mgr inż. AGATA BARTNIK Instytut Technik Innowacyjnych EMAG Metoda diagnostyczna w audycie powdrożeniowym systemu ERP na przykładzie firmy z branży chemicznej studium przypadku W artykule opisano studium przypadku audytu w branży paliwowej, dotyczącego analizy powdrożeniowej systemu klasy ERP. Głównym celem audytu było opracowanie i zaprezentowanie zarządowi raportu z analizy wdrożenia systemu ERP w badanej firmie oraz przedstawienie procesów i funkcji, które są zaimplementowane w systemie, a także zaproponowanie wprowadzenia niezbędnych zmian w zakresie wykorzystania funkcji systemu ERP. Wypracowano dwa warianty rozwiązań możliwych do realizacji: przystosowanie istniejącego systemu informatycznego tak, aby otrzymywane informacje były spójne i mogły posłużyć do lepszego zarządzania firmą, zakupienie i wdrożenie nowego systemu informatycznego klasy ERP. Ostatecznie pozostano przy wariancie pierwszym. Jednakże wykorzystując przeprowadzone podczas audytu analizy przemodelowano sposób planowania procesu głównego, zmieniono strukturę organizacyjną wspierając łańcuch logistyczny i dokonano całkowitej przebudowy strategii rozwoju. Wprowadzone zmiany organizacyjne i uporządkowanie procesów, dobór odpowiedniej kadry oraz determinacja zarządu spowodowały, że firma osiągnęła w pierwszym półroczu zysk. 1. WPROWADZENIE Diagnostyka z greckiego diagnōstikós oznacza umiejący rozpoznawać. Często kojarzy się z nauką o rozpoznawaniu chorób na podstawie wywiadu lekarskiego, badaniach chorego, analizy objawów i wyników badań dodatkowych [3]. Okazuje się jednak, że metoda diagnostyczna może być z powodzeniem stosowana w ocenie zjawisk i procesów zachodzących także w przedsiębiorstwie. Jest również znakomitym narzędziem sprawdzającym efekty wprowadzanych zmian organizacyjnych. W poniżej opisanym przypadku posłużyła do oceny stanu wdrożenia systemu w pewnej firmie z branży paliwowej. I trudno teraz określić czy była to analiza powdrożeniowa (firma używała już systemu klasy ERP), czy też przedwdrożeniowa bo pojawił się pomysł przymiarki innego, bardziej rozbudowanego sytemu do wdrożenia w tej właśnie firmie. Zarząd firmy, do przeprowadzenia audytu skłoniło kilka pytań o podstawowym znaczeniu: Co w dzisiejszych czasach najważniejsze jest dla firmy i jej efektywnego funkcjonowania? Jak przetrwać kryzys? Jak wreszcie zdobyć Klienta, a później zatrzymać go w gronie swoich stałych odbiorców? Jak sprawić, aby towary i oferowane usługi były najwyższej jakości, nie tylko w aspekcie jakości jako takiej, ale również terminowości dostaw czy kompleksowości oferty? Co z kosztami produkcji, materiałów, innych zasobów, z ich optymalnym wykorzystaniem? Jak kształtuje się cena naszych produktów, marża, jaki wreszcie możemy wypracować zysk? Jak określić optymalne portfolio produktowe na rzeczywistym a więc pełnym ograniczeń rynku? Audyt miał polegać na ocenie stopnia wykorzystania wdrożonego systemu klasy ERP oraz możliwości ewentualnych usprawnień. W jakim celu? Aby zyskać strategiczną przewagę konkurencyjną.
46 MECHANIZACJA I AUTOMATYZACJA GÓRNICTWA Nie będziemy oczywiście omawiać w tym miejscu aspektu tworzenia oferty produktowej ani wariantów produkcji, a zajmiemy się wyłącznie usprawnianiem łańcucha dostaw, minimalizacją kosztów i słabych ogniw. Zastanówmy się zatem o czym menadżerowie firm powinni pamiętać, aby sprostać z jednej strony oczekiwaniom Klientów, a z drugiej utrzymać firmę na rynku w dobrej kondycji finansowej. Czy sposób planowania, wyboru jak np. produkować, oraz jak sprzedawać, gdzie kupować, w jakich ilościach, jak dostarczać może decydować o sukcesie? Wydaje się, że zarówno dobór odpowiednich metod planistycznych jak i odpowiednie wykorzystanie zasobów będzie miało kolosalne znaczenie szczególnie w dobie kryzysu, gdzie z jednej strony nie możemy sobie pozwolić na wygórowane ceny naszych produktów, a z drugiej strony spadek zamówień czy zmiana ich profilu będzie wpływał na zapasy materiałów, wykorzystanie parku maszynowego czy nawet na potrzebne kwalifikacje naszego personelu, a co za tym idzie na ogólną kondycję całej firmy. Nie bez powodu klasyk instytucjonalizmu John K. Galbraith [2] podkreślał rolę planowania gospodarczego. Skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw to wielkie wyzwanie. Musimy myśleć o wszystkich aspektach firmy i jej zarządzania, a mając na uwadze olbrzymią ilość napływających do i z firmy informacji, które trzeba przetwarzać on-line, aby podejmować skuteczne decyzje jest nie lada przedsięwzięciem. Wydaje się, że takie zarządzanie bez sprawnego narzędzia wykorzystującego nowoczesne technologie informatyczne i bazy danych będzie zadaniem niełatwym, a wręcz czasami niemożliwym, szczególnie dla firm, w których ilość transakcji księgowych czy logistycznych w ciągu dnia przekracza tysiące czy setki tysięcy lub takich, w których wpływ jednych parametrów na inne jest skomplikowany i trudny do analitycznego zdefiniowania. Firmy potrzebują narzędzi, które ułatwią im zarządzanie produktami, zleceniami i innymi zasobami (pracownicy, maszyny, linie produkcyjne, narzędzia) i procesami. I co więcej, pomogą w podejmowaniu szybkich decyzji o przyjęciu zamówienia, o zakupie atrakcyjnego surowca, o złapaniu okazji zanim zrobi to konkurencja. Efektywne wykorzystanie zasobów może być ogniwem zapewniającym sukces na rynku, a świadome ich planowanie zmniejszy koszty i ewentualne straty, a w efekcie ułatwi osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Dlatego zagadnienia związane z obsługą łańcucha dostaw i jego sprawnego funkcjonowania są ciągle przedmiotem badań i dyskusji. Kluczowe zagadnienie to sposób w jaki firmy powinny wybierać i wdrażać narzędzia, które z jednej strony będą dostarczały niezbędnych informacji o firmie (patrząc na całokształt informacji), a z drugiej zaś w sposób kontrolowany i przyjazny dla menadżera podpowiadały, co zrobić w danej chwili, jaką podjąć decyzję? Taką rolę mogą spełniać systemy informatyczne klasy ERP uzupełnione o inne, jak np. BI. Ale zanim firma zdecyduje się na zakup oraz wdrożenie takiego systemu, musi podjąć się samooceny stanu istniejącego w firmie oraz przemyśleć, w jaki sposób realizować istniejące i przyszłe procesy. Dalej, część firm po wdrożeniu systemu lub jego części próbuje ocenić stan aktualny i efekty wdrożenia, czy system przyczynił się do wzrostu efektywności, a procesy zostały maksymalnie zoptymalizowane. I w końcu świat nie jest statyczny po pewnym czasie użytkowania niezbędna jest weryfikacja, czy wdrożony system nadal służy zakładanym celom i jest efektywny. Te zadania może realizować metoda diagnostyczna, której główne założenia przedstawione zostaną poniżej. 2. ZAŁOŻENIA METODY DIAGNOSTYCZNEJ Pełne wykorzystanie metody diagnostycznej wymaga wykonania sekwencji (rys. 1) następujących działań: 1) Określić cel i obiekt badań; 2) Zidentyfikować stan dotychczasowy opis sytemu A; 3) Porównać wynik z wzorcami i normami; 4) Zdiagnozować, rozpoznać na podstawie odchyleń stanu rzeczywistego z pożądanym; 5) Zaprojektować rozwiązania, eliminując odchylenia (różne warianty rozwiązań); 6) Wybrać wariant najbardziej optymalny; 7) Wdrożyć wybrany wariant i metodę wdrożenia; 8) Kontrolować i oceniać, analizować wyniki, wprowadzać ewentualne korekty. Metodologia tego sposobu postępowania jest zgodna z coraz częściej akceptowaną i stosowaną metodyką Six Sigma, zawartą w sekwencji DMAIC (Definiuj, Mierz, Analizuj, Poprawiaj, Sprawdzaj). W klasycznym podejściu metodę diagnostyczną ujmuje się w procedury [1]: wstępną dla określenia celu i przedmiotu badania, podstawową dla identyfikacji, krytycznej i konstruktywnej oceny i analizy, projektowania wariantów rozwiązań, wybóru i uzasadnienia wariantu optymalnego, końcową dla przygotowania warunków do wdrożenia i wprowadzania nowych rozwiązań do praktyki oraz kontroli realizacji i analizy efektów funkcjonowania nowych rozwiązań.
Nr 11(465) LISTOPAD 2009 47 System dotychczasowy A Identyfikacja, analiza i ocena Projekt zmian System pożądany B Rys. 1. Sposób postępowania w metodzie diagnostycznej Metoda ta pozwala na holistyczne spojrzenie na problem oraz jego konteksty. Powinna odpowiadać na pytania: 1. Co i po co badać? 2. Jak jest? 3. Co funkcjonuje dobrze, a co niedobrze? 4. Dlaczego tak jest? 5. Jaki dystans dzieli nas od innych? 6. Jakie mamy szanse i co grozi nam ze strony otoczenia? 7. Jakie są nasze atuty, a jakie słabości? 8. Jak może być lepiej, jeśli wykorzystamy nowe szanse i atuty oraz zniwelujemy słabości i zagrożenia? 9. Co i jak powinniśmy konkretnie zrobić? 10. Jakie dodatkowe efekty możemy uzyskać po wdrożeniu zaproponowanych rozwiązań? W metodach opartych na podejściu diagnostycznym do ważnych źródeł informacji o funkcjonowaniu badanego systemu organizacyjnego należą: człowiek (uczestnik badanych procesów, np. wykonawca, dostawca, odbiorca), maszyna (uczestnicząca w procesach pracy i produkcji), proces (organizacja pracy i produkcji, przebieg materiałów, przebieg procesów zarządzania, obieg dokumentacji itp.), dokumentacja techniczna, organizacyjna i ekonomiczna dotycząca badanego systemu organizacyjnego, wytwór (wyrób); najbliższe otoczenie, przejawiające się w kulturze badanej organizacji. Wykorzystanie opisanej metody okazało się jednym ze skuteczniejszych narzędzi analizy sytuacji w firmie i jako konsultant wdrożeniowy, przeprowadzając audyty w firmach z różnych branż, mogłam osobiście się o tym przekonać. 3. STUDIUM PRZYPADKU Jednym z przykładów okazał się audyt w firmie z branży chemicznej, który dotyczył analizy istniejących procesów logistycznych i wykorzystania wdrożonego systemu klasy ERP. Osoby decyzyjne mając świadomość niepełnego wykorzystania możliwości systemu zdecydowały się na analizę, zdając sobie sprawę, że skuteczne zarządzanie oraz sprawne funkcjonowanie łańcucha dostaw może wspomóc dążenie do sukcesu. Wyciągnięte wnioski na podstawie przeprowadzonych badań organizacji miały posłużyć do korekty wykorzystania funkcji istniejącego systemu lub wręcz do podjęcia decyzji o zakupie innego, w którym będzie możliwe lepsze zaimplementowanie procesów tej firmy. 3.1. Procedura wstępna, określenie celu i przedmiotu badania Celem badania było opracowanie i zaprezentowanie zarządowi raportu z analizy wdrożenia systemu ERP w badanej firmie oraz przedstawienie procesów i funkcji, które są zaimplementowane w systemie, a także zaproponowanie wprowadzenia niezbędnych zmian w zakresie wykorzystania funkcji systemu ERP. Podstawowym celem było zmniejszenie pracochłonności tworzenia raportów i poprawa aktualności uzyskiwanych informacji oraz wyeliminowanie nieformalnego obiegu dokumentów. Przedmiotem badania będzie firma X, jej sposób zarządzania, określenie aktualnego stanu rzeczy. Być może celowym będzie sformułowanie istniejących problemów, tzn. nieefektywny wybór dostawców czy surowców, spóźnienia w realizacji sprzedaży, zbyt długi czas odpowiedzi do Klienta przy potwierdzaniu zamówień, zbyt wysokie (i nie do końca zidentyfikowane) koszty wytworzenia produktów, absencja pracowników, słabe wykorzystanie parku maszynowego, nieznane koszty gwarancji, planowanie procesu technologicznego bez udziału systemów informatycznych (na kartce, w zeszycie, w głowie lidera?), wysokie zapasy, materiały trudnochodliwe zalegające składy, nieefektywny transport, niska jakość wyrobów, mała marża na produktach, a w efekcie niski, niesatysfakcjonujący wynik finansowy. Sformułujmy problem badawczy, który jawi się rozpatrując aktualną sytuację firmy. Wdrożono w niej system klasy ERP, ale zarząd firmy nie może uzyskać informacji zarządczej, która jest niezbędna do
48 MECHANIZACJA I AUTOMATYZACJA GÓRNICTWA Proces informowania kierownictwa Finanse, księgowość, kontroling Systemy jakości, ochrony środowiska i BHP Zakupy Produkcja półfabrykatów Produkcja wyrobów Sprzedaż Planowanie potrzeb materiałowych i produkcyjnych Rys. 2. Główne procesy w firmie poddane analizie podejmowania decyzji. Jej pracownicy w wielu przypadkach wciąż używali metod tradycyjnych do dokumentowania i archiwizowania informacji, a wykorzystanie funkcji systemu było na poziomie 40 %. Ponadto istnieje drugi, nieformalny obieg informacji i dokumentów. Prawdziwa szara strefa. Zatem postawmy hipotezę: Wybrany system klasy ERP został prawidłowo wdrożony, pracownicy zostali odpowiednio przeszkoleni i potrafią w pełni wykorzystać jego możliwości, a więc, wszystkie procesy logistyczne, produkcyjne, księgowe i inne mogą być zaimplementowane w systemie w pełni, dając możliwość uzyskania informacji o firmie on-line. 3.2. Procedura podstawowa Zajmijmy się teraz podstawową częścią metody diagnostycznej, a więc: zidentyfikujmy, gdzie występują problemy, przeprowadźmy krytyczną i konstruktywną ocenę i analizę, zaprojektujmy warianty rozwiązań, wybierzmy i uzasadnijmy wariant optymalny. Kierownictwo firmy zidentyfikowało obszary, którym ich zdaniem należałoby poświęcić najwięcej uwagi. Był to oczywiście wybór subiektywny odzwierciedlający wiedzę zarządu o istniejących w firmie problemach, to jest o: budżetowaniu, planowaniu i organizowaniu zakupu surowców, bilansowaniu zapotrzebowań klientów oraz możliwości produkcyjnych, zgłaszaniu zapotrzebowania na materiały pomocnicze do produkcji, tworzeniu zamówień zakupu i monitorowaniu dostaw, wyborze, ocenie firm transportowych, organizacji transportu, przyjęciu dostaw surowców i materiałów pomocniczych do produkcji, rozliczaniu faktur zakupowych i za usługi transportowe, magazynowaniu surowców, materiałów pomocniczych, półwyrobów i wyrobów, ustalaniu strategii wykorzystania surowców i instalacji, tworzeniu i modyfikowaniu receptur technologicznych, planowaniu i sterowaniu produkcją wyrobów, pozwalającym na optymalne wykorzystanie dostępnych surowców na istniejącym rynku Klienta, raportowaniu, kontrolingu budżetowaniu, rozliczaniu kosztów produkcji na grupy produktów, TKW, prognozie wyników i rentowności, realizacji sprzedaży, księgowości, obiegu i archiwizacji dokumentacji wewnętrznej, jako procesie towarzyszącym innym procesom głównym w firmie. Zespół audytujący w porozumieniu z zarządem zdecydował się na przeprowadzenie szeregu badań diagnostycznych, obejmujących: obserwację i identyfikację głównych procesów w firmie, wymienionych powyżej, przeprowadzenie ankiety wśród wybranych Klientów, strategiczną analizę otoczenia (analizę SWOT), benchmark systemów informatycznych klasy ERP w wybranych polskich firmach, analizę istniejącej dokumentacji (będzie szerzej opisana). 3.2.1. Obserwacja i identyfikacja głównych procesów w firmie Na podstawie prowadzonych obserwacji oraz przeprowadzonych wywiadów z kluczowymi pracownikami, uczestnikami różnych procesów, zdołano zidentyfikować procesy główne przedstawione na rys. 2.
Nr 11(465) LISTOPAD 2009 49 Zestawienie problemów i skutki ich występowania Tabela 1 Stan istniejący Żaden proces biznesowy nie jest obsługiwany w całości przez system ERP Proces planowania potrzeb materiałowych poza systemem ERP Proces rozliczania materiałów, półfabrykatów i wyrobów gotowych w systemie ERP z opóźnieniem, raczej dla celów księgowych Proces planowania potrzeb produkcyjnych i sterowania produkcją poza systemem ERP Procesy księgowe główne w systemie ERP Zakupy i Sprzedaż- proces główny obsługiwany w systemie ERP Kontroling kosztów Brak integracji pomiędzy systemami dodatkowymi a głównym systemem ERP Dodatkowe systemy i nakładki Skutki Brak kontroli nad procesami biznesowymi firmy; brak możliwości uzyskania szybkiej informacji potrzebnej do podejmowania decyzji (on-line) Brak kontroli nad poprawnym bilansowaniem potrzeb i określaniem terminów dostaw; brak możliwości predykcji kosztów materiałów; Informacja o zużyciu oraz stanach magazynowych informacja dostępna off-line, uśredniona Nieefektywne wykorzystanie zasobów, brak kontroli nad wąskimi gardłami w procesie produkcyjnym; nieefektywne przezbrajanie procesu produkcyjnego Poprawne informacje służące celom księgowo-podatkowym Część dokumentów oraz procesów pomocniczych przygotowywanych jest w innym oprogramowaniu (nakładki, Excel) Z uwagi na brak dużej części informacji w systemie ERP (np. BOM i technologia) nie jest możliwe prognozowanie kosztów wytworzenia wyrobów, marż na wyrobach, opłacalności wykorzystania danego surowca w produkcji danego typu asortymentu Brak możliwości kontroli całych procesów biznesowych Brak jednej hurtowni danych, trudność w uzyskiwaniu informacji zarządczej Analiza SWOT Tabela 2 Silne strony Długoletnie doświadczenie w zakresie produkcji i sprzedaży na rynku paliwowym. Zaufanie Klientów do naszych produktów. Znajomość (także personalna) środowiska na rynku C, możliwość reakcji na oczekiwania Klienta. Znajomość środowiska dostawców branżowych. Sprawdzone grono firm współpracujących oraz grup outsourcingu znającego specyfikę branży. Inne Szanse Przywiązanie Klientów do naszych produktów. Doświadczenie w szkoleniu i doradztwie Klienta. Łatwość w rozszerzeniu asortymentu firmy zgodnie z wymaganiami Klienta. Mała konkurencja. Inne. Udało się też sprecyzować stan istniejący oraz określić wynikające z tego skutki (tab. 1). 3.2.2. Przeprowadzenie ankiety wśród wybranych Klientów Ankietę przeprowadzono wśród wybranych Klientów, kierując się zasadą Pareto, to jest wybrano Klientów, którzy w ostatnim roku kupili produkty wartości 80% całkowitej sprzedaży. Składała się ona z pięciu części pytań tematycznie zamkniętych i dotyczyła: jakości wyrobów, terminowości dostaw, jakości obsługi Klienta, ceny produktów, dostępności produktów. Zawierała również pytania tematycznie otwarte, w których Klienci mogli wypowiedzieć się Słabości Brak wnikliwej analizy procesów wewnątrz firmy i ich znaczenia na efektywność. Brak możliwości szybkiego uzyskiwania informacji do celów zarządczych. Brak sprawnie działającego systemu informatycznego, który obejmuje swoim zakresem całą działalność firmy. Trudność w śledzeniu tworzenia wartości dodanej w procesach przetwórczych. Inne. Zagrożenia Niższe ceny produktów konkurencyjnych na rynku. Posiadanie przez konkurentów systemów ERP ułatwiających kontrolę i zarządzanie firmą. Inne. na temat dalszej współpracy z firmą, co im przeszkadza, a co im się podoba w dotychczasowej współpracy oraz jak oceniają jej konkurentów. 3.2.3. Strategiczna diagnoza otoczenia analiza SWOT Odpowiedzi na pierwszą grupę pytań przeanalizowano stosując klasyczną analizę statystyczną opartą o podstawowe miary statystyczne, natomiast odpowiedzi opisowe (druga grupa) posłużyły do opracowania najważniejszych mocnych i słabych stron widzianych oczyma Klienta. Pozwoliło to sformułować strategiczną diagnozę otoczenia (tab. 2) z największymi konkurentami firmy.
50 MECHANIZACJA I AUTOMATYZACJA GÓRNICTWA Dodatkową korzyścią była weryfikacja wiedzy o konkurencji, która pozwoliła na stworzenie mapy grup strategicznych. Ta zaś pokazała istniejącą lukę rynkową i w efekcie zachęciła zarząd do rewizji strategii rozwoju przedsiębiorstwa. 3.2.4. Benchmark systemów informatycznych klasy ERP w wybranych polskich firmach Konsultanci opracowali kwestionariusz zawierający zestaw pytań charakteryzujących wprowadzony w ankietowanym przedsiębiorstwie system ERP, który przesłano następnie do wybranych zaprzyjaźnionych firm, używających tego typu systemy. Na tej podstawie uzyskano informacje, jakiego typu systemy są używane w branży lub innych branżach wykazujących podobieństwa w złożoności procesów (patrząc na podobne przedsiębiorstwa w branży, stopień złożoności zidentyfikowanych procesów oraz referencje po wdrożeniach). Badanie to pozwoliło na pozycjonowanie istniejącego systemu zarówno pod kątem ceny, jak i funkcjonalności pośród innych istniejących na rynku. Na podstawie otrzymanych wyników ankiet, analiz i wywiadów kierownictwo firmy zdecydowało się wypracować dwa warianty rozwiązań możliwych do realizacji. W każdej zaproponowano zmianę struktury firmy, dopasowując ją do procesów głównych, usprawnienie obiegu dokumentacji poprzez wdrożenie odpowiednich procedur wewnętrznych, usystematyzowanie wiedzy o procesach głównych opracowując zestaw procedur do wdrożenia. Zróżnicowano fazę drugą realizacji, proponując w pierwszym wariancie przystosować istniejący system informatyczny (wraz z istniejącymi nakładkami i dodatkowymi narzędziami) tak, aby otrzymywane informacje były spójne i mogły posłużyć do lepszego zarządzania firmą. Natomiast w wariancie drugim zaproponowano, by zakupić i wdrożyć nowy system informatyczny klasy ERP celem uzyskiwania pełnej informacji o firmie on-line. Po odpowiednich analizach ekonomicznych wybrano wariant drugi. Wybór taki uzasadniono możliwością obniżenia kosztów firmy, poprawy komfortu pracy, możliwością pozyskiwania wszelkich informacji zarządczych w jednolitej formie (on-line) oraz zwiększeniem efektywności przebiegających procesów. Nie bez znaczenia było istniejące zagrożenie braku wystarczającego wsparcia w modyfikacjach istniejącego systemu. Zakładano, że efektem tego wyboru powinno być uzyskanie przewagi konkurencyjnej, możliwość głębszego i przemyślanego rozwoju firmy i the last but not least lepsze efekty finansowe dla jej właściciela. 3.3. Procedura końcowa Kolejnym krokiem musiało być przygotowanie firmy i jej pracowników do wdrożenia nowych rozwiązań. Jednak naturalny opór przed zmianą sprawia, że pracownicy objęci usprawnianiem zwykle sprzeciwiają się wszelkim zmianom warunków i metod pracy. Należało się więc liczyć z tym, że pojawi się przy tej okazji szereg trudności wdrożeniowych. Dlatego firma zdecydowała się na następujące kroki wdrożenia: określenie harmonogramu i zakresu wprowadzania zmian, określenie ryzyk związanych z wprowadzaniem zmian w firmie, poinformowanie załogi o planowanych zmianach, promowanie proponowanych rozwiązań, wybór pracowników, którzy będą prekursorami w nowym podejściu do zarządzania, wybór firmy wdrażającej system klasy ERP o potwierdzonych referencjach w branży rynku C (firmy, która ma doświadczenia we wdrażaniu systemu w podobnych przedsiębiorstwach oraz wypracowaną metodologię wdrożenia), harmonogram szkolenia pracowników, zaplanowanie metod kontroli realizacji wypracowanych rozwiązań, przy pełnym wsparciu zarządu i dyrekcji. Zgodnie z przyjętą metodologią uznano też, że w przyszłości należy dokonać pomiarów czy i jak przebiega faza wdrażania wybranego wariantu rozwiązania, jakie wymierne (lub niewymierne) efekty rozwiązania można obserwować i ewentualnie wprowadzać działania korygująco-konserwujące. Pamiętano bowiem, że rzeczywistość ulega ciągłym zmianom i każdy nawet najlepszy system należy zmieniać i dopasowywać do istniejącej sytuacji na rynku i zmian warunków otoczenia. Zresztą ten aspekt dotyczy wszelkich sfer działalności, gdyż jedyną stałą rzeczą jest prawo ciągłej zmiany (Heraklit z Efezu). Proces ciągłego doskonalenia (continous improvement) wszedł już na stałe do naszego słownika i stał się immanentnym elementem obecnej rzeczywistości. 4. PODSUMOWANIE W omówionym przypadku, pomimo przeprowadzonej wnikliwie analizie oraz podjętej decyzji
Nr 11(465) LISTOPAD 2009 51 o inwestycji dotyczącej zakupu nowego systemu do wdrożenia nie doszło. Kryzys zmusił firmę do pozostania przy wariancie pierwszym. Jednakże wykorzystując przeprowadzone podczas audytu analizy, przemodelowano sposób planowania procesu głównego, zmieniono strukturę organizacyjną wspierając łańcuch logistyczny i dokonano całkowitej przebudowy strategii rozwoju. Wprowadzone zmiany organizacyjne i uporządkowanie procesów, dobór odpowiedniej kadry oraz determinacja zarządu spowodowały, że firma osiągnęła w pierwszym półroczu zysk. Brakujące elementy udało się, dzięki dobrym pomysłom i determinacji wdrożyć, wykorzystując dostępne narzędzia. W dzisiejszych czasach, kiedy klient ma możliwość wyboru wyrobów i usług z szerokiej gamy konkurujących na rynku ze sobą dostawców i jest świadomy wartości, jakie powinny mu dostarczać tak bardzo istotne jest profesjonalne zarządzanie łańcuchem dostaw. W samym łańcuchu natomiast informacja przepływająca od dostawców poprzez producentów, dystrybutorów do odbiorców końcowych ma duże znaczenie. Prawidłowy przepływ informacji oraz jej wizualizacja staje się dla firm wartością najważniejszą, dlatego firmy coraz częściej decydują się na zakup profesjonalnego oprogramowania klasy ERP, które będzie porządkowało dane, spowoduje lepszy przepływ tej informacji oraz ułatwi menadżerom podejmowanie słusznych decyzji w oparciu o jedno źródło wiarygodnej informacji. Literatura 1. Bieniok H i zespół.: Metody sprawnego zarządzania: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola. Placet, Warszawa, 2004 2. Galbraith John K.: The New Industrial State (1967, drugie wydanie 1972). 3. http://encyklopedia.pwn.pl/ Recenzent: dr hab. inż. Marian Turek prof. Pol. Śl. barbórka 2009