BENCHMARKING. Dariusz Wasilewski. Instytut Wiedza i Zdrowie

Transkrypt

1 BENCHMARKING Dariusz Wasilewski Instytut Wiedza i Zdrowie

2 PROSTO DO CELU...

3 A co z efektami?: WZROSTOWI wydatków na zdrowie NIE towarzyszy wzrost zadowolenia z funkcjonowania Systemu Opieki Zdrowotnej

4

5 Próba diagnozy obecnej sytuacji ograniczone zasoby finansowe szpitali problem ich efektywnego funkcjonowania

6 Próba diagnozy obecnej sytuacji brak odpowiedniego narzędzia diagnostyczno-analitycznego brak możliwości bieżącego monitorowania funkcjonowania szpitali

7 BENCHMARKING badania porównawcze analiza porównawcza praktyka stosowana w zarządzaniu - porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, - ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia. praktyczna realizacją przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich".

8 DEFINICJE BENCHMARKINGU: metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez uczenie się od innych oraz wykorzystywanie ich doświadczenia, poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną, porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów, ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży, traktowany jako proces stosowany systematycznie. Poprawianie obszarów firmy nie powinno mieć charakteru jednorazowego. Konieczne jest stałe gromadzenie informacji i poszukiwanie lepszych rozwiązań.

9 poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia. To wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany efektywnie, a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie. To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk (the best practices). Zwykle poszukiwane są przykłady wykazujące najwyższą efektywność działania w danym obszarze, co pozwala na naśladowanie najlepszych.

10 Typowe fazy procesu benchmarkingu wybór zagadnień do porównania opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych określenie firm wzorców zbieranie danych porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń opracowanie planu wprowadzenia zmian wprowadzenie zmian uhonorowanie prac powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian

11 Etap Kroki Planowanie Identyfikacja przedmiotu badań Identyfikacja przedsiębiorstw do porównań Wybór metody zbierania danych Analiza Przeprowadzenie badania Ustalenie odchyleń w zakresie efektywności Określenie poziomów przyszłych wyników Integracja Komunikowanie wyników benchmarkingu Ustalenie celów funkcjonalnych Wdrożenie Opracowanie planu wdrożenia Uruchomienie działań wdrożeniowych Kontrola wdrożenia Określenie nowych benchmarków

12 BENCHMARKING W OCHRONIE ZDROWIA rodzaj usługi polegającej na przetwarzaniu danych z wielu szpitali według jednolitych algorytmów i prezentacji tak przetworzonej informacji na uśrednionym tle wyników lub innych ogólnie przyjętych wskaźników. Celem benchmarkingu jest doskonalenie usług medycznych poprzez dostosowywanie strategii działania szpitala do rozwiązań stosowanych przez najlepszych

13 UZYSKANIE KORZYŚCI: 1. dokonanie zobiektywizowanej oceny stanu i efektów działania podległych podmiotów szpitalnych oraz porównywanie ich w różnych ujęciach: w czasie (okresach rocznych), pomiędzy poszczególnymi podmiotami, w obrębie najbardziej podobnej (jednorodnej) grupy, w pełnym zakresie danych (zgromadzonych przez system) lub wybiórczo, zależnie od własnych potrzeb użytkownika. 2. przechowywanie zgromadzonych danych i informacji. 3. dostarcza niezbędne przesłanki dla przygotowania decyzji dotyczącej przyszłości podległego szpitala (określenia sposobu postępowania ze szpitalem w tym w powiązaniu z ustawą o działalności leczniczej). 4. jest nośnikiem systemu przeznaczonego do pełnej i szczegółowej diagnostyki kondycji ekonomiczno-finansowej podległego szpitala, gospodarki zasobami: rzeczowymi, finansowymi, ludzkimi, zarządzania organizacją podmiotu 5. pomoc w określaniu kierunków działań/przedsięwzięć dla szpitali w celu zwiększenia ich sprawności funkcjonowania (efektywności ekonomicznej, jakości usług zdrowotnych), w oparciu o wbudowane w system rekomendacje

14 Przekroje narzędzia benchmarkingu szpitali Płaszczyzna jakościowa działania Płaszczyzna ekonomiczna działania Kluczowe aspekty działania szpitala: { 1.Pacjenta 2. Procesów/systemów wewnętrznych 3. Rozwoju 4. Finansów 12 obszarów wewnętrznych szpitala (z wyłączeniem obszaru medycznego): Sprawność organizacyjna i funkcjonalna, struktura organizacyjna Restrukturyzacja i reorganizacja Zarządzanie (strategiczne i operacyjne) Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami finansowymi. Budżetowanie i controlling Zarządzanie infrastrukturą szpitala Przestrzeganie przepisów prawnych Kontrole zewnętrzne Farmaekonomika Jakość usług medycznych Zakażenia szpitalne i bezpieczeństwo pacjentów E-zdrowie

15 KORZYŚCI DLA JST I. Wzmocnienie poprzez dostarczenie nowych lub rozszerzenie dotychczasowych podstaw formułowania efektywnej regionalnej polityki ochrony zdrowia, w oparciu o gromadzoną cyklicznie, w sposób usystematyzowany i kompletny - wiedzę o podległych placówkach. II. III. Bardziej profesjonalne sprawowanie funkcji nadzorczej wobec podległych szpitali. wiedza z zakresu ekonomiki szpitala przydatna dla profesjonalizacji i usprawnienia funkcji nadzoru nad szpitalami

16 KORZYŚCI DLA SZPITALI I. Uzyskanie kompletnej i systematycznie powtarzanej diagnozy o stanie kierowanego szpitala. II. III. IV. Poznanie swoich osiągnięć/efektów w kontekście stopnia zbliżenia się do stanu wzorcowego (w zakresie efektywnego gospodarowania). Możliwość porównania swoich efektów na tle efektów w grupie innych szpitali. Zweryfikowany i praktyczny dostęp do nowoczesnej wiedzy z zakresu ekonomiki/zarządzania szpitalem.

17 MOŻLIWE REZULTATY Naprawcze - ocena i możliwość reakcji organów założycielskich - zorientowanie się w sytuacji kryzysowej i podjęcie działań naprawczych - pomoc w restrukturyzacji, oddziaływanie na najważniejsze elementy funkcjonowania szpitali. Motywacyjne - dowartościowywanie pracy i wysiłku wkładanego przez najlepsze jednostki, promocja dobrych praktyk, - zwiększenie szans rozwojowych tym, którzy na to zasługują i przekazywanie dofinansowań w tzw. dobre ręce.

18 EFEKTYWNOŚĆ, RÓŻNE DROGI

19 PORTRETY SZPITALI MAPY MOŻLIWOŚCI CZYLI MONITOROWANIE JAKOŚCI USŁUG PUBLICZNYCH I BENCHMARKING Z ZAKRESU NADZORU NAD FUNKCJONOWANIEM SZPITALI, DLA KTÓRYCH ORGANEM ZAŁOŻYCIELSKIM JEST JEDNOSTKA SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO (JST)

20 Powstałe narzędzie badawcze pozwoli na NARZĘDZIE BADAWCZE bieżąca identyfikacja zjawisk porównywanie się szpitali promocja i rekomendacja dobrych praktyk wspomaganie istniejących systemów

21 Dziękuję i.