ISSN 0033-216X INŻYNIERÓW STOWARZYSZENIE I TECHNIKÓW GÓRNICTWA
REDAKTORZY
PRZEGLĄD Nr 9 GÓRNICZY 1 założono 01.10.1903 r. MIESIĘCZNIK STOWARZYSZENIA INŻYNIERÓW I TECHNIKÓW GÓRNICTWA Nr 9 (1102) wrzesień 2014 Tom 70 (LXX) Słowo wstępne Problematyka ekonomiki i zarządzania w górnictwie jest nieustannie aktualna, dotyczy wszystkich sektorów przemysłu wydobywczego, ale w obecnej sytuacji nabiera szczególnego znaczenia w odniesieniu do sektora górnictwa węgla kamiennego. Utrzymywanie się stosunkowo niskich cen węgla na rynkach światowych, konkurencja tańszego węgla z importu na rynku krajowym, nadprodukcja węgla to główne przyczyny trudnej sytuacji ekonomiczno-finansowej, zwłaszcza dużych spółek węglowych. Nadmierne zapasy węgla na zwałach świadczą o braku dostosowania wielkości produkcji do zapotrzebowania na rynku węgla kamiennego i ponoszenia kosztów, które nie są równoważone przychodami ze sprzedaży. W przypadku wysokiego udziału kosztów stałych, jaki charakteryzuje górnictwo węgla kamiennego, konieczność redukcji kosztów produkcji jest problemem niezwykle trudnym, bowiem dotyczy głównie kosztów osobowych i kosztów związanych z kapitałochłonnym wyposażeniem technicznym. W pierwszej kolejności należałoby zatem zredukować nadmierne zdolności produkcyjne, dostosowując je do zapotrzebowania, a następnie dążyć do maksymalnego wykorzystania zasobów ludzkich i wyposażenia technicznego, obniżając w ten sposób jednostkowy koszt stały produkcji. Niebezpieczna tendencja utrzymywania się w dłuższym okresie jednostkowego kosztu produkcji poniżej ceny zbytu węgla prowadzić może do niebezpiecznej sytuacji gospodarczej, w skrajnym przypadku grożącej upadłością spółki węglowej. Jest zatem wiele problemów do przedyskutowania i wypracowania propozycji rozsądnych rozwiązań, zarówno w ujęciu ogólnym, jak i szczegółowym. Wymiana doświadczeń, wiedzy i umiejętności zarówno praktyków, jak i teoretyków górnictwa jest niezwykle cenna. Takiej wymianie poglądów służą spotkania, konferencje i sympozja, na których można konfrontować poglądy, prezentować rezultaty prac naukowo-badawczych i rozwojowych, prowadzić ożywione dyskusje, mając na uwadze nadrzędny cel, jakim jest troska o bezpieczne funkcjo- nowanie górnictwa węgla kamiennego, jako działu gospodarki dającego liczne miejsca pracy i dostarczającego surowiec o znaczeniu strategicznym dla bezpieczeństwa energetycznego kraju. Propozycje rozwiązań, które dotyczą górnictwa węgla kamiennego, mogą być rozszerzone na inne sektory przemysłu wydobywczego, jak górnictwo węgla brunatnego, rud metali, czy też górnictwo skalne, po uwzględnieniu charakteryzującej je specyfiki. Szkoła Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie jest jedną z wielu konferencji, które służą wymianie poglądów pomiędzy praktykami i teoretykami górnictwa. Organizowana w bieżącym roku, XIX Szkoła Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie, ma miejsce w Krynicy w dniach 16 18 września. Prace nadesłane na XIX Szkołę Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie, po uzyskaniu pozytywnych recenzji, zostały opublikowane w niniejszym numerze czasopisma Przegląd Górniczy. Recenzenci tych prac zostali wskazani przez komitet organizacyjny Szkoły. W ogólnym ujęciu zakres tematyczny nadesłanych prac obejmuje wybrane zagadnienia dotyczące efektywności ekonomicznej kopalń i spółek węglowych, prywatyzacji i restrukturyzacji w górnictwie, zarządzania zasobami ludzkimi w kopalniach węgla kamiennego, rachunku kosztów w górnictwie, modelowania produkcji górniczej, wykorzystania potencjału wyposażenia technicznego i załogi w kopalniach węgla kamiennego, problemów sektora górnictwa węglowego w świetle integracji z Unią Europejską, procesowego zarządzania przedsiębiorstwem górniczym, problemów górnictwa kruszyw naturalnych, doświadczeń przemysłu węgla kamiennego w RPA. Czytelników Przeglądu Górniczego zachęcam do lektury artykułów zamieszczonych w niniejszym numerze a uczestnikom XIX Szkoły Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie życzę owocnych obrad i przyjemnego pobytu w Krynicy. Kierownik Katedry Ekonomiki i Zarządzania w Przemyśle AGH Prof. dr hab. inż. Roman Magda
2 UKD 622.33: 622.628.4.03/.04: 622.333-047.44 Waloryzacja energetyczna mułów węglowych możliwością poprawy efektywności funkcjonowania przedsiębiorstw górniczych Energy recovery from coal slurries as a possibility to improve the efficiency in mining companies dr inż. Artur Bator* ) dr hab. inż. Dariusz Fuksa* ) dr inż. Mieczysław Ślósarz* ) Treść: W artykule poruszono kwestię zapasów węgla, w szczególności tych o niskiej jakości (muły węglowe), które kwalifikuje się do odpadów. Zwrócono uwagę na aspekt ekonomiczny i ekologiczny zagospodarowania mułów węglowych. W sposób syntetyczny dokonano charakterystyki nowatorskich technologii umożliwiających wytwarzanie pełnowartościowego produktu handlowego z przedmiotowego sortymentu węgla. Technologie te mogą stanowić alternatywę dla poprawy kondycji finansowej przedsiębiorstw górniczych, będących w podobnej sytuacji jak zaprezentowana w niniejszej publikacji realna kopalnia węgla kamiennego. Abstract: This paper describes the issue of coal reserves, particularly those of low quality (carbon mules) that qualify for waste. Attention is paid to the aspect of economic and environmental development of coal slurry. The characteristics of novel technologies enabling the production of a fully-fledged commercial product with this assortment of coal were synthetically presented. These technologies can be an alternative for the improvement of the financial condition in mining companies, which are in a similar situation as the real coal mine presented in this publication. Słowa kluczowe: waloryzacja energetyczna, muły węglowe, analiza Key words: energy recovery, coal slurries, analysis 1. Wprowadzenie W każdej produkcji, w tym związanej z eksploatacją węgla kamiennego mamy do czynienia z powstawaniem odpadów. W przypadku przedsiębiorstw górniczych, odpady są nieodłącznych elementem trzech obszarów procesu eksploatacji: prac przygotowawczych, urabiania oraz wzbogacania węgla. Jednym z rodzajów odpadów są muły węglowe, które mogą pochodzić bezpośrednio z produkcji, bądź z procesu flotacji drobnych frakcji urobku. Jeżeli w strukturze produkcji kopalń występują sortymenty węgla nieakceptowane przez odbiorców (rozdział 3), to trafiają one na zwałowisko jako zapas, bądź odpady. W związku z tym kopalnie zmuszone są ponosić koszty magazynowania i utrzymywania zapasów nadmiaru wydobytego węgla. Do kosztów tych zaliczyć * ) AGH w Krakowie można między innymi koszty zabezpieczenia zwałowisk, wynagrodzeń z tym związanych, dozoru, podatku od nieruchomości, a przede wszystkim koszty zamrażania środków finansowych (koszt utraconego dochodu). Z tego względu należy szukać rozwiązań pozwalających przedsiębiorstwom górniczym na korzystne pozbywanie się nadmiaru zapasów węgla. Proponowane w pracach [3, 4, 5] narzędzia pozwalające niwelować negatywne zjawiska finansowe (należności przeterminowane lub nieściągalne), w postaci opustów ilościowych oraz za płatność, stanowią jedno z alternatywnych rozwiązań w przypadku węgli o odpowiedniej wartości opałowej. Natomiast w przypadku sortymentów węgla nieakceptowanych przez odbiorców pod względem jakościowym, bądź uziarnienia należy podjąć działania zmierzające do stworzenia z nich pełnowartościowego produktu handlowego, możliwego do wykorzystania w energetyce, ciepłownictwie, jak również w gospodarstwach indywidualnych. Przedmiotem
Nr 9 PRZEGLĄD GÓRNICZY 3 niniejszej publikacji jest syntetyczna prezentacja nowatorskich technologii waloryzacji energetycznej mułów węglowych, które mogą z powodzeniem stać się alternatywą dla poprawy kondycji finansowej przedsiębiorstw górniczych będących w takiej sytuacji, jak prezentowana w rozdziale 3 realna kopalnia węgla kamiennego. 2. Nowatorskie technologie waloryzacji mułów węglowych O wykorzystaniu mułów węglowych w energetyce decyduje przede wszystkim ich wartość opałowa, ale istotne są również ich możliwości transportowe. Nie oznacza to, że w energetyce nie wykorzystuje się mułów węglowych. Spalane są tylko te, które charakteryzują się największą zawartością części palnych, najczęściej jako domieszka do miałów węglowych. Jednak takie spalanie jest przyczyną wzrostu ogólnej ilości spalanego paliwa (niższa kaloryczność mułów niż typowego węgla) i wzrostu emisji zanieczyszczeń pyłowo-gazowych i popiołów. Ponadto wymaga to specjalnej konstrukcji kotłów o odpowiednio przygotowanych urządzeniach transportowych [1]. Do sposobów efektywnego wykorzystania mułów węglowych w energetyce należy zaliczyć produkcję koncentratów węglowych z odzyskanego węgla z mułów węglowych, otrzymanie paliwa formowanego na bazie mułów, przystosowanie obiektu energetycznego do ekologicznego spalania mułów węglowych, bądź też przystosowanie paliwa na bazie mułów do spalania w istniejących jednostkach energetycznych [1, 7, 8]. Wykorzystanie w energetyce zawodowej oraz ciepłownictwie mułów węglowych, a generalnie węgli o niskiej jakości, należy rozpatrywać mając na uwadze względy ekonomiczne i ekologiczne. Z ekonomicznego punktu widzenia należałoby dążyć do obniżki tzw. kosztów paliwowych, bowiem w kosztach wytwarzanej energii elektrycznej z węgla wysoki udział mają koszty tego paliwa. Tak więc spalanie paliw o niskiej jakości, a co za tym idzie odpowiednio niskiej cenie, może przynieść znaczną redukcję kosztów wytworzenia energii bądź ciepła. Eksploatacja osadników ziemnych, w których zgromadzono muły węglowe jest znacznie tańsza od eksploatacji podziemnej, co przekłada się na obniżkę nakładów poniesionych na pozyskanie surowca [10]. Powstające w procesie produkcyjnym oraz przeróbki węgla odpady powodują zanieczyszczenia wód i powietrza, degradację gleb, niszczenie flory i fauny [1]. Z ekologicznego punktu widzenia, ochroną środowiska naturalnego może zapewnić przede wszystkim racjonalne gospodarowanie surowcami mineralnymi, oszczędzanie zasobów oraz utylizacja odpadów i produktów ubocznych (przy braku możliwości ich właściwego wykorzystania). Obecnie wdrożonych jest kilka nowatorskich technologii wykorzystania mułów węglowych, bogato udokumentowanych w licznych pracach, min. [1, 2, 6, 7, 8, 9, 10]. Ze względu na obszerność poruszanego zagadnienia zdecydowano się na syntetyczną charakterystykę wybranych technologii. Przykładem może być spółka Haldex S.A., która od ponad 50 lat zajmuje się odzyskiem węgla ze skały płonnej i jest jedyną spółką w Polsce, która w sposób kompleksowy przetwarza odpady wydobywcze [9]. Wykorzystuje ona nowatorską technologię produkcji paliwa energetycznego, którym jest granulat mułowy. Jego produkcja opiera się na wykorzystaniu przy zastosowaniu urządzeń mieszająco-granulujących odpadowych mułów węglowych, które pochodzą zarówno z bieżącej produkcji, jak i eksploatacji ziemnych osadników mułowych. W ramach ochrony środowiska spółka podjęła działania, których efektem było opracowanie technologii sporządzania mieszanek miałowo-mułowych oraz technologii, przekształcającej plastyczny i wilgotny muł węglowy w jednorodne i dobrze transportowalne paliwo w postaci zgranulowanej [9]. Podobne działania prowadzone są między innymi w Tauron Wydobycie S.A. (poprz. Południowy Koncern Węglowy). Jednym z celów priorytetowych działalności Tauron Wydobycie S.A. jest całkowite zagospodarowanie wytwarzanych odpadów wydobywczych. Główne działania skupione są na: produkcji granulatu dla energetyki i geoinżynierii z odpadowych mułów węglowych, przetwarzaniu odpadowej skały płonnej na kruszywa i mieszanki kruszywowe, wytwarzaniu materiałów do prowadzenia prewencji p.poż. oraz wypełniania pustek poeksploatacyjnych w wyrobiskach górniczych na bazie zawiesin mułowo-popiołowych [2]. 3. Przykłady obliczeń i ocena uzyskanych wyników Jedna z analiz, metody zaprezentowanej w pracy [6], dotyczyła oceny wpływu zmiennego zapotrzebowania odbiorców węgla na poziom zapasów węgla dla grupy kopalń. Otrzymane w efekcie tej analizy wyniki umożliwiły ocenienie prawdopodobieństwa występowania planowanych zapasów konkretnych sortymentów węgla, jak również stwierdzenie, czy nie powstaną nowe zapasy wynikające z braku sprzedaży proponowanych przez kopalnie ilości węgla. Badania dotyczyły wielozakładowego przedsiębiorstwa górniczego grupującego pięć kopalń o zróżnicowanej charakterystyce produkcji. Jedna z analizowanych kopalń (kopalnia A ) była kopalnią nierentowną. W głównej mierze spowodowane było to niewielką liczbą odbiorców węgla. W strukturze produkcji kopalni A występują nieakceptowane przez odbiorców miały II oraz muły węglowe, stanowiące zapas. W tablicy 1 zestawiono fragment wyników dotyczących przewidywanego poziomu zapasów kopalni A, a mianowicie mułów węglowych, przy różnych wariantach zapotrzebowania odbiorców węgla. Dla losowych zmian zapotrzebowania poszczególnych grup odbiorców przyjęto rozkład normalny, a przedstawione warianty analizy uwzględniają [6]: a) wartość oczekiwaną według formuł predykcyjnych, a jako dyspersję błąd standardowy prognozy (s yprog ), b) wartość oczekiwaną z uwzględnieniem skorelowanych zmiany zapotrzebowania (P 1 = wartość prognozy sprzedaży pomniejszona o s yprog oraz P 2 = wartość prognozy sprzedaży powiększona o s yprog ) i dyspersję jak w punkcie a). c) założony 10% wzrost (P 4 ) lub spadek (P 3 ) wartości oczekiwanej i dyspersję jak w punkcie a). Wartość oczekiwana jest równa planowanej wielkości zapotrzebowania odbiorców węgla w 2011 roku. Roczny plan produkcji i sprzedaży węgla (tabl. 1) dla kopalni A zakładał występowanie zapasu mułów węglowych w ilości ponad 25 000 ton z prawdopodobieństwem 0,5. Przy spadku zapotrzebowania do poziomu P 1 najbardziej prawdopodobna byłaby sytuacja, że zapas tego sortymentu nie wystąpi, natomiast dla poziomu zapotrzebowania P 2 z dużym prawdopodobieństwem bliskim jedności byłby utrzymany na poziomie jak w planie optymalnym. Z prawdopodobieństwem 0,7 można liczyć się z jego ilością wynoszącą ponad 46 000 ton, i taka też ilość mogłaby zostać osiągnięta przy wzroście zapotrzebowania do poziomu P 4. Natomiast w tablicy 2 zestawiono ilości maksymalne produkcji poszczególnych sortymentów dla kopalni A, jak również planowane ilości ich sprzedaży (według planu tabl. 4.7 [6]). Na podstawie wzoru (8.31) [6] obliczono minimalną ilość dla niesprzedanych sortymentów miały II oraz muły, która
4 Tablica 1. Zestawienie wartości planowanej, minimalnej i maksymalnej uzyskiwanego poziomu zapasów sortymentu muły oraz prawdopodobieństwa jego osiągnięcia dla wartości planowanych P 1, P, P i P oraz dyspersji s, s 2 3 4 r yprog dla kopalni A Table 1. List of planned, minimum and maximum values of the obtained level of slurry assortment reserves and the probability of achieving it for the planned values P 1, P 2, P 3 and P 4 and the dispersion s r, s yprog, for mine A Przewidywany poziom zapasów t Według planu Prawdopodobieństwo osiągnięcia poziomu zapasów [-] Według planu Min Max Min Max Muły s yprog 25 109 0 46 400 0,033 0,044 0,493 P 1 25 109 0 41 419 0,620 0,003 0,020 P 2 25 109 13 473 46 400 0,003 0,693 0,982 P 3 25 109 0 0 0 0 0 P 4 25 109 25 109 46 400 0,001 0,996 1,000 Tablica 2. Ilości maksymalne, według planu oraz progowe poszczególnych sortymentów węgla dla kopalni A Table 2. Maximum, planned and threshold quantities of individual coal assortments for mine A Odbiorcy Sortymenty Maksymalne ilości produkcji Ilości sprzedaży według planu Ilości progowe Wariant I Ilości progowe Wariant II t t t t Ludność 4 orzech 128 000 69 265 69 265 69 265 Ludność 4 groszek 120 000 64 936 64 936 64 936 Ludność 3 miały i 563 200 304 767 304 767 304 767 Zwałowisko miały ii 742 400 401 738 0 20 278 Zwałowisko muły 46 400 25 109 36 940 0 gwarantuje kopalni osiągnięcie progu rentowności (kolumna 5 i 6 tab. 1). Jak można zauważyć znalezienie odbiorców na prawie 37 000 ton mułów (wariant I) lub prawie 20 300 ton miałów II (wariant II), zagwarantowałoby kopalni osiągnięcie progu rentowności i nie ponoszenie strat (tabl. 2). Zagospodarowanie mułów węglowych z bieżącej produkcji oraz tych zgromadzonych w ziemnych osadnikach, poprzez wykorzystanie opisane technologie, pozwoliłoby kopalni A osiągnąć znaczne zyski ze sprzedaży nowego produktu handlowego, co można wnioskować na podstawie publikacji [2]. 4. Podsumowanie Alternatywą dla poprawy sytuacji finansowej prezentowanej kopalni byłoby pozyskanie odbiorców na nieakceptowany sortyment węgla muły, poprzez zwiększenie ich wartości użytkowej wykorzystując je do produkcji nowego rodzaju paliw: w kompozycji z biomasą lub stałych na bazie mułów węglowych, w postaci granul oraz brykietów, możliwych do zastosowania w sektorze energetyki zawodowej oraz tzw. małej energetyki. W efekcie podejmowanych działań ekologicznych, poszukiwania tańszych źródeł energii można liczyć się w przyszłości ze wzrostem wymagań jakościowych odbiorców, i dlatego już dziś należałoby określić kierunki efektywnego zagospodarowania mułów węglowych. Działania te powinny być jednak wspierane odgórnie, gdyż dostosowanie mułów węglowych do potrzeb szeroko rozumianej energetyki stanowi konkurencję dla innych sortymentów węgla lepszej jakości zainteresowanej kopalni, co może doprowadzić do spadku cen wszystkich rodzajów węgla w przypadku niezmienionej ilości sprzedaży. Publikację wykonano w 2014 roku w ramach badań statutowych zarejestrowanych na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie pod nr 11.11.100.481 Literatura 1. Alwaeli M., Czech Ł.: Możliwości gospodarczego wykorzystania odpadów poflotacyjnych. Archives of Waste Management and Environmental Protection. Vol. 11, Issue 3, 2009, s. 47 62 2. Fraś A., Przystaś R., Hycnar J.: Ekonomiczne aspekty gospodarki odpadami w zakładach górniczych Południowego Koncernu Węglowego S.A. [w:] Materiały XXVII Konferencji z cyklu Zagadnienia surowców energetycznych i energii w gospodarce krajowej. Zakopane, 13 16.10.2013, s. 45 59. 3. Fuksa D.: Koncepcja opustów cenowych jako element polityki kredytowej przedsiębiorstwa górniczego. Przegląd Górniczy, nr 9, 2009, s. 36 39 4. Fuksa D.: Polityka opustów cenowych na przykładzie przedsiębiorstwa górniczego. [w:] Komputerowo zintegrowane zarządzanie, pod red. Ryszarda Knosali. Opole, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, T. 1, 2010, s. 440 445 5. Fuksa D.: Wykorzystanie opustów cenowych w polityce kredytowej przedsiębiorstwa górniczego. Przegląd Górniczy, t. 66, nr 9, 2010.
Nr 9 PRZEGLĄD GÓRNICZY 5 Jubileuszowa XV Szkoła ekonomiki i zarządzania w górnictwie 2010, Krynica 15 17 września 2010, s. 81 83. 6. Fuksa D.: Metoda oceny wpływu zmiennego zapotrzebowania odbiorców węgla kamiennego na efektywność funkcjonowania wielozakładowego przedsiębiorstwa górniczego. Wydawnictwo AGH, Rozprawy Monografie. Kraków, 2012. 7. Hycnar J, Bugajczyk M.: Kierunki racjonalnego zagospodarowania drobnoziarnistych odpadów weglowych. Polityka energetyczna, tom 7, zeszyt specjalny, 2002 8. Karbownik A, Chaber M.: Wykorzystanie mułów węglowych a ochrona środowiska. Karbo, nr 10, 1999. 9. Kugiel M., Piekło R.: Kierunki zagospodarowania odpadów wydobywczych w Haldex S.A. GÓRNICTWO I GEOLOGIA. T. 7, z. 1, 2012, s. 133 145. 10. Lorenz U, Ozga Blaschke U, Grudzinski Z.: Możliwości i ograniczenia wykorzystania mułów węgla kamiennego w energetyce. Czasopismo Techniczne nr 102 107, 2004. NACZELNY REDAKTOR w zeszycie 1-2/2010 Przeglądu Górniczego, zwrócił się do kadr górniczych z zachętą do publikowania artykułów ukierunkowanych na wywołanie POLEMIKI DYSKUSJI. Trudnych problemów, które czekają na rzetelną, merytoryczną wymianę poglądów jest wiele! Od niej w znaczącej mierze zależy skuteczność praktyki i nauki górniczej w działaniach na rzecz bezpieczeństwa górniczego oraz postępu technicznego i ekonomicznej efektywności eksploatacji złóż. Od naszego wysiłku w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań zależy przyszłość polskiego górnictwa!!!
6 UKD 622.333: 005.95/.96: 658.310.8 Rekrutacja i selekcja pracowników w kopalniach węgla kamiennego Recruitment and selection of staff in hard coal mines dr inż. Artur Bator* ) dr hab. inż. Dariusz Fuksa* ) dr inż. Mieczysław Ślósarz* ) Treść: W artykule przedstawiono zagadnienia związane z właściwym doborem kandydatów do pracy w kopalniach węgla kamiennego. Przedstawiono, jak powinien być przeprowadzony proces selekcji pracowników z uwzględnieniem kompetencji oraz w jaki sposób należy scharakteryzować stanowisko pracy zgodnie z wymaganiami niezbędnymi do jego objęcia. Abstract: This paper presents issues connected with the appropriate selection of candidates in coal mines. The process of staff selection, including the competencies and job description which meet the necessary requirements for taking it was presented. Słowa kluczowe: górnictwo, rekrutacja i selekcja, zarządzanie kadrami Key words: mining industry, recruitment and selection, staff management, personnel administration 1. Wprowadzenie Analizując strukturę przyjęć w sektorze węgla kamiennego można stwierdzić, iż kopalnie w większości przyjmują pracowników stosując rekrutację zewnętrzną. W ostatnich latach następuje widoczny wzrost zatrudnienia absolwentów, co jest efektem ścisłej współpracy kopalń ze szkołami zawodowymi i uczelniami kształcącymi w kierunkach górniczych. Dzięki temu istnieje szansa na pozyskanie kandydatów o nowym, innowacyjnym spojrzeniu na problemy występujące w kopalni. [3] Na przestrzeni ostatnich lat dokonano również istotnych zmian w procedurach rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy w kopalniach dla przykładu Katowicki Holding Węglowy całość spraw dotyczących rekrutacji przeniósł do Działu Centralnej Rekrutacji, dzięki czemu została stworzona zamiast kilku jednolita baza o kandydatach. W ten sposób decyzje dotyczące doboru pracowników zostały przeniesione z poziomu kopalni na poziom spółki. Działania te pozwoliły * ) AGH w Krakowie na czytelny przegląd kandydatów na stanowiska robotnicze i nierobotnicze, jak również na bieżące monitorowanie rynku pracy, które w każdej chwili będzie dawał pełen obraz jaką potencjalną kadrą może Holding dysponować. [8] Istotą doboru kadr jest maksymalne dostosowanie potencjału kwalifikacji pracownika do wymagań stanowiska pracy. Na proces doboru pracowników składają się dwie fazy: rekrutacji i selekcji. [3] Trafnie istotę doboru pracowników na wolne miejsca pracy przedstawił Kozieł: to takie dostosowanie człowieka do pracy, aby mógł je wykonywać najmniejszym nakładem sił i energii oraz osiągnął maksimum satysfakcji ze swej pracy zawodowej. [4] Procedura doboru obejmuje następujące etapy: analiza potrzeb w zakresie zatrudnienia, poszukiwanie kandydatów wewnątrz organizacji lub w jej otoczeniu, selekcja kandydatów, przyjęcie wybranego kandydata i jego integracja z personelem organizacji. [5] Szerokie podejście do doboru pracowników uwzględniające wyżej wymienione etapy zostało przedstawione na rysunku 1.
Nr 9 PRZEGLĄD GÓRNICZY 7 Rys. 1. Procedura doboru personelu [2] Fig. 1. Procedure of staff selection [2] 2. Opis przykładowego stanowiska górniczego Punktem wyjścia prawidłowo prowadzonego procesu pozyskiwania pracowników jest opis poszukiwanej pracy, czyli charakterystyka stanowiska pracy wraz z wymaganiami niezbędnymi do jego objęcia. Precyzyjne opisy stanowisk pracy to podstawa większości działań rekrutacyjnych z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Tworząc opisy stanowisk, należy zastanowić się nad ideą (misją) stanowiska, tak aby wypełniając formularz, zwrócić uwagę głównie na te kwalifikacje i kompetencje, które w najistotniejszy sposób przyczyniają się do osiągnięcia celów, jakie stawiane są na stanowisku powierzonemu pracownikowi. Są niezbędne do ustalenia kryteriów m.in.: oceny okresowej pracowników, polityki wynagrodzeń oraz systemów motywowania pracowników. Typowy opis stanowiska pracy uwzględnia następujące elementy: nazwę, skrócony opis wymagań związanych ze stanowiskiem, listę głównych obowiązków, zakres odpowiedzialności, relacje zależności służbowych, warunki wykonywania pracy. [1]
8 Tablica 1. Opis kwalifikacji na wybranym stanowisku Table 1. Description of qualifications for the selected job Górnik strzałowy Praktyka zawodowa Kurs specjalistyczny Dodatkowe kwalifikacje Badania psychiatryczne lub psychologiczne Wiek 5 lat pracy pod ziemią w ruchu podziemnego zakładu górniczego, w tym 2 lata pracy w charakterze górnika na oddziale, w którym wykonywane są roboty strzałowe ukończenie podstawowego kursu specjalistycznego techniki strzałowej w zakresie metod strzelania, a następnie ukończenie uzupełniającego kursu specjalistycznego techniki strzałowej w zakresie metod strzelania brak a) posiadanie orzeczenia lekarskiego stwierdzającego brak zaburzeń psychicznych, o których mowa w ustawie z dnia 19 sierpnia 1994 r. o ochronie zdrowia psychicznego (Dz.U. z 2011 r. Nr 231, poz. 1375), wydanego na podstawie wyniku badan psychiatrycznych, b) posiadanie orzeczenia psychologicznego stwierdzającego brak istotnych zaburzeń funkcjonowania psychologicznego, wydanego na podstawie wyniku badan psychologicznych ukończenie 24 lat Źródło: [6] Tablica 2. Profil kompetencji technika górnika Table 2. Competency profile of technician miner Kompetencje osobiste odporność na stres, odporność emocjonalna (zagrożenia), trafność i szybkość podczas podejmowania decyzji, zdolność koncentracji uwagi. Kompetencje ogólnozakładowe umiejętność podporządkowywania się przepisom, procedurom i instrukcjom. Kompetencje fizyczne wysoka wydolność fizyczna, dobry wzrok i słuch, koordynacja wzrokowo-ruchowa, wytrzymałość. Kompetencje poznawcze zainteresowanie problemami technicznymi, dokształcanie. Kompetencje społeczne komunikatywność, zdolności kierownicze, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem. Kompetencje specjalistyczno-techniczne uzdolnienia techniczne, uzdolnienia rachunkowe. Źródło: opracowanie własne Aby jednak proces opisu stanowiska był efektywny, tj. by faktycznie zapewnił maksymalne dopasowanie cech pracownika i stanowiska pracy, niezbędny jest opis kompetencji wymaganych na danym stanowisku. Przykładowy profil kompetencji przedstawiono w tablicy 2. Według Jerzego Wieczorka prawidłowo opisany profil kompetencyjny to zestaw kompetencji dedykowany konkretnemu stanowisku pracy, czyli zestaw kompetencji niezbędnych do efektywnego wykonywania przez pracownika powierzonych zadań. [7] W zakładach górniczych opisy wymagań na poszczególne stanowiska koncentrują się na szczególnych kwalifikacjach, takich jak: wykształcenie, staż pracy, wiek, stan zdrowia oraz szkolenia specjalistyczne. 3. Zasady rekrutacji i selekcji Po sprawdzeniu kwalifikacji oraz kompetencji, dział kadr zaprasza kandydata na rozmowę, podczas której badane są cechy osobowościowe. Przy rekrutacji na stanowiska górnicze cechy osobowości traktuje się jako podstawę rozwoju niezbędnych kompetencji. Najczęściej spotykane cechy osobowości ustalane są za pomocą klasycznych testów psychologicznych, służących również ocenie stopnia inteligencji ogólnej. Główną wadą większości testów jest fakt, że są to narzędzia opierające się na introspekcji, czyli w znacznej mierze na samoocenie, między innymi przez to niezmiernie łatwo zafałszować ich wyniki. W aspekcie rekrutacji na stanowiska górnicze istotnym jest znalezienie rozwiązania spójnego, łączącego cech osobowości pracowników z koniecznym do wykonania zakresem zadań. Pierwszym etapem będzie stworzenie mieszanych definicji kompetencji, które będą łączyć zarówno kompetencje w rozumieniu podejścia zorientowanego na pracę, jak i zorientowanego na pracownika. Podejście to zazwyczaj posługuje się szerokimi nazwami kompetencji, takimi jak zdolności przywódcze, rozwiązywanie problemów, czy podejmowanie decyzji. Obszary te obejmują zazwyczaj kilka elementów. Na przykład rozwiązywanie problemów składa się z określonej wiedzy (np. wiedza techniczna i techniki podchodzenia do problemów), pewnych umiejętności (np. umiejętności myślenia analitycznego i wielotorowego) oraz określonych postaw, wartości, poglądów i zaangażowania (jak np. nastawienie na osiągnięcia i uczciwość). Na etapie selekcji kandydatów można zastosować następujące strategie [9]: 1. Strategię subiektywną na rekrutacji padają pytania, które mają za zadanie zbadać wiedzę, umiejętności i cechy kandydata a odpowiedzi osoby rekrutujące interpretują subiektywnie. 2. Strategię addytywną poprzez przydzielenie każdej kompetencji określonej wagi ustalamy, jakie kompetencje są najważniejsze. 3. Strategię progową mając kompetencje i wagi określa się jednocześnie minimalny poziom kompetencji jaki musi osiągnąć kandydat. 4. Strategię eliminacji dokonuje się analizy wszystkich
Nr 9 PRZEGLĄD GÓRNICZY 9 kandydatów pod kątem kompetencji uszeregowanych od najważniejszej i zakłada próg minimalny. Kandydaci, którzy nie spełniają kryterium są odrzucani. Eliminuje się tak długo, aż zostanie taka ilość kandydatów jaka jest potrzebna do obsadzenia stanowisk. 4. Podsumowanie W rezultacie wykorzystania rekrutacji opartej na kompetencjach otrzymuje się pełniejszą ocenę kandydata i jego przydatności na danym stanowisku pracy, a także dopasowanie względem jego umiejętności i zainteresowań do danego stanowiska. Zastosowanie modelu kompetencji w obszarze rekrutacji i selekcji zwiększa prawdopodobieństwo właściwego zatrudnienia pracowników, którzy odniosą sukces w danej pracy, będą wydajniej pracować z zachowaniem wszelkich procedur bezpieczeństwa pracy. Z drugiej strony zakład górniczy, a w istocie zarząd spółki, powinien inwestować w rozwój kompetencji wśród swoich pracowników rozwijać w wśród swoich podwładnych, gdyż działania takie podnoszą wartość spółki. Praca w ramach Badań Statutowych AGH nr 11.11.100.693 Bibliografia 1. Beck E., Długosz-Truszkowska E., Guca S., Lenart M., Wiernek B., Zbiegień-Maciąg L.: Zarządzanie pracownikami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-dydaktyczne, Kraków 2007. 2. Instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi, Praca zbiorowa pod red. K. Makowskiego, SGH, Warszawa 2002. 3. Janowska Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002. 4. Kozieł J.: Wybrane elementy polityki kadrowej, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1992. 5. Louart P.: Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa 1997. 6. Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 15 grudnia 2011 r. w sprawie kwalifikacji w zakresie górnictwa i ratownictwa górniczego (Dz. U. Nr 275, poz. 1628) tekst rozporządzenia 7. Wieczorek J.: Efektywne zarządzanie kompetencjami tworzenie przewagi konkurencyjnej firmy, ODDK, Gdańsk 2008. 8. Witryna Portal Górniczy, KHW. Rekrutacja w jednym miejscu, www. nettg.pl. 9. http://weblog.infopraca.pl/2013/01/4-strategie-wyboru-kandydatowstosowane-w-rekrutacji/
10 UKD 622.33: 622.33.005: 622.316.46 Identyfikacja stylów kierowania w przedsiębiorstwach wydobywczych Styles of management in mining companies dr inż. Artur Bator* ) dr hab. inż. Dariusz Fuksa* ) dr inż. Mieczysław Ślósarz* ) Treść: Celem opracowania była identyfikacja i analiza styli kierowania stosowanych w przedsiębiorstwach branży wydobywczej. Przedstawiono analizę literatury związanej z zagadnieniem stylów kierowania zespołem ludzkim. Szczególną uwagę poświęcono stylom związanym z poziomem gotowości pracowników do realizacji zadań. Następnie w oparciu o przeprowadzone badania ankietowe dokonano próby identyfikacji oraz oceny stosowanych w sektorze wydobywczym stylów kierowania, co stanowiło podstawę do wnioskowania końcowego. Abstract: The purpose of his paper is to identify an analyze the styles of management in the mining companies. An analysis of the literature on the styles of managing work teams was presented. Special attention was paid to those styles which motivate workers and employees to implement the designated tasks. On the basis of the performed survey, an attempt was made to identify and evaluate styles of management applied in the mining sector which allowed to draw final conclusions. Słowa kluczowe: górnictwo, zarządzanie, style kierowania, przywództwo Key words: mining industry, management, styles of management, leadership 1. Wprowadzenie Jedną z klasycznych funkcji zarządzania jest kierowanie. Realizując tą funkcję przełożony może przyjąć jeden ze styli kierowania. Pod pojęciem stylu kierowania najczęściej rozumie się sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych, odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Styl przywództwa często jednak jest wypadkową cech osobowościowych przełożonego oraz cech osobowościowych podwładnych oraz struktury zespołu [5]. W procesach motywacji pracowników istotne znaczenie ma identyfikacja i próba realizacji oczekiwań pracowników. Autorzy podjęli badanie tych oczekiwań, co zostało przedstawione we wcześniejszych publikacjach [2]. Z zagadnieniem tym wiąże się również kwestia zatrudniania pracowników, którzy nabyli prawo do świadczeń emerytalnych. Z jednej strony stosunkowo wysoka stopa bezrobocia sugerowałaby ograniczenie * ) AGH w Krakowie zatrudnienia takich osób do pracy. Z drugiej strony aspekt psychologiczny poczucia przydatności tych osób oraz ich niewątpliwe doświadczenie, w połączeniu z występującymi brakami w podaży wyspecjalizowanej, doświadczonej kadry skłania do tego, by osoby te pozostały jednak w branży górniczej. Zagadnienie problematyki zatrudnienia pracowników z uprawnieniami emerytalnymi było obiektem zainteresowania autorów w ich publikacji [3]. W niniejszym opracowaniu autorzy podjęli próbę identyfikacji stosowanych stylów kierowania w polskich przedsiębiorstwach wydobywczych. 2. Przywództwo i style kierowania Przywództwo można określić jako działania pozwalające (w sposób zarówno formalny, jak i nie formalny) powodować, że grupa ludzi realizować będzie cele i zadania, jakie zostały przed nimi postawione. Działania przywódcze są nie tylko realizowaniem władzy formalnej. Są również skutkiem pozytywnych oddziaływań pozaformalnych, wynikających
Nr 9 PRZEGLĄD GÓRNICZY 11 Rys. 1 Wymiary stosunków pracy. Źródło: [1] Fig. 1. Work relationship time z autorytetu, osobowości oraz innych zdolności osobistych lidera. [5] W procesie zarządzania niezwykle ważna jest istota stosunków pracy. Strony, przedmioty tych stosunków, operacje oraz strukturę procesów przedstawiono na rysunku 1. Stosunki pracy mają duże znaczenie w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Mają one szerokie znaczenie, jednym z ich aspektów są style kierowania [1]. Style kierowania są ukształtowanymi relacjami pomiędzy przełożonym a podwładnymi. Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym. Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Styl ten jest również tym, do czego dążyć powinien przełożony. Potencjalny styl kierowania jest to więc racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele). Rzeczywisty styl kierowania to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania. [7] Rzeczywista realizacja stylu kierowania zależy od wielu czynników, należą do nich: Czynniki zewnętrzne: czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu, odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu, metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników, stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania, preferowany styl kierowania zwierzchników, poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji, rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej, stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dla kierowanego zespołu, poziom zaufania do podwładnych; Czynniki personalne: wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi, poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych, poziom szczerości motywów i intencji podwładnych, stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych, stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u podwładnych, Czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne: poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię, ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu. techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych, technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem, poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych, poziom zmienności warunków pracy podwładnych. Do zasadniczych elementów stylu kierowania można zaliczyć: poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym, stopień zorientowania (nastawienia) kierownika, na osiągnięcie celu, na ludzi na podwładnych (tworzenie dobrego klimatu w pracy, przyjaznej i życzliwej atmosfery, kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich). rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej, stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania, bieżąca, dokładna kontrola podwładnego, kontrola ogólna mniej ingerencji w prace podwładnych, wybór metod i sposobów pracy zależy od podwładnego,
12 kontakt emocjonalny z podwładnym, kontakt ciągły, ale psychicznie płytki, kontakt incydentalny, emocjonalnie głęboki.[7] W literaturze spotkać można różne klasyfikacje styli kierowania. Stoner i współautorzy proponują podział na style: Kierownik autokrata sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy. Kierownik demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę. Kierownik nieingerujący pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych. [6] Rensis Likert i Robert Bales, wyodrębnili dwa style kierowania: styl konsultacyjny, styl partycypacyjny Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem. Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy i zapewniający ich integrację z całą organizacją. Likert uznaje za lepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik.[7] Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś zadaniami. Zaproponowali oni strukturę siatki kierowniczej, wyróżniając w niej 5 obszarów (pól), dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania: zadaniowy (autorytarny) w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami; osobowy (klubowy) wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi; zubożony niskie zainteresowanie ludźmi i zadaniami; zachowawczy (zrównoważony) średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi; optymalny (zespołowy, demokratyczny) duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi. [6] Paul Hersey i Ken Blanchard uzależnili skuteczność stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych. Stopień ten określono jako poziom gotowości. W miarę rozwoju podwładnego, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego. [6] Wyróżnia się cztery stany dojrzałości uczestnika grupy i odpowiednie im sposoby formułowania zadań: A nie chce i nie potrafi wypełniać zadań (styl autorytarny) I chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań (styl innowacyjny) T potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań (styl towarzyski) B potrafi i chce wypełniać zadania (styl bierny) Ostatni przedstawiony model, zdaniem autorów, dobrze oddaje mechanizmy zmian w nastawieniu ludzi do powierzanych im zadań oraz ewolucję rekomendowanych działań przełożonych. W sytuacji, gdy grupa nie chce i nie potrafi samodzielnie wykonywać powierzonych jej zadań jedynym możliwym zachowaniem kierownika jest precyzyjne wydawanie poleceń, dokładne objaśnianie sposobów oczekiwanych działań, a także rygorystyczne egzekwowanie i kontrolowanie wykonywanych zadań. Przyjmowany w takim przypadku styl autorytarny jest jak najbardziej uzasadniony. Niestety zdarzają się sytuacje, gdy kierownik przyjmuje styl autorytarny nie mając do tego uzasadnionych powodów. Zwykle istnieją dwa powody takiego zachowania kierownika. Pierwszy to przypadek, gdy kierownik w swej przeszłości sam podlegał pod kierownika o takim stylu zarządzania pojawić się wtedy może reakcja odreagowania poprzedniej sytuacji zawodowej, co szczególnie odbija się na stosunkach pracy z osobami podległymi. Podobnie sytuacje stresowe w życiu prywatnym mogą się przełożyć na proces odreagowywania ich w pracy zawodowej. Nie jest to niestety sytuacja rzadka. Drugą sytuacją, kiedy kierownik przyjąć może nieuprawniony styl autorytarny jest jego obawa, że jest nie do końca kompetentny lub obawia się, że któryś z podwładnych może okazać się osobą o kompetencjach wyższych od niego. Naturalną obroną w takich sytuacjach jest niestety przyjęcie właśnie stylu autokratycznego i nie dopuszczanie podwładnych do jakichkolwiek możliwości wykazania się własną inicjatywą. Taka postawa ewidentnie szkodzi przedsiębiorstwu i powinna być jak najszybciej zdiagnozowana i naprawiona. Naturalnym kolejnym etapem stopnia gotowości podwładnych do realizacji zadań jest sytuacja, gdy grupa chce, ale nie potrafi samodzielnie realizować powierzone zadania. Sytuacja ta jest często w przypadku pojawienia się w zespole nowych, młodych ambitnych pracowników. Są oni pełni zapału, ale nie mają jeszcze odpowiedniego doświadczenia, szczególnie w odniesieniu do procesów realizowanych w danym przedsiębiorstwie. W sytuacji tej podstawowym zadaniem i rolą kierownika jest skupienie się na roli instruktora-przewodnika. W tej roli znacznie mniejsze znaczenie ma sam proces motywowania (grupa wszak chce wykonywać zadania), a decydujące znaczenie ma proces instruktażu. Styl ten nazywany jest często innowacyjnym. Kierownik wciela się więc w rolę mentora i coacha. Zagadnienie to szerzej zostało przedstawione w pracy [4]. Styl innowacyjny w opiniach kierowników jest uznawany za najłatwiejszy w stosowaniu. Potrzebne jest w nim doświadczenie w dbaniu o rozwój pracowników. Praca z osobami, które chcą się rozwijać jest zdecydowanie łatwiejsza i przyjemniejsza niż w przypadku pracy z osobami o innym podejściu do stawianych przed nimi zadaniami.. Ważne jest odpowiednie dawkowanie informacji i stałe, ale odpowiednio dobrane podnoszenie wymagań od pracowników należy uważać, by nie powierzyć im zadania zbyt dla nich trudnego, by nie zniechęcili się. Jednocześnie zadania powinno być na tyle ambitne, by następował ciągły rozwój ich umiejętności. Kolejnym możliwym przypadkiem jest sytuacja, gdy grupa potrafi, ale nie chce wykonywać powierzonych im zadań. Do takiej sytuacji może dojść w przypadku, gdy początkowo wysoko zmotywowani pracownicy będą musieli wykonywać zadania typowe, standardowe, które będą znacznie poniżej ich możliwości. W sytuacji tej może dojść do zniechęcenia, znużenia czy wypalenia się motywacji do pracy. W takiej sytuacji kierownik powinien przyjąć styl towarzyski. Polega on w największym uproszczeniu na oddziaływaniu przede wszystkim motywacyjnym. Motywowanie pracowników jest zadaniem znacznie trudniejszym niż zadanie instruowania ze
Nr 9 PRZEGLĄD GÓRNICZY 13 stylu innowacyjnego. Nie ma bowiem uniwersalnej metody motywowania człowieka każdego z podwładnych może motywować inny czynnik. Można zaryzykować stwierdzenie, że motywacji u tych pracowników najłatwiej szukać w postaci poszukiwania nowych wyzwań, zadań niestandardowych, które mogłyby stanowić wyzwanie dla grupy. Nie jest to zadanie łatwe, zwłaszcza, że nie każdy kierownik ma umiejętności motywowania. Istnieje możliwość, że dany przełożony lepiej mógłby sprawdzić się w roli mentora, coacha niż motywatora czasem zamiana kierowników rozwiązuje problem z trudnościami realizacji stylu kierowania Sytuacja czwarta (grupa chce i potrafi wykonywać zadania) jest na pierwszy rzut oka sytuacją najłatwiejszą i bezpieczną zarówno dla przełożonego, jak i przedsiębiorstwa. Łatwo jednak w tej sytuacji wpaść w pułapkę i nie zauważyć momentu, gdy gotowość do realizacji zadań w zespole opadnie. Pomimo, że rekomendowanym, stylem kierowania jest w tym przypadku styl bierny, to jednak należy zachować odpowiednią czujność. Kierownik powinien przede wszystkim skupić się za zadaniach zewnętrznych (poszukiwanie nowych zadań, projektów oraz sprzedaży efektów działania grupy), ale nie wolno mu zapomnieć, że motywacja nie jest czymś, co pracownik ma dane na stałe. Wewnętrznym zatem zadaniem dla kierownika jest monitorowanie pracy zespołu, który powinien mieć dużą swobodę i inicjatywę w procesie określania sposobów realizacji zadania. Zgodnie z modelem stosunków współdziałania i modelem zasobów ludzkich ludzie chętnie uczestniczą w realizacji celów, które sami współustalali. Należy zatem angażować ludzi do aktywności w tym procesie. Przedstawione modele zdaniem autorów dobrze oddają możliwości działań kierowników. Zapoznanie się z nimi powinno pomóc osobom pełniącym funkcje kierownicze odpowiednio oddziaływać na swych podwładnych. Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jaki słabych stron może modyfikować swoje zachowanie. W ogromnie konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały sukces w biznesie, a jednym z czynników, który może pomóc w realizacji takiego celu, jest jednak znajomość własnego stylu kierowania oraz odpowiedni jego dobór do potrzeb i możliwości jakie są w danych relacjach pracowniczych. 2. Style kierowania w górnictwie badania ankietowe W celu identyfikacji stosowanych stylów kierowania w polskich przedsiębiorstwach wydobywczych została przeprowadzona ankieta wśród wybranej grupy pracowników kopalń. Źródłem ankiet byli studenci studiów niestacjonarnych, będący jednocześnie pracownikami polskich kopalń węgla kamiennego. Ankietą objęto grupę 40 studentów, którzy dodatkowo zostali poproszeni o pomoc w pośredniczeniu w dotarciu do grupy pracowników z grupy robotniczej. Łącznie otrzymano i poddano analizie 85 ankiet, obejmujących 8 kopalń węgla kamiennego. Ankieta zawierała następujące pytania: Pytania 1 2 stanowiły pytania metryczkowe (wiek, stanowisko pracy, miejsce pracy powierzchnia dół). Zasadniczymi dla badania były następujące pytania: Pytanie 3: na jakie aspekty Twój przełożony kładzie największy nacisk a. wydaje polecenia, instruuje i kontroluje ich wykonanie b. największy nacisk położony jest na zrozumienie istoty zadania i sposobu jego realizacji c. najważniejsze jest motywowanie do wykonywania zadania, sposób realizacji jest znany wykonawcom d. kierownik przede wszystkim daje zadania, pozwalając nam na własną inicjatywę w sposobie jego realizacji e. inne jakie Pytanie 4: jak oceniasz stosowany styl kierowania w Twojej firmie? a. dobrze b. źle c. nie mam zdania d. uwagi Pytanie 5: co zmieniłbyś w stylu kierowania w Twojej firmie? Pozostałe pytania związane były z problemami motywacji, zadowolenia z atmosfery w pracy, co stanowiło podstawę do innych analiz. 3. Wnioski z badań Uzyskane wyniki badań pozwalają na wyciągnięcie następujących wniosków: W grupie studentów była zdecydowanie większa świadomość występowania poszczególnych stylów kierowania. Studenci rozumieli istotę i rolę kierownika w oddziaływaniu na pracowników. W grupie pracowników fizycznych podziemnych dominowały odpowiedzi, że przede wszystkim stosowany jest model poleceń i kontroli, czyli styl autorytarny. W przypadku przemysłu wydobywczego nie jest to sytuacja nietypowa. Specyfika pracy oraz zagrożeń wymagają od kierownika oczekiwania od pracowników bezwzględnej dyscypliny. Nie ma tu miejsca na indywidualne pomysły i inicjatywy pracowników. Zadania są przydzielane pracownikom na początku zmiany i spodziewane jest ich dokładne wykonanie. Sytuacja stosowania przez przełożonych stylu autorytarnego dominowała również w przypadku pracowników fizycznych na powierzchni. W tym przypadku można mieć już wątpliwości, czy aby na pewno jest to najlepiej dopasowany styl kierowania ankieta nie pozwoliła na identyfikację przyczyn stosowania takiego stylu. Wydaje się celowym prowadzenie dalszych, szczegółowych badań tego zjawiska. W przypadku stanowisk kierowniczych pod ziemią dominował styl towarzyski osoby średniego dozoru otrzymywały zadania (można to zinterpretować jako motywowanie), natomiast sposób ich realizacji znany był wykonawcom. Podstawą oceny tych osób było zrealizowanie powierzonych do realizacji zadań. Taka sytuacja również jest pozytywna, gdyż osoby średniego dozoru górniczego doskonale znają swoje obowiązki i potrafią je wykonywać. Potrzebują oni jednak odpowiedniego zlecenia zadań produkcyjnych. W przypadku pracowników na stanowiskach kierowniczych na powierzchni dominował również styl zadaniowy. W tym przypadku można się zastanowić, czy nie można dać pracownikom nieco więcej swobody w planowaniu swojej pracy. W odpowiedziach uzyskiwanych od tych pracowników można było odczytać, że czasem widzieliby możliwość wykonania zadania w inny sposób lub w innym terminie (kolejności). Być może w niektórych przypadkach mieli oni rację Reasumując badanie wykazało raczej prawidłowe relacje oraz stosowane style kierowania. Autorzy nie wyobrażają sobie raczej rozluźnienia dyscypliny i dania większej swobody pracownikom podziemnym. Podobnie jak w strukturach
14 wojskowych i tu potrzebne jest jednoznaczne wyznaczanie zadań i ich egzekwowanie. Wymaga tego przede wszystkim bezpieczeństwo załogi, co wynika ze specyfiki branży. Praca w ramach Badań Statutowych AGH nr 11.11.100.693 Literatura: 1. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2000 2. Bator A., Fuksa D., Ślósarz M.: Badanie oczekiwań motywacyjnych pracowników przemysłu wydobywczego, Przegląd Górniczy, 2012, Nr 9, Katowice 2012 3. Bator A., Fuksa D., Ślósarz M.: Problematyka zatrudnienia pracowników z uprawnieniami emerytalnymi w kopalniach węgla kamiennego, Przegląd Górniczy, 2012, Nr 9, Katowice 2012 4. Ślósarz M.: Coaching i mentoring w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem przemysłowym, W: Innowacje szansą rozwoju górnictwa [Dokument elektroniczny]: Gliwice, 2013 5. Ślósarz M.: Przywództwo w przedsiębiorstwie jako element strategii zarządzania zasobami ludzkimi, Wiadomości Górnicze, nr 11/2011, Gliwice 2011 6. Stoner J.A.F, Freeman R., Gilbert R.: Kierowanie, PWE, Warszawa 2011 7. Żukowski P, Muszyński A., Łazowska H.: Techniki zarządzania i style kierowania. BWSH, Koszalin 1998
Nr 9 PRZEGLĄD GÓRNICZY 15 UKD 622.553: 625: 69::725.1:66/.69: 69::728 Polskie górnictwo skalne na drodze największego wielosurowcowego rozwoju wydobycia Polish natural stone mining on the path to the highest multi-rock mining development prof. dr hab. inż. Jerzy Bednarczyk* ) dr inż. Szymon Modrzejewski* ) Treść: W artykule przedstawiono wyniki badań wydobycia kopalin w górnictwie skalnym i wykorzystaniu wydobywanych surowców w latach 2001 2013. Wskazano na perspektywy zapotrzebowania na surowce skalne do roku 2030 w nawiązaniu do spodziewanej rozbudowy sieci drogowej i kolejowej w ramach wytyczonego przez UE rozwoju transeuropejskiej sieci transportowej TEN-T oraz trendu rozwoju krajowego budownictwa kubaturowego mieszkalnego, usługowego i przemysłowego oraz rozwoju produkcji szkła i ceramiki. Abstract: This paper presents the results of a study of natural stone exploitation as well as the utilization of the mined materials in 2001-2013. It indicates the demand for natural stone until 2030 in relation to the expected expansion of road and rail networks set by the EU in the framework of the Trans-European Transport Network TEN-T development, and the national development trends of residential, service and industrial building construction and production of glass and ceramics. Key words: surowce skalne, budownictwo drogowe, budownictwo kubaturowe, produkcja szkła i ceramiki Słowa kluczowe: natural stone, road construction, residential buildings, production of glass and ceramics 1. Wprowadzenie Surowce wydobywane w górnictwie skalnym mieszczą się w 24 grupach i są wykorzystywane w różnych rodzajach budownictwa w postaci surowej, w materiałach budowlanych oraz przetwarzane w wyroby szklarskie, ceramiczne i różne inne produkty. Po dziesiątkach lat stagnacji krajowego zużycia surowców skalnych, w ostatnim dziesięcioleciu nastąpił dynamiczny wzrost ich wykorzystania i górnictwo skalne zajęło czołowe miejsce w rozwoju przemysłów surowcowych w Polsce. Zapotrzebowanie na surowce skalne, w latach 2001 2012 wzrastało głównie dla potrzeb budownictwa drogowego i kubaturowego. Wzrost wydobycia 2,7-krotny w latach 2001 2011 górnictwo osiągnęło wielkim wysiłkiem bez zainteresowania i pomocy władz oraz pod dużym natarciem wielu specjalistów z ochrony środowiska. Powoli, ale konsekwentnie, dociera do ludzi mających wpływ na rozwój kraju * ) POLTEGOR-INSTYTUT świadomość sytuacji, że brak ponad miliona mieszkań dla powstających rodzin i coroczny przyrost ponad miliona samochodów, bez rozbudowy i poprawy jakości sieci drogowej nie umożliwia dobrego bytowania ludziom i pokonania trudności występujących w transporcie ludzi i towarów. Wartość produkcji w cenach transakcyjnych wydobywanych surowców skalnych wzrosła z 3,8 mld zł w roku 2001 do 13,4 mld zł w roku 2011 i 10,2 mld zł w roku 2012. Te wartości osiągnięto tylko z wydobycia kruszyw naturalnych (kamieni łamanych, żwirów, piasków i kamieni foremnych). Po doliczeniu sprzedaży innych surowców, w szczególności wapieni i margli dla wytwarzania materiałów wiążących oraz surowców dla produkcji szkła i ceramiki, łączna wartość zrówna się albo będzie większa od wartości wydobywanego węgla kamiennego. Górnictwo skalne przeszło głęboką restrukturyzację razem z przemysłem materiałów budowlanych. Powstały przedsiębiorstwa prywatne krajowe i zagraniczne samodzielnie funkcjonujące lub w strukturach wielobranżowych holdingach i koncernach, ściśle lub luźno zintegrowane. W latach 2012 2013 przyszło spowolnienie, które jest nieodłączną cechą gospodarki rynkowej. Osiągnęło ono
16 poziom 0,76 (311,68 mln t) w roku 2012, 0,71 (291,27) w roku 2013 w stosunku do wydobycia 407,66 mln t w 2011 r. Perspektywy rozwoju górnictwa skalnego są nadal duże, nawet w horyzoncie kilkudziesięciu lat. Polska znalazła się na piątym miejscu wśród 35 krajów w Europie w wydobyciu kruszyw naturalnych z 345 mln t w 2011 roku, po Niemczech (508 mln t, Rosji 472 mln t, Francji 379 mln t i Turcji 351 mln t). W wydobyciu piasków i żwirów Polska zajęła drugie, a w wydobyciu kruszyw łamanych ósme miejsce. Do 2022 roku gospodarka będzie nadal odrabiać zaległości w budownictwie przy pomocy funduszy UE. W tych latach polska sieć drogowa i kolejowa będzie integrowana z transeuropejską siecią transportową TEN-T, którą Unia Europejska zamierza zrealizować w pierwszym etapie do 2030 roku i kompleksowo rozwijać do 2050 roku. Można mieć nadzieję, że nie zaprzepaści się tej szansy i włączymy się w odpowiednim zakresie w realizację tych ambitnych celów. W publikacji zamierza się zasygnalizować zrealizowane dokonania oraz najbliższą i dalszą perspektywę rozwoju, ujawniającą osiągnięcia, bariery i trudności, które mogą wystąpić w realizacji. Surowce skalne stanowią podstawę dla rozbudowy sieci drogowej, torów kolejowych, lotnisk, budownictwa kubaturowego oraz produkcji szkła i ceramiki i innych wielu wyrobów. We wszystkich wymienionych działalnościach osiągnięto w ubiegłym dziesięcioleciu dobre rezultaty mające odbicie we wzroście produkcji i zastosowaniu innowacyjnych technologii, maszyn i urządzeń. W latach 2007 2013 górnictwo skalne dostarczyło budownictwu i przemysłom do wykorzystania: 200 mln ton kruszyw naturalnych, z których wybudowano i oddano do ruchu 1745 km dróg krajowych, w tym 890 km dróg ekspresowych i 430 km autostrad, około 60 mln t kruszyw naturalnych dla modernizacji, budowy i napraw dróg gminnych, powiatowych i wojewódzkich o długości ponad 10 tys. km, około 500 tys. ton kruszyw naturalnych dla wybudowania i oddania do użytkowania około 800 tys. mieszkań i ponad 5 mln m 2 powierzchni biurowych, magazynowych, handlowych, sportowych, przemysłowych i kulturalnych, wapieni i margli w ilości około 245 mln ton dla produkcji materiałów wiążących, głównie cementu w przedziale 11,2 do 18,6 mln ton rocznie oraz produktów wapienniczych w ilości około 68 mln ton średnio w roku 9,7 mln ton, co roku ponad 4 mln ton surowców dla przemysłu szkła i ceramiki, które zwiększyły produkcję średnio o 28 % do 2300 ton wyrobów ze szkła, 1500 tys. ton płytek gresowych i ponad 90 tys. ton porcelanowych wyrobów sanitarnych z ceramiką. Wymieniony wzrost ilości wydobywanych surowców skalnych oraz wyraźnie zwiększony asortyment i jakość były możliwe do uzyskania w wyniku unowocześnienia eksploatacji, zwiększenia wydajności przez wprowadzenie nowych innowacyjnych technologii wydobycia, ciągów maszynowych i poprawę organizacji działalności. Nie obyło się też prowadzenie wydobycia bez koncesji i bez ponoszenia związanych z eksploatacją opłat przy pomijaniu zasad ochrony środowiska oraz pozostawianiu terenów poeksploatacyjnych bez rekultywacji. W górnictwie skalnym w 2012 roku funkcjonowało około 6000 kopalń nadzorowanych przez Urzędy Górnicze. Na koncesjach marszałkowskich eksploatację prowadziło w 2840 złożach i w 4143 na koncesjach starostw [2]. Obróbką kamienia i surowców skalnych zajmowało się w kraju ponad 7 tysięcy w większości mikro i małych zakładów. 2. Struktura i dynamika oraz technologie surowców skalnych w latach 2001 2012 Krajowe wydobycie surowców skalnych w latach 2001-2013 przedstawiono na rysunku 1. Największy 73 % udział w wydobyciu łącznym surowców skalnych mają kruszywa naturalne stosowane w budownictwie, głównie: Rys. 1. Wydobycie surowców skalnych w Polsce w latach 2001 2013 [1] Fig. 1. Extraction of natural stone materials in Poland in 2001 2013 [1]
Nr 9 PRZEGLĄD GÓRNICZY 17 kruszywa żwirowo-piaskowe o 54% udziale w łącznym wydobyciu, z dynamiką wzrostu 2,52, kruszywa z kamieni łamanych o 19% udziale w łącznym wydobyciu, z dynamiką wzrostu 2,89. Zajmują one pierwszą i drugą pozycję w udziale masowym w wydobyciu. Trzecią pozycję z 15% udziałem w łącznym wydobyciu i dynamiką wzrostu 1,36 zajmują margle i wapienie służące głównie do produkcji materiałów wiążących, cementowych i wapienniczych. Czwartą pozycję z udziałem 4,5% w łącznym wydobyciu i dynamiką wzrostu 1,02 zajmują surowce wykorzystywane w produkcji szkła i ceramiki i innych przemysłach. Piątą pozycję zajmują piaski podsadzkowe z udziałem 4,2% w łącznym wydobyciu i dynamiką ujemną 0,66 wykorzystywane w górnictwie podziemnym węgla kamiennego i miedzi. Szóstą pozycję zajmują surowce ilaste z udziałem 2,6% w łącznym wydobyciu i dynamiką ujemną 0,66. Siódmą pozycję zajmują kamienie bloczne z udziałem 0,67% w łącznym wydobyciu i dynamiką 1,27%. Wydobycie ogółem surowców skalnych w latach 2001-2012 wyniosło 1641 mln ton, średnio rocznie 234,97 mln ton z dynamiką wzrostu 2,05 w latach 2001/2012 (311,68/151,78) ( tabl. 1, rys. 2). Tabela 1. Struktura i dynamika wydobycia surowców skalnych odniesiona do głównych grup surowcowych w latach 2001-2012 Table 1. Structure and dynamics of natural stone mining in relation to the major material groups in 2001-2013 Poz. Grupa surowcowa Wydobycie łączne w latach 2001 2012 Wydobycie średnie roczne w 2001 2012 Dynamika wydobycia w latach 2012/2001 Udział w wydobyciu łącznym mln t mln t % 1 Piaski i żwiry 897 128,19 184,74/73,11= 2,52 54 2 Kamienie łamane 315 44,45 64,00/22,11=2,89 19 3 Wapienie i margle 245 35,06 41,05/30,10=1,36 15 4 Piaski szklarskie, formierskie, kwarcowe, kreda, gips, anhydryty, bentonity, skalenie, kaoliny, 73 10,00 10,1/9,9=1,02 4,5 magnezyty 5 Piaski podsadzkowe 68 9,70 6,30/9,71=0,66 4,2 6 Surowce ilaste, gliny ceramiczne, ogniotrwałe, kamionkowe 42 6,00 4,1/6,2=0,66 2,6 7 Kamienie bloczne z granitu, piaskowców, marmurów i pozostałe 11 1,57 1,66/1,30=1,27 0,7 8 wydobycie ogółem 1641 234,97 311,08/151,78=1,54 100 Rys. 2. Wydobycie surowców skalnych w głównych grupach surowcowych w latach 2001 2013 [1] Fig. 2. Extraction of natural stone materials in the major material groups in 2001 2013 [1]
18 Na rozbudowę sieci drogowej wydatkowano w latach 2010 2013 około 79,77 mld zł. [5] Stwierdzono już pozytywne wyniki z rozbudowy sieci drogowej. Transport drogowy osobowy zwiększył swój udział w przewozach z 77 % do 89 % a transport towarowy z 55 % do 78 % w roku 2011. Zmniejszyła się liczba wypadków śmiertelnych na drogach. W 2011 roku była największa w UE, 109 osób na milion mieszkańców, w roku 2012 zmniejszyła się do 93 osób na milion mieszkańców. 3. Perspektywy rozbudowy sieci drogowej do 2020 r. i zużycie kruszyw naturalnych [3, 4] MIiR stawia zadanie, aby do 2020 roku ograniczyć liczbę wypadków śmiertelnych do 50 % w stosunku do roku 2010, a liczbę ciężko rannych o 40 %. Wypadki śmiertelne i ciężko rannych głównie występują na drogach jednojezdniowych. Dlatego przewiduje się głównie budowę dróg dwujezdniowych ekspresowych. W dokumencie implementacyjnym na lata 2014-2020 złożonym do UE celem dofinansowania założono: budowę sieci bazowej dróg na długości 1435,77 km za kwotę 76781,30 mln zł z dofinansowaniem z UE w wysokości 42281,38 mln zł (55 %), głównie dróg ekspresowych w 14 odcinkach, budowę sieci dróg kompleksowych na długości 2649,82 km za kwotę 114652,98 mln zł w 26 odcinkach z dofinansowaniem UE w wysokości 79 433,61 mln zł (69 %) MIiR opracowało znowelizowany załącznik nr 5 do projektu uchwały RM, w którym praktycznie wymieniono wszystkie odcinki dróg bazowych o długości 1405,7 km z kosztami 67 054,5 mln zł oraz załącznik nr 6 z drogami o długości 160,9 km i ich kosztami 5255,7 mln zł, które upoważniają do prowadzenia robót po wygraniu ogłoszonych przetargów i zawarciu umów na wykonanie. Przewiduje się także budowę autostrad na długości 366,5 km i ich kosztami 18,3 mld zł, ale już bez dofinansowania z UE. Na zrealizowanie wymienionych zadań i modernizację, budowę i naprawy dróg gminnych, powiatowych i wojewódzkich oraz krajowych na długości około 14613 km przewiduje się zużycie 250 mln ton kruszyw łamanych i około 750 mln ton kruszyw żwirowo-piaskowych, łącznie 1 mld ton. 4. Rozbudowa i modernizacja kolejowych linii torowych i zużycie kruszyw łamanych. Udział transportu kolejowego zmniejszył się w przewozach pasażerskich z 10 % w 2002 roku do 5 % w 2011 roku. W przewozach towarowych zmniejszył się z 43 % w 2003 roku do 20 % w roku 2011. Średnia prędkość handlowa pociągów towarowych w Polsce wynosi 25,75 km/h, a w UE dochodzi do 50 km/h. Zakłada się do 2020 roku zwiększenie: długości torów o dopuszczalnym nacisku na oś 221 kn co najmniej o 2311 km, poprawę stanu techniczno eksploatacyjnego torów co najmniej na długości 3818 km, zwiększenie długości linii torowych o 1107 km, na których prędkość średnią można będzie osiągać w wysokości 160 km/h, przygotowanie linii kolejowych torowych o długości 510 km, na których pociągi pasażerskie mogą osiągać prędkość 200 km/h. Dla realizacji wymienionych i innych celów przewidziano modernizację i budowę nowych linii torowych w liczbie: w latach 2014 2017 po 1200 tkm/rok, razem 4800 tkm, w latach 2018 2020 po 1000 tkm/rok, razem 3000 tkm. Łącznie zużycie kamienia łamanego w średniej jednostkowej ilości 5 tys ton./tkm [6] wyniesie 39 mln ton w latach 2014 2020. 5. Budowa mieszkań i powierzchni usługowych oraz zużycie kruszyw naturalnych w latach 2007 2012 i w perspektywie do roku 2020 Od 2005 roku do 2011 (7 lat) wybudowano 954,8 tys. mieszkań oddanych do użytkowania. Największą liczbę mieszkań 165,2 tys. oddano w 2008 roku. W pozostałych od 114,1 do 159,8 tys. mieszkań. Zrealizowano około 600 tys. m 2 /rok powierzchni biurowych, magazynowych, sportowych, kulturalnych i przemysłowych, łącznie 4,2 mln m 2. Łącznie na realizację tego zakresu budownictwo zużyło kruszyw naturalnych corocznie około 11 mln ton, kruszyw łamanych 43 mln ton, kruszyw żwirowo-piaskowych 19 mln ton piasków. Łącznie zużycie kruszyw naturalnych w latach 2007 2012 odnotowano w ilości 500 tys. ton. W latach 2014 2020 przewiduje się budowę 150 mieszkań średnio w roku, łącznie 1050 mieszkań do 2020 roku oraz 5 mln m 2 powierzchni niemieszkalnych. Łączne zużycie kruszyw naturalnych przewiduje się dla zrealizowania wymienionego zakresu robót w ilości 550 mln ton. 6. Efektywne i innowacyjne rozwiązania zastosowane dla zrealizowania dynamicznego wzrostu wydobycia W technologii wydobycia kruszyw naturalnych wprowadzono mobilne przejezdne ciągi technologiczne do urabiania skał, kruszenia i sortowania oraz współpracujące z nimi urządzenia transportowe o różnych wydajnościach i zasięgu. Rozwinięto podwodną eksploatację kruszyw żwirowo- -piaskowych, szczególnie w województwie dolnośląskim i małopolskim, dla obniżenia kosztów wydobycia, możliwości łatwiejszego oczyszczania kopalin i mniejszego wykorzystania gruntów lądowych. Zwiększono wywóz surowców skalnych transportem kolejowym na duże odległości, przystosowując do tego celu miejsca załadunku. Pozwoliło to na obniżenie kosztów dostaw surowców do odbiorców i ochronę dróg gminnych i powiatowych nie przystosowanych do przewozów dużych mas. Wprowadzono zautomatyzowane sterowanie wydobyciem i opomiarowano przebieg procesów technologicznych, piętra eksploatacji oraz zużycie energii w celu zwiększenia wydajności. Usprawniono procesy zarządzania, przygotowania frontów robót oraz częściej korzystano z leasingu i outsourcingu w zakupie i wypożyczaniu maszyn, sprzętu oraz angażowaniu zespołów do wykonywania robót specjalistycznych. Usprawniono działania marketingowe i współpracę z klientami. 7. Podsumowanie 1. Górnictwo skalne w latach 2007 2011 znacząco zmodernizowało wyposażenie techniczne i rozwinęło efektywne technologie wydobywania i uszlachetniania surowców oraz organizację sprzedaży i dostawy surowców do odbiorców. 2. W latach 2012 2013 przyszło spowolnienie działalności związane z mniejszym zapotrzebowaniem na surowce i trudności związane z płynnością wywołane głównie opóźnieniami w płatnościach za dostawy i upadłością przedsiębiorstw budowlanych.