Zarządzanie projektami. Uruchamianie realizacji projektu Monitorowanie i kontrola postępów prac Zamykanie projektu



Podobne dokumenty
Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami

Szkolenie: Warsztaty przygotowujące do certyfikacji IPMA, poziom D

Zarządzanie projektami. Wykład 3 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu

Zarządzanie projektami. Uruchamianie realizacji projektu Monitorowanie i kontrola postępów prac Zamykanie projektu

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

Zarządzanie projektami. Zarządzanie czasem w projekcie

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

Wstęp do zarządzania projektami

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

WARSZTATY. Szkolenie International Project Management Association (IPMA) poziom D. Kraków, dn. 7 marca 2019

Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji.

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

Wstęp do zarządzania projektami

MONITOROWANIE, KONTROLA I ZAMKNIĘCIA PROJEKTU. Dr Jerzy Choroszczak

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Zarządzanie czasem w projekcie

Wstęp do zarządzania projektami

Ograniczenia projektu. Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?)

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie: Warsztaty przygotowujące do certyfikacji IPMA, poziom D

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Szkolenie: Warsztaty przygotowujące do certyfikacji IPMA, poziom D oraz D R&D

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Szkolenie: Warsztaty przygotowujące do certyfikacji IPMA, poziom D oraz D R&D

PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W OPARCIU O PMBOK GUIDE 5TH.ED.

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE

Ograniczenia projektu. Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?)

Zarządzania Projektami Monitorowanie i kontrola

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI WARSZAWA

Zarządzanie projektami. Wykład 1 Projekt i zarządzanie projektem

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Zarządzanie projektem prawnym w praktyce

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności

Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności

Program kursu w ramach Projektu. Postaw na rozwój - szkolenia dla osób dorosłych z województwa mazowieckiego

Zarządzanie projektami - opis przedmiotu

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23

Microsoft Project 2016 : krok po kroku / Carl Chatfield, Timothy Johnson. Warszawa, Spis treści

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie projektami. Wydanie II.

KURSY DLA ZAWODU TECHNIK INFORMATYK

Projekt co to takiego?

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Zarządzaj projektami efektywnie i na wysokim poziomie. Enovatio Projects SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

DESIGN THINKING. Peter Drucker. Nie ma nic bardziej nieefektywnego niż robienie efektywnie czegoś, co nie powinno być robione wcale.

Organizacyjny aspekt projektu

Zarządzanie Projektami HR

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM

Zaplanować projekt fundraisingowy i przeprowadzić go przez wszystkie etapy realizacji nie tracąc z pola widzenia założonych efektów;

Zapewnij sukces swym projektom

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI GDAŃSK

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

Szkolenie: Zarządzanie cyklem projektu w Jednostkach Samorządu Terytorialnego

BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO. Wrocław, 13 maja 2010r.

Pisanie i zarządzanie projektami transgranicznymi dla instytucji kultury powiatów Krasnostawskiego i Łuckiego

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

Przygotowywanie wniosku (planowanie projektu)

Składowe zespołu projektowego. 1. MenedŜer projektu 2. Zespół podstawowy 3. Pracownicy na zlecenie

ZARZĄDZANIE UCZESTNICZĄCE Iwona Śniady

Założenia monitoringu innowacyjności województwa mazowieckiego

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi.

Przewodnik NCB3.0 IPMA-Student: Wymagania Kompetencyjne 1.0 Kompetencje techniczne Strona 3 z 15

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Szkolenie: Zarządzanie projektami badawczo - rozwojowymi

Wprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami. dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Kompetencje w zarządzaniu projektem

Poziom 5 EQF Starszy trener

Projekt Kompetencyjny - założenia

KRZYSZTOF REDLARSKI PODSTAWY METODYKI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W UJĘCIU KLASYCZNYM

Informacja o autorach W stęp... 15

Raport oceny kompetencji

Cykl szkoleń z zarządzania projektami z certyfikacją IPMA poziom D - IV

Ocena Zdolności Kognitywnych Nowej Generacji!! Pakiet Informacyjny! Listopad, 2017!

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. RAMOWY PROGRAM ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

CZYNNIKI SUKCESU PPG

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Zarządzanie projektami - Project Management - szkolenie II stopniowe

Transkrypt:

Zarządzanie projektami Uruchamianie realizacji projektu Monitorowanie i kontrola postępów prac Zamykanie projektu

URUCHAMIANIE REALIZACJI PROJEKTU

Elementy procesu rozpoczęcia prac projektowych 1. Rekrutacja członku zespołu 2. Definicja projektu 3. Wyznaczanie zasad funkcjonowania zespołu 4. Proces zarządzania zmianami zakresu 5. Planowanie zarządzania komunikacją 6. Pakiety robocze 7. Proces alokacji zasobów 8. Opracowanie ostatecznej wersji harmonogramu

Rekrutacja członku zespołu Zespół projektowy* Zespół klienta* Zespół pracowników zaangażowanych na zlecenie*

Członkowie zespołu projektowego Zespół projektowy: uczestniczy od początku do końca realizacji projektu Nie jest konieczne zaangażowanie w pełnym wymiarze Zespół ten wyłaniany jest na początku

Kryteria selekcji zespołu projektowego Zaangażowanie Wspólna odpowiedzialność Elastyczność Umiejętność pracy w trybie zadaniowym Zdolność do pracy zgodnie z harmonogramem i przy istniejących ograniczeniach Zaufanie i umiejętność wzajemnego wspierania się Myślenie w kategoriach zespołu Otwarty umysł Umiejętność współpracy z całą organizacją i przedstawicielami różnych szczebli zarządzania Umiejętność korzystania z narzędzi zarządzania projektami*

Zespół klienta Wyznaczany na takim etapie, aby mogli współuczestniczyć w inicjacji projektu Kryteria selekcji (jedynie zarys): Osoby o określonych kompetencjach decyzyjnych Osoby na określonych stanowiskach*

Pracownicy zaangażowani na zlecenie Tzw. tech-temp Angażowani w przypadku gdy brak personelu lub brak umiejętności Zwykle dostępni w ściśle określonym czasie Mają jasno określone role Często priorytety tych pracowników są poza firmą Mogą się słabiej angażować Wymagają ściślejszej kontroli

Pracownicy zaangażowani na zlecenie cykl selekcji 1. Określenie potrzebnych umiejętności, liczby osób i okresu 2. Wykonanie listy firm/osób branych pod uwagę 3. Zredagowanie zapytania ofertowego 4. Zdefiniowanie kryteriów oceny ofert i selekcji 5. Rozesłanie zapytań ofertowych 6. Ocena ofert 7. Wybór kilku ofert 8. Zaproszenie na prezentację 9. Wybór 10. Umowa

Równoważenie zespołu Tworzenie zespołu zrównoważonego Style uczenia się wg Kolba (Learning styles inventory LSI): Styl asymilacyjny: Koncentruje się na ideach i koncepcjach a nie na ludziach Przekładanie logiki nad wartość praktyczną Styl dywergencyjny Spojrzenie z różnych stron Umożliwia kreatywność zespołu Styl akomodacyjny Łatwe przystosowywanie się do zmian Styl konwergencyjny Łatwość rozwiązywani problemów, trudności we wdrażaniu rozwiązań

Spotkanie inicjujące Cel rozpoczęcie pracy nad projektem 1. Przedstawienie sponsora 2. Przedstawienie doniosłości projektu przez sponsora 3. Przedstawienie projektu przez klienta 4. Przedstawienie projektu przez kierownika projektu 5. Zapoznanie członków zespołu 6. Sporządzenie definicji projektu (PDS) 7. Ustanowienie zasad obowiązujących w zespole 8. Omówienie planu projektu 9. Finalizacja harmonogramu 10. Przygotowanie pakietów roboczych

Definicja projektu Możliwe jest wykorzystanie dokumentów (por. wykład 3): COS - Conditions of Satisfaction (COS) Warunki satysfakcji Sformalizowana wymiana zdań na temat ofert i oczekiwań POS - Statut projektu: Project Overview Statement (POS) Statut projektu (1 strona + załączniki) Określa, co ma być zrobione (opis problemu, opis celu głównego, cele cząstkowe, kryteria sukcesu, ryzyka) Podpisany przez menedżera projektu i klienta RBS struktura podziału wymagań (ang. requirements breakdown structure) WBS struktura podziału prac (work breakdown structure) Propozycji projektu

Definicja projektu - PDS PDS project definition statement Składa się z tych samych elementów, co POS, ale jest bardziej szczegółowy Elementy: opis problemu, opis celu głównego, cele cząstkowe, kryteria sukcesu, ryzyka.

Wyznaczanie zasad funkcjonowania zespołu - obszary Rozwiązywanie problemów Metoda Creative Problem Solving CPS Cougera* Podejmowanie decyzji* Rozwiązywanie konfliktów* Osiąganie konsensusu Burza mózgów Spotkania zespołu

Model twórczego pokonywania problemów CPS Cougera* Oddziaływanie bodźca zewnętrznego Pożądane style uczenia się Krok 1. Definiowanie problemu Asymilacyjny Krok 2. Łączenie właściwych informacji Asymilacyjny Krok 3. Generowanie pomysłów Dywergencyjny Krok 4. Ocenianie i hierarchizowanie pomysłów Konwergencyjny Krok 5. Tworzenie planu wdrażania rozwiązania Akomodacyjny Działanie

Model podejmowania decyzji Cougera* Etap Styl uczenia się I. Definiowanie sytuacji Asymilacyjny II. Określanie możliwych decyzji Dywergencyjny III. Przekształcanie pomysłów w praktyczne rozwiązania Konwergencyjny IV. Przygotowanie i wdrożenie planu działania Konwergencyjny V. Ocenianie podjętej decyzji Akomodacyjny VI. Ocenianie rezultatów i samego procesu decyzyjnego Asymilacyjny

Rozwiązywanie konfliktów* Unikanie Walka Współpraca

Proces zarządzania zmianami zakresu Wniosek o zmianę w projekcie (wersje): Zmiana uwzględniona dotychczasowy harmonogram i plan alokacji zasobów Zmiana uwzględniona wydłużenie harmonogramu Zmiana uwzględniona dotychczasowy harmonogram i planowane są nowe zasoby Zmiana uwzględniona zmiana harmonogram i planowane są nowe zasoby Zmiana uwzględnione wymagana strategia stopniowego ujawniania rozwiązania i nadawania terminom priorytetów Zmiana nie może być uwzględniona bez znacznej modyfikacji priorytetów Deklaracja skutków dla projektu

Planowanie zarządzania komunikacją Bezpośrednie spotkania Wideokonferencje Poczta elektroniczna (widoczność i priorytet)

Proces alokacji zasobów Poziomowanie zasobów (ang. resource leveling) technika polegająca na tym, że daty początku i końca w harmonogramie są dopasowywane na podstawie dostępności zasobów w celu zrównoważenia (wyrównania) zapotrzebowania z dostępnością (PMBOK, 5th, s. 205) Strategie: Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu Przesuwanie daty ukończenia projektu Wygładzanie (np. angażowanie nadgodzin dla pracowników bez konieczności zwiększania dodatkowych zasobów osobowych)

Pakiety robocze informacja dla menedżera, jak ma wykonać plan projektu w zakresie przydzielonego mu zadania, w określonych przez harmonogram ramach czasowych Format oparty na dwóch dokumentach: Arkusz przydziału pakietów roboczych Raport opisujący pakiet roboczy

Arkusz przydziału pakietów roboczych Arkusz przydziału pakietów roboczych Pakiet roboczy Tytuł projektu Harmonogram Nr pakietu Nazwa pakietu Najwcześniejszy początek NWP Najpóźniejszy koniec NPK Numer projektu Menedżer pakietu roboczego A Projektowanie 01/02/16 05/02/16 J. Nowak B Ocena produktu 01/02/16 05/02/16 A. Kowal.. Menedżer projektu Dane kontaktowe Przygotował Data Zatwierdził Data Strona 1 z 1

Raport opisujący pakiet roboczy Opis pakietu roboczego Nazwa pakietu roboczego Tytuł projektu Numer projektu Menedżer projektu Numer pakietu roboczego Menedżer pakietu roboczego Dane kontaktowe Data Data rozpoczęcia Data zakończenia Czy należy do ścieżki krytycznej (T/N) Poprzednie pakiety robocze Następny pakiet roboczy Numer Nazwa Opis Czas (w dniach) Osoba odpowiedzialna Dane kontaktowe Przygotował Data Zatwierdził Data Strona 1 z 1

Opracowanie ostatecznej wersji harmonogramu

MONITOROWANIE POSTĘPU PRAC

Narzędzia monitorowania postępu prac Raporty bieżące (obejmują tylko ostatnio zakończony okres) Raporty skumulowane (obejmują wszystkie dotychczas zakończone okresy) Raporty o wyjątkach (tylko o odchyleniach od planu) Raporty semafory (oznaczone uwagami) Raporty o odchyleniach (wielkość planowana, wielkość faktyczna, różnica) obszerniejszy niż Raport o wyjątkach, zwiera dane liczbowe* Diagramy Gantta* Wykresy wypalenia* Wykresy trendów realizacji kamieni milowych* Analiza wartości uzyskanej EVA* Zintegrowane wykresy trendów realizacji kamieni milowych i EVA Spotkania monitorujące postępy prac Strategie zapobiegania eskalacji problemów

Rodzaje odchyleń* Opóźnienia sukcesywne: zwiększające się w każdym kolejnym punkcie Gwałtowne odchylenia

Diagram Gantta* Źródło: http://mfiles.pl/pl/index.php/wykres_gantta

Diagram/wykres wypalenia ang. burndown chart* Źródło: http://en.wikipedia.org/wiki/burn_down_chart

Kamienie milowe* Momenty realizacji poszczególnych celów cząstkowych np. zatwierdzanie projektów technicznych

Analiza wartości uzyskanej (EVA earned value analysis) Służy do pomiaru wydajności projektu w jednostkach pieniężnych Zaawansowanie Krzywa Planowana PV Odchylenie kosztów Odchyl. harmonogramu Krzywa Rzeczywista AC EV Czas

Analiza wartości uzyskanej (EVA earned value analysis) PV wartość planowana EV wartość uzyskana AC rzeczywisty koszt SPI schedule performance index wskaźnik realizacji harmonogramu = EV/PV Wskaźnik oceniający, w jakim stopniu praca odbiega od harmonogramu CPI cost performance index -wskaźnik realizacji kosztów =EV/AC Wskaźnik oceniający, w jakim stopniu rzeczywisty koszt odbiega od planowanego

Uwaga! Budżet może być przekroczony lub niewykorzystany

ZAMYKANIE PROJEKTU

Raport zamykający Ocena rezultatów projektu Organizacja projektu Techniki użyte do realizacji celów projektu Mocne i słabe strony projektu Rekomendacje dla przyszłych zespołów projektowych

Literatura R. K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami, Wiley, Warszawa, 2013 (rozdziały 6-8) PMBOK, 5th Edition