzny - stanowiska urzędnicze obsadzane są z zastosowaniem preferencji rekrutacji wewnętrznej spośród pracowników Urzędu - w drodze awansu wewnętrznego. W przypadku nie obsadzenia stanowiska w drodze naboru wewnętrznego może być stosowany nabór zewnętrzny; nabór zewnętrzny - prowadzony jest na podstawie procedury naboru na wolne stanowiska pracy w Łódzkim Urzędzie Wojewódzkim w Łodzi. Nabór na wyższe stanowiska pracy w służbie cywilnej - prowadzony jest w oparciu o procedurę naboru na wyższe stanowiska w służbie cywilnej w Łódzkim Urzędzie Wojewódzkim w Łodzi. W Urzędzie wprowadzono szczegółowe procedury określające tryb postępowania przy poszczególnych formach naboru. Procedury oraz wzory wymaganych dokumentów są zamieszczone na stronie internetowej Urzędu. Wobec wszystkich uczestników naboru stosowane są jednakowe kryteria, których ocena określona jest w wartościach punktowych. Wielostopniowa procedura i stosowanie zróżnicowanych metod selekcji (np. testy psychologiczne, sprawdzian umiejętności komputerowych lub językowych) ma zapewnić obiektywny wybór kandydata. Kariera w Urzędzie rozpoczynać się może poprzez odbywanie praktyk studenckich i staży absolwenckich. Tego typu praca pozwala nabyć praktyczne umiejętności i niezbędną wiedzę, jak również zapoznać się ze specyfiką pracy w administracji państwowej. Włączenie praktykantów i stażystów w realizację zadań Urzędu umożliwia poznanie potencjalnego kandydata, jego kwalifikacji, predyspozycji oraz zbadanie motywacji do pracy w Urzędzie. Zdobyte doświadczenie ułatwia młodym i ambitnym ludziom przystąpienie do naborów w służbie cywilnej oraz umożliwia podjęcie stabilnej i atrakcyjnej pracy. Urząd, aby sprostać wyzwaniom stawianym przez nowoczesną służbę cywilną, stara się świadczyć usługi najwyższej jakości, zapewniając pracownikom możliwość rozwijania wiedzy i umiejętności. Prowadzi również działania mające na celu, między innymi wzbogacenie fachowej wiedzy pracownika, rozwijanie jego indywidualnych zdolności oraz kształtowanie właściwych i etycznych postaw w pracy. Dla nowozatrudnionych pracowników przyjętych

14 w ramach naboru w służbie cywilnej tworzone są sprzyjające warunki adaptacji, które wpływają bezpośrednio na motywację i przekładają się na dalsze wyniki pracy, opracowany został podręcznik dla nowozatrudnionych pracowników. Istotnym elementem adaptacji nowozatrudnionego pracownika jest służba przygotowawcza. Cele obszaru Obszar naboru i wprowadzenia do pracy wymaga doskonalenia w zakresie procedury naboru wewnętrznego i zewnętrznego, poprzez bieżące przekazywanie przez Urząd informacji osobom ubiegającym się o pracę. Ponadto zakłada się wprowadzenie procedur określających proces adaptacyjny nowozatrudnionego pracownika Urzędu. Celem głównym w obszarze naboru i wprowadzenia do pracy jest szybkie i efektywne wprowadzanie pracownika w merytoryczny zakres zadań, przekazywanie pożądanych zachowań, monitorowanie przez mentora. 3. Motywowanie W Urzędzie podstawowymi czynnikami motywującymi do efektywnej pracy jest zapewnienie odpowiednich warunków pracy, przyjaznej atmosfery oraz możliwości rozwijania wiedzy i umiejętności, poprzez uczestnictwo w szkoleniach i studiach podyplomowych. Duży nacisk położono na budowanie poczucia przynależności do Urzędu, co realizowane jest między innymi poprzez uroczyste spotkania z udziałem Wojewody i Dyrektora Generalnego z pracownikami, na których wręczane są między innymi dyplomy, wyróżnienia i odznaczenia. Spotkania takie odbywają się z okazji: 1) Dnia Służby Cywilnej; 2) zakończenia Służby Przygotowawczej; 3) uzyskania mianowania w służbie cywilnej; 4) jubileuszu pracy; 5) odejścia pracownika na emeryturę; 6) innych spotkań okolicznościowych m. in. podczas wręczania umów na czas nieokreślony wraz ze znaczkiem - logo Urzędu. Kolejnym czynnikiem motywującym stosowanym w Urzędzie jest delegowanie uprawnień, które pozwala włączyć pracownika w proces decyzyjny i prowadzi do utożsamiania go ze stosowanym rozwiązaniem. Ze względu na fakt, iż Urząd działa w określonych warunkach finansowych, priorytetowe są działania ukierunkowane na rozwój motywacji pozapłacowej, poprzez tworzenie możliwości

15 rozwoju zdolności i umiejętności pracowników, stabilności zatrudnienia, atmosfery w pracy, prawidłowej organizacji pracy, które zwiększają satysfakcję i zaangażowanie pracowników. Wynagrodzenie Wynagradzanie i nagradzanie członków korpusu służby cywilnej w Urzędzie ma na celu motywowanie ich do wysokiej jakości świadczonej pracy i profesjonalnej obsługi klienta. Podstawowe kryteria dotyczące wynagradzania członków korpusu służby cywilnej zależą od posiadania wymaganych kwalifikacji, kompetencji, doświadczenia zawodowego i oceny realizacji zadań, z uwzględnieniem charakteru stanowiska pracy. Struktura wynagrodzeń w Urzędzie oparta jest na tabeli stanowisk pracowniczych i uregulowań prawnych w tym zakresie. Zasady nagradzania uwzględniają szczególne osiągnięcia pracownika w pracy zawodowej, jego zaangażowanie w realizację zadań, relacje ze współpracownikami oraz pozytywne opinie klientów (na podstawie obserwacji dokonywanych przez bezpośredniego przełożonego). Każda decyzja o zmianie wysokości wynagrodzenia za pracę, przyznaniu podwyżki, zwiększeniu dodatku zadaniowego, wypłaceniu nagród uznaniowych lub inna dyspozycja związana ze zmianą dotychczasowego poziomu zaangażowania środków ujętych w planie finansowym wydatków budżetowych Urzędu w zakresie wynagrodzeń i pochodnych uzależniona jest od możliwości finansowych jednostki. Ocena Oceny pracowników stanowią istotny obszar zarządzania kadrami w Urzędzie. Sporządzenie pierwszej oceny i oceny okresowej polega na pozyskiwaniu, analizie i rejestracji informacji dotyczących wyników pracy pracownika, uwzględniających jego kompetencje, możliwości, efektywność oraz motywację do dalszej pracy. Ocenę przeprowadza się w sposób rzetelny i obiektywny tak, aby odzwierciedlała faktyczny poziom i jakość wykonywanych obowiązków oraz świadczonej pracy. Cele, zasady, kryteria, tryb przeprowadzenia oraz wyniki oceny są znane zarówno ocenianym, jak i oceniającym. Zastosowanie odpowiednich kryteriów oceny zależy od pozycji i stanowiska oraz poziomu realizacji zadań. Wprowadzona zasada stałego przekazywania informacji zwrotnej przez przełożonego prowadzi do podnoszenia jakości pracy ocenianego pracownika, pozwala odnotować i docenić jego osiągnięcia oraz umożliwia przełożonemu podejmowanie racjonalnych decyzji kadrowych, w ramach rozwoju zawodowego pracownika. Ocena członka korpusu służby cywilnej stanowi również podstawę do ustalenia planu szkoleń

16 i Indywidualnego Programu Rozwoju Zawodowego. Regularne przekazywanie pracownikowi informacji dotyczącej oceny obejmuje: w przypadku oceny pozytywnej - zastosowanie narzędzi doceniania (pochwały, nagrody, wyróżnienia, awanse); w przypadku oceny negatywnej - wprowadzenie mechanizmów analizy gorszych wyników pracy, w tym przeprowadzenie rozmowy z pracownikiem na temat przyczyn niepowodzeń, co pozwoli odpowiedzieć na pytanie, czy jego kwalifikacje i umiejętności są odpowiednie do powierzonych zadań oraz zastosować działania naprawcze (szkolenia specjalistyczne, przeniesienie pracownika na równorzędne stanowisko, odpowiadające jego kwalifikacjom). Awansowanie i nagradzanie Awans do kolejnej grupy stanowisk urzędniczych wymaga nabycia odpowiednich kwalifikacji, doświadczenia zawodowego i posiadania niezbędnych umiejętności z zakresu wykonywanych zadań. Pracownik może zostać awansowany oraz otrzymać podwyżkę wynagrodzenia dwa razy w roku w maju i w listopadzie w związku z obchodzonymi w Urzędzie uroczystościami związanymi z 3 maja - Święto Narodowe Trzeciego Maja oraz 11 listopada - Narodowe Święto Niepodległości Dzień Służby Cywilnej. W szczególnie uzasadnionych przypadkach pracownik może zostać awansowany oraz otrzymać podwyżkę wynagrodzenia w innych terminach. Pracownikom Urzędu, którzy wykazują wysoki poziom realizacji zadań statutowych i regulaminowych, kreatywność, dyspozycyjność i inicjatywę w pracy, mogą zostać przyznane nagrody finansowe. Cele obszaru Celem głównym w obszarze motywowania jest wytworzenie przejrzystego związku pomiędzy oceną a rozwojem kariery zawodowej i wynagrodzeniem, a także uwzględnienie niematerialnych narzędzi motywacyjnych w systemie nagradzania pracowników Urzędu. Motywacja pozapłacowa ma na celu m. in. stworzenie pracownikowi możliwości godzenia obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym, uwzględniając prośby w zakresie ustalania indywidualnego czasu pracy pracowników. Przeprowadzona diagnoza wykazała, że obszar ten wymaga doskonalenia poprzez bieżące przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej dotyczącej osiąganych efektów pracy, oczekiwanych rezultatów oraz w zakresie informacji zwrotnej na linii przełożony pracownik, uzasadniającej decyzję o przyznaniu bądź pozbawieniu nagrody.

17 Przeprowadzona diagnoza wykazała, że należy dopracować warunki awansowania i nagradzania pracowników poprzez stworzenie jednolitych zasad. Ponadto zakłada się uzupełnienie zasad nagradzania pracowników Urzędu o katalog środków motywowania pozafinansowego. 4. Rozwój i szkolenia Rozwój zawodowy pracowników odbywa się w oparciu o politykę szkoleniową Łódzkiego Urzędu Wojewódzkiego w Łodzi, której mocną stroną jest programowanie systemu szkoleń poprzez Plan szkoleń oraz prowadzenie oceny jakości przeprowadzanych szkoleń. Polityka szkoleniowa jest ściśle związana z Indywidualnym Programem Rozwoju Zawodowego członka korpusu służby cywilnej oraz opiera się na badaniu potrzeb szkoleniowych pracowników, tworzeniu planu i ocenie skuteczności szkoleń. W Urzędzie corocznie jest opracowywany i realizowany plan szkoleń, zgodnie z którym bezpośredni przełożony ocenia, jakie umiejętności i kwalifikacje pracowników należy uzupełnić. Tworzenie rocznego planu szkoleń obejmuje przekazane informacje dotyczące zapotrzebowania na szkolenia w następnym roku kalendarzowym z uwzględnieniem priorytetów szkoleniowych, środków finansowych oraz możliwości realizacji wniosków zawartych w Indywidualnym Programie Rozwoju Zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Bezpośredni przełożony inicjuje oraz stwarza warunki do tego, aby pracownik po zakończeniu szkolenia zapoznał współpracowników z tematyką i materiałami szkoleniowymi w ramach szkolenia współorganizowanego przez trenera wewnętrznego. Trener wewnętrzny we współpracy z dyrektorem wydziału analizuje sposób wykorzystania wiedzy i materiałów szkoleniowych oraz koordynuje ich wdrażanie. Uczestnik szkolenia sporządza sprawozdanie, które zawiera charakterystykę merytoryczną szkolenia, opis przebiegu i istotne dla Urzędu wnioski wynikające ze szkolenia oraz przeprowadza szkolenie wewnętrzne dla zainteresowanych pracowników Urzędu, co ma na celu upowszechnienie najważniejszych treści. Szkolenia wewnętrzne są ważnym elementem zarządzania wiedzą w organizacji. Istotne jest również wykorzystywanie wiedzy doświadczonych pracowników w procesie szkoleniowym, którzy pełnią rolę edukacyjną w stosunku do nowych pracowników. Służba przygotowawcza W pierwszych ośmiu miesiącach od podjęcia po raz pierwszy pracy w służbie cywilnej organizowana jest służba przygotowawcza (cykl szkoleń zakończonych egzaminem), która ma na celu teoretyczne i praktyczne przygotowanie pracownika do należytego wykonywania obowiązków

18 służbowych. Zajęcia w ramach służby przygotowawczej prowadzą pracownicy Urzędu i trenerzy wewnętrzni. Podnoszenie kwalifikacji pracowników Zachęcanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji poprzez udział w szkoleniach, naradach, konferencjach i studiach podyplomowych stwarza możliwość samorealizacji zawodowej. Potrzeba taka stanowi ważny motywator rozwoju zawodowego pracownika oraz wiąże go z organizacją, stopniowo zwiększając jego odpowiedzialność i samodzielność. Przekazywanie kompetencji w ramach komórek organizacyjnych Urzędu działa motywująco na aktywnych i ambitnych pracowników, umożliwiając im wykazanie się kreatywnością i odpowiedzialnością za wykonywaną pracę. Mocną stroną obszaru jest fakt iż, pracownicy Urzędu mają możliwość podnoszenia swoich kwalifikacji w ramach szkoleń prowadzonych przez trenerów wewnętrznych zgodnie z planem szkoleń wewnętrznych. Ponadto Dyrektor Generalny Urzędu może wyrazić zgodę na dofinansowanie przez Urząd studiów podyplomowych pracownikowi, w ramach środków zaplanowanych w danym roku budżetowym, z uwzględnieniem zasad określonych w regulaminie pracy. Cele obszaru Obszar rozwoju i szkolenia wymaga doskonalenia w zakresie efektywniejszego wykorzystania potencjału pracowników Urzędu poprzez dzielenie się wiedzą i pracą zespołową, tworzenie systemu szkoleń kaskadowych i wewnętrznych oraz rozbudowanie zakładki intranetowej Szkolenia wewnętrzne - baza wiedzy w której będą zamieszczane informacje o szkoleniach, materiały szkoleniowe i opracowania dostępne dla wszystkich pracowników Urzędu. Doskonalenia wymaga również proces tworzenia indywidualnego programu rozwoju zawodowego pracownika i jego powiązanie z oceną okresową, planami i możliwościami rozwojowymi pracownika i Urzędu. Ponadto zakłada się rozbudowanie procedury dotyczącej rozwoju zawodowego pracowników, w tym o pracowników zajmujących wyższe stanowiska w służbie cywilnej. Celem głównym w obszarze rozwoju i szkolenia jest rozwój projektu Trenerzy wewnętrzni poprzez, organizację spotkań wewnętrznych z trenerami, podnoszenie ich kompetencji, wprowadzanie nowych projektów w celu tworzenia spójnego i profesjonalnego wizerunku Urzędu oraz doskonalenie indywidualnego rozwoju zawodowego pracowników Urzędu. Celem długofalowym Urzędu w tym obszarze jest efektywniejsze wykorzystanie potencjału trenerów wewnętrznych poprzez utworzenie Akademii Urzędnika oraz współpraca

19 z przedstawicielami świata nauki, biznesu i kultury w ramach organizowanych w Urzedzie spotkań pn. Etyka w zarządzaniu. 5. Rozwiązanie stosunku pracy Rozwiązanie stosunku pracy stanowi istotny obszar strategicznego zarządzania kadrami w Urzędzie. W celu zapewnienia ciągłości i skuteczności realizacji zadań statutowych i regulaminowych podczas przeprowadzania działań związanych z rozwiązaniem stosunku pracy oraz mając na uwadze konieczność zapewnienia przestrzegania przepisów prawa pracy komórka do spraw kadr udziela wsparcia kierującym komórkami organizacyjnymi, w zakresie: 1) zbadania przyczyn rozwiązania umowy o pracę oraz nakłaniania pracownika do zmiany decyzji; 2) udzielania informacji o obowiązujących przepisach prawa pracy z uwzględnieniem uprawnień przysługujących pracownikom; 3) znalezienia w Urzędzie pracownika posiadającego odpowiednie kompetencje do pracy na wakującym stanowisku poprzez zmianę stanowiska pracy w ramach komórki organizacyjnej lub naboru wewnętrznego. Dyrektor Wydziału na wniosek pracownika rozwiązującego umowę o pracę może dokonać oceny jego dotychczasowej pracy lub wydać odpowiednią opinię w tym zakresie. Cele obszaru Celem głównym w obszarze rozwiązania stosunku pracy jest zapobieganie fluktuacji kadr poprzez prowadzenie przejrzystej, jawnej i spójnej polityki kadrowej, budowanie życzliwej i przyjaznej atmosfery, poczucia bezpieczeństwa pracy w zespole wzajemne wspieranie się pracowników, badanie obciążenia pracą, zmianę zakresu obowiązków, alokację pracowników wewnątrz Urzędu, w uzasadnionych przypadkach możliwość wykonywania pracy w niepełnym wymiarze oraz elastyczny czas pracy. Doskonalenia wymaga obszar związany z przeprowadzaniem wywiadu wyjściowego i rozmowy derekrutacyjnej. Podsumowując, wnioski płynące z diagnozy stanowiły kluczowe źródło do opracowania założeń Programu ZZL. W efekcie przeprowadzonego badania określono obszary będące mocnymi stronami organizacji, obszary wymagające doskonalenia wraz z propozycją działań oraz określono priorytety i cele w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w Urzędzie na lata