PODSTAWOWE PROBLEMY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PODSTAWOWE PROBLEMY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI R e f l e k s y j n i e Każda praktyka opiera się na teorii, nawet jeśli sami praktykujący nie są tego świadomi. Peter Drucker, 1909-2005 (Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość,2005, s. 29) 1

Tematyka przedmiotu 3 Przedmiot, uwarunkowania, znaczenie i ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach zhierachizowanych Problemy terminologiczne. Kapitał ludzki i kapitał intelektualny organizacji. Formy zatrudnienia. Struktura i treści podstawowych elementów procesu kadrowego planowanie kadr, pozyskiwanie pracowników, doskonalenie i rozwój, kierowanie ludźmi, ocenianie, wynagradzanie, odejścia pracowników. Audyt personalny. Podmioty i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi. Umiędzynarodowienie zarządzania zasobami ludzkimi. Systemy informacji personalnej. Etyka w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Strategiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi. Efekty kształcenia 4 zrozumienie podstawowych pojęć, poznanie prawidłowości i problemów zarządzania zasobami ludzkimi; zdobycie umiejętności rozwiązywania problemów w zarządzaniu zasobami ludzkimi. umiejętność przygotowania dokumentów związanych z poszukiwaniem pracy 2

Literatura Literatura podstawowa: Z. Ścibiorek, Personel w organizacjach, zhierarchizowanych, WSP, Szczytno 2012. J. Moczydłowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Podręcznik akademicki, Difin, Warszawa 2010. Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007. Literatura uzupełniająca: M. Armostrong, Zarządzanie ludźmi, Rebis, Poznań 2007. Gryffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa. Zasady przeprowadzenia zaliczenia Wykłady trwają pół semestru. Na studiach stacjonarnych zaliczenie przeprowadzane jest w formie ustnej odpowiedź na pięć pytań. Zaliczenie na studiach niestacjonarnych przeprowadzane jest w formie ustnej odpowiedź na pięć pytań lub pisemnoustnej: pięć pytań opisowych czas na napisanie odpowiedzi 25 minut odpowiedzi muszą zmieścić się na kartce A-4 sprawdzenie pracy w obecności studenta, możliwość zadania dodatkowych pytań lub uzupełnienia przez studenta w formie wypowiedzi 6 3

7 Niedoceniane źródło sukcesu Wiele firm szuka recepty na sukces we wszelkich możliwych miejscach, z wyjątkiem najbardziej oczywistego własnej kadry pracowniczej Jeffrey Pfeffer, autor książki The Human Equation 8 Gdzie szukać podstawowego źródła sukcesu organizacji? Co naprawdę jest podstawą sukcesu organizacji? wielkość przedsiębiorstwa im większa firma, tym pewniejszy jej sukces zdolność do sprzedaży na rynkach globalnych, a nie tylko na rynkach lokalnych posiadanie przewagi technologicznej nad konkurentami zdolność redukcji kosztów poprzez redukcję zatrudnienia działalność w zyskownej branży posiadanie znakomitej strategii. * 4

9 Determinanty trwałego sukcesu Trudno byłoby znaleźć menedżera, który by nie zgodził się z wymienionymi czynnikami jako źródłami sukcesu. Ale rzeczywistość jest zupełnie inna!!!!!!!!!! Istnieją bezsprzeczne dowody na to, że głównym determinantem trwałego sukcesu firmy jest zdolność kierownictwa do efektywnego zarządzania personelem * 10 Podstawy sukcesu U źródeł trwałych osiągnięć organizacji leży przede wszystkim tzw. czynnik ludzki Jest to kombinacja praktyk zarządzania zasobami ludzkimi, sposobu, w jaki firma traktuje pracowników oraz praktyk rekrutacji personelu. Podejście to bazuje na: stabilności zatrudnienia właściwym naborze pracowników działaniu w zespołach powiązaniu płac z wynikami pracy intensywnych programach szkoleniowych płaskich strukturach organizacyjnych * 5

11 Podstawy sukcesu organizacji Kadra pracownicza nie wykaże się ani kreatywnością, ani motywacja, jeśli żywi obawy o własne posady. Wprowadzanie efektywnych metod zarządzania kadrą nie jest łatwe i wymaga kompleksowych zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa * Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi 12 W literaturze znajdujemy wiele pojęć opisujących sposoby realizacji funkcji personalnej w organizacji: Gospodarowanie potencjałem społecznym Gospodarka kadrowa Kierowanie kadrami Zarządzanie personelem Zarządzanie zasobami ludzkimi * 6

Zarządzanie zasobami ludzkimi 13 Gospodarowanie zasobami ludzkimi działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej (R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, PWN, 1996) Zarządzanie zasobami ludzkimi (humam resource management)strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. (M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, 2004) * Zarządzanie zasobami ludzkimi Zbiór decyzji i działań związanych z ludźmi, zorientowanych na cele organizacji oraz zaspokojenie potrzeb jej pracowników i menedżerów. Obejmuje zagadnienia: z organizacji i zarządzania psychologii społecznej socjologii pracy Odnoszą się one do: pozyskiwania (doboru) pracowników i menedżerów ich kierowaniu (zwłaszcza motywowaniu) ocenianiu rozwojowi Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, s. 9 * 14 7

15 Istota zarządzania zasobami ludzkimi Strategiczne, spójne, wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa. Związane jest z metodami, za pomocą, których organizacje mobilizują i zmuszają ludzi do wykonania określonej pracy czyli stanowią proces wcielania w życie zasad kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. * Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z L Wszechstronny system ZZL opracowujemy nie tylko w celu w celu integracji strategii personalnych i ekonomicznych, służy także : zespoleniu zasad zarządzania organizacją zarządzaniu przez kulturę organizacyjną * 16 8

Modelowe ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi Model Michigan (Michigan Matchinng Model) Model Harwardzki (Harvard Multiple Stakeholdres Model) * 17 Założenia modelu Michigan Koncepcje i narzędzia dotyczące strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi są odmienne od stosowanych w tradycyjnym administrowaniu personelem Zaangażowanie menedżerów w kwestie kadrowe powinno być tak samo duże jak w inne obszary zarządzania organizacją (finanse, marketing, produkcja, ) 18 9

Model Michigan 4 funkcje zarządzania zasobami ludzkimi 19 dobór pracowników ocenianie efektów pracy nagradzanie pracowników rozwój pracowników Integracja ZL ze strategią organizacji oraz jej strukturą organizacyjną ZZL - Instrument implementacji strategii Funkcje zarządzania ZL są ważne na wszystkich poziomach zarządzania ( strategicznym, taktycznym i operacyjnym) * Model Michigan cykl zasobów ludzkich 20 Nagradzanie Dobór Efekty pracy Ocenianie Rozwój Źródło: Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, s. 14 * 10

Założenia modelu harwardzkiego Postuluje bardziej pełne i bardziej strategiczne postrzeganie zasobów ludzkich Zasoby ludzkie stanowią aktywa organizacji a nie koszty zmienne Występuje potrzeba spójności polityki kadrowej w całej organizacji Menedżerowie liniowi są współodpowiedzialni za realizację polityki kadrowe w organizacji Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi integralną część zarządzania organizacją 21 Model Harwardzki 22 Obejmuje 4 dziedziny zarządzania ZL: partycypacja pracowników ruchliwość pracownicza (przyjmowanie, przemieszczanie, zwalnianie) systemy motywowania (bodźce, wynagrodzenia, udziały) organizację pracy (strukturyzację pracy) * 11

Zarządzanie zasobami ludzkimi wg modelu Harwardzkiego Uczestnicy organizacji 23 Sprzężenia zwrotne Obszary Z Z L Efekty Z Z L Czynniki sytuacyjne Źródło: Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, s. 15 * Model Harwardzki 24 Dziedziny zarządzania są przedmiotem zainteresowania różnych grup interesariuszy (stakeholders): Akcjonariusze Menedżerowie Pracownicy Związki zawodowe Mass media Władze samorządowe Organa państwa * 12

Model Harwardzki 25 Dziedziny zarządzania są przedmiotem oddziaływania różnych czynników sytuacyjnych: Struktura zatrudnienia Strategia podmiotu Koncepcja zarządzania Sytuacja na rynku pracy Stosowane technologie Obowiązujące prawo Kultura organizacyjna (wyznawane wartości) * Model Harwardzki 26 Decyzje podejmowane w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi skutkują: bezpośrednio w obszarach: produktywności zaangażowania współpracy pośrednio zadowolenie Efektywność organizacji dobrobyt Decyzje te powodują powstawanie sprzężenia zwrotnego (feed-back) pomiędzy uczestnikami organizacji a czynnikami sytuacyjnymi 13

Twarde i miękkie podejście do zarządzania Z L 27 Twarde podejście wg modelu Michigan Zasoby ludzkie należy traktować tak samo jak pozostałe zasoby organizacji. Trzeba optymalizować wykorzystanie tych zasobów (odpowiedzialność kierowników liniowych) za pomocą dostępnych metod i technik. Strategia personalna oraz struktura organizacyjna muszą wynikać ze strategii ogólnej i stanowić skuteczne narzędzia jej realizacji. Powinny być wewnętrznie spójne, mierzalne i przewidywalne. Organizacja jest zorientowana na osiąganie własnych celów, tj. pozycję rynkową, przetrwanie, rozwój, zysk. Miękkie podejście wg modelu Harwarda Zasoby ludzkie są szczególne należy je traktowac w sposób humanitarny. Przełożeni winni wzmacniać zaangażowanie podwładnych, uwzględniać ich potrzeby samorealizacji. Strategia ogólna przedsiębiorstwa i strategie cząstkowe stanowią wypadkową gry różnych wewnętrznych i zewnętrznych grup interesów. Organizacja zmierza do osiągania własnych celów, przy czym muszą być one ważne dla społeczeństwa i muszą uwzględniać cele interesariuszy. Cele zarządzania zasobami ludzkimi Wymiar sprawnościowy Dążenie organizacji do uzyskania określonej pozycji: Rynkowej W branży Osiągnięcie zaplanowanej wielkości produkcji i sprzedaży Osiągnięcie zaplanowanego zysku Zapewnienie warunku konkurencyjności organizacji Podjęcie wysiłku organizacyjnego i wsparcie finansowe dla pracowników na rzecz rozwoju oraz Wzbogacanie ich kwalifikacji i zaangażowania w pracy * 28 14

Cele zarządzania zasobami ludzkimi Wymiar humanistyczny Podmiotowe podejście do ludzi w organizacji Stwarzanie odpowiednich warunków rozwoju zawodowego i osobowego Budowanie odpowiedniej atmosfery i właściwego klimatu społecznego w pracy sprzyjającej współdziałaniu, osiąganiu efektów synergicznych Podstawowy cel zarządzania zasobami ludzkimi umożliwienie organizacji odniesienia sukcesu dzięki zatrudnionym ludziom * 29 Zasady zarządzania zasobami ludzkimi ZZL musi wspierać funkcję realizacji podstawowych celów organizacji 30 15

Zasady zarządzania zasobami ludzkimi Pracownicy i menedżerowie powinni być traktowani jako najważniejszy zasób i kapitał organizacji Przedsiębiorstwo powinno posiadać koherentną (wewnętrznie spójną) strategię biznesu (strategię ogólną). Strategia personalna wynika ze strategii biznesu Kultura organizacyjna tworzy podłoże do zarządzania ZL system norm i wartości kształtuje tożsamość przedsiębiorstwa jako organizacji oraz postawy i zachowania pracowników Naczelne kierownictwo odpowiada za kształtowanie kultury organizacyjnej Optymalne wykorzystanie ZL połączenie celów pracodawcy z celami pracowników współdziałanie oraz profesjonalne wyzwalanie zaangażowania- nie wykorzystywanie środków przymusu * 31 Zasady zarządzania zasobami ludzkimi Ośrodki odpowiedzialne za ZZL naczelne kierownictwo, menedżer personalny, każdy kierownik Rola menedżera personalnego pomoc i doradztwo wewnętrzne na rzecz innych kierowników (szczególnie liniowych) Rozwiązania i narzędzia kadrowe proste i łatwe do stosowania, uwzględniające specyfikę przedsiębiorstwa i potrzeby kierowników Modyfikowanie rozwiązań wraz ze zmianami celów i zadań przedsiębiorstwa Stosowanie zasad absolutyzmu psychologicznie oświeconego (niewchodzenie w rolę ratownika, ofiary, prześladowcy skuteczne rozwiązywanie problemów z uwzględnieniem interesu firmy oraz skutków dla zatrudnionych w niej ludzi * 32 16

Struktura zarządzania Z L Analiza zasobów ludzkich diagnostyczne zbadanie i ocena sytuacji kadrowej z uwzględnieniem sytuacji wewnętrznej i uwarunkowań wewnętrznych Planowanie zasobów ludzkich ustalenie ilościowej i jakościowej struktury zatrudnienia w określonym horyzoncie czasowym. Tworzenie strategicznych i operacyjnych planów zatrudnienia. Dobór pracowników rekrutacja i selekcja ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych. Optymalizacja struktury zatrudnienia. Kierowanie pracą realizowana przez przełożonego w odniesieniu do swoich podwładnych w ramach różnych funkcji i ról kierowniczych planowanie i organizowanie pracy, ustalanie zadań i ich przydział, kontrola i ocena realizacji zadań, dbałość o rozwój zawodowy, awansowanie i zwalnianie * 33 Struktura zarządzania Z L c.d. 34 Ocenianie okresowe oceny pracowników i bieżące oceny przełożonych. Wyniki okresowych ocen służą do sporządzania bilansu kompetencji, projektowania ścieżek kariery, motywowania oraz zwalniania z pracy Motywowanie kształtowanie wielkości i struktury wynagrodzeń oraz wykorzystywanie pozapłacowych materialnych i niematerialnych środków motywowania zgodnie z celami przedsiębiorstwa z uwzględnieniem potrzeb pracowników. Rozwój poszerzanie wiedzy fachowej, doskonalenie umiejętności zawodowych, projektowanie ścieżek karier zawodowych, przygotowywanie następców na stanowiska kierownicze. * 17

Struktura zarządzania Z L c.d. Kształtowanie stosunków pracy negocjowanie układów zbiorowych, ustalanie indywidualnych warunków zatrudnienia, rozwiązywanie konfliktów, wpływanie na relacje pomiędzy różnymi grupami zawodowymi Kształtowanie warunków pracy ustalanie treści pracy na poszczególnych stanowiskach i stwarzanie właściwego materialnego i pozamaterialnego środowiska pracy. Controlling personalny wspomaganie realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi w wyniku generowania informacji dotyczących przede wszystkim efektów i kosztów pracy oraz integracji działań planistycznych i kontrolnych. Swoisty system wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami w kadrach umożliwia podejmowanie decyzji zaradczych. 35 Różnice pomiędzy dużymi a małymi organizacjami 36 Elementy (wymiary) ZZL Realizowane funkcje Strategia personalna Instrumentarium Znaczenie do firmy Organizacja Nakłady finansowe (wielkość budżetu) Duża organizacja (korporacja) Wszystkie lub większość Sformalizowana w postaci planu strategicznego, wspiera strategię ogólną (biznesu) Bogate, różnorodne systemy operacyjne i narzędzia ZZL, o dużym stopniu złożoności i wysokim zaawansowaniu technologicznym Coraz częściej strategiczne, wspomaga realizację celów biznesowych, menedżer personalny jest strategicznym partnerem zarządu Złożona, specjaliści i zespoły o różnej specjalizacji, wewnątrz działu personalnego, wiele procedur wewnętrznych Bardzo duże bądź duże Różnice w elementach (wymiarach) Mała organizacja Administrowanie kadrami i płacami, rekrutacja, szkolenia Zwykle brak, jeśli występuje, to w postaci niesformalizowanej jako strategia w głowie szefa Ograniczone; brak lun niewiele prostych systemów operacyjnych i narzędzi ZZL Często niewielkie, rzadko strategiczne, zależy od osobowości i nastawienia osoby zarządzającej firmą (często jest to właściciel) Prosta, zwykle jedna osoba odpowiedzialna za prowadzenie spraw kadrowych, placowych oraz nieliczne szkolenia, niewiele procedur. Niewielkie, często tylko koszty wynagrodzeń 18

37 Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z L Strategia odnosząca się do zasobów ludzkich wynika ze strategii ekonomicznej i wspomaga jej realizację. Kwestie zasobów ludzkich poruszane są już na etapie formułowania strategii ekonomicznej. Strategia ekonomiczna to nie monolit, nie ma żadnych ogólnych zasad co do metod i formy jej opracowania. W ramach tych samych struktur może funkcjonować wiele poziomów strategii. Istnieją dwa poziomy funkcjonowania strategii ekonomicznej : ogólny (cała firma) szczegółowy (wydział, dział) * Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z L Analizując koncepcję strategii ekonomicznej jako podstawę dla strategii zasobów ludzkich, musimy wziąć pod uwagę nie tylko różne poziomy i style funkcjonowania tejże strategii, ale również różne sposoby jej przygotowania. Integracja strategii ekonomicznej i strategii zasobów ludzkich jest konieczna z uwagi na powiązania strategii. Strategia ZZL ułatwia realizację, a nawet definiuje strategię organizacji. Miller (1989) Warunkiem efektywnego działania strategii personalnej jest zdefiniowanie strategicznego łącznika, który zespoli ZZL z ogólnym kierunkiem rozwoju zakładu. * 38 19

39 Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z L Proponowanym rozwiązaniem jest dostosowanie zasad ZZL w konkretnej jednostce do indywidualnej sytuacji na rynku. Strategia ekonomiczna organziacji wyznacza pole działania zasobów ludzkich w następujących dziedzinach: rekrutacja doskonalenie i rozwój tradycja, wartości, kultura zaangażowanie i oddanie wydajność ocena działalności nagradzanie stosunki między pracodawcą i pracownikiem * 40 Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z L Najważniejsze elementy, które trzeba uwzględnić przy projektowaniu strategii personalnej: misja organizacji wartości, tradycje, kultura filozofia i podejście do kwestii zarządzania ludźmi kierownictwo wysokiego szczebla jako kapitał całej firmy. Polityka personalna wpływa na kształt polityki ekonomicznej, ale z drugiej strony wynika także z jej uwarunkowań * 20

41 Zagadnienia związane z polityką ekonomiczną i personalną organizacji Organizacja Jaką organizacją jesteśmy i jaka jest nasza misja? Czy nasz system wartości jest odpowiedni? Jakie są nasze zalety, słabości, możliwości, zagrożenia? Jakie są kluczowe problemy, przed którymi stoi nasza organizacja? Jakie czynniki determinują zrealizowanie założonej misji? Zasoby ludzkie Jakich ludzi potrzebujemy aby spełnić misję? Jak można przeprowadzić zmiany? Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy i wymagania wobec pracowników? Jak te kwestie mogą wpłynąć na struktury, systemy personalne i wymagania stawiane pracownikom / W jakiej mierze sukces organizacji zależy od jakości motywacji, zaangażowania i postaw personelu? 42 Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z L Organizacje zespoły pracownicze tworzą ludzie, którzy spełniają różnorakie funkcje. Celem organizacji jest przetworzenie zasobów (ludzkich, finansowych i rzeczowych) w rezultaty (produkty lub usługi). Przetworzenie jest możliwe dzięki zastosowaniu : odpowiednich technologii systemów administracyjnych systemów organizacyjnych które tworzone są dzięki procesom zachodzącym wewnątrz struktur, także pod wpływem tradycji i kultury organizacji. * 21

43 Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z L Wspólnym elementem wszystkich aspektów organizacji jest czynnik ludzki: kierownicy, specjaliści, technicy, pracownicy wykwalifikowani, biurowi, operacyjni. Wszyscy oni przyczyniają do osiągnięcia założonych celów i misji. 44 Zróżnicowanie warunków zarządzania Z Z L Warunki stabilne silnie wyspecjalizowania mechanistyczna struktura organizacyjna, w której role są jasno określone. Warunki burzliwe elastyczny model organizacyjny, opracowany przez Lawrence a i Lorscha (1967) * 22

Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z L 45 Dla otoczenia burzliwego został opracowany przez Lawrence a i Lorscha (1967) model organizacyjny (elastyczny) Nowe modele organizacji empiryzm, elastyczność, praca zespołowa. Zasadniczym celem ZL jest stworzenie ludziom warunków do jak najpełniejszego wykorzystania ich umiejętności, zdolności i predyspozycji. I. Należy zrozumieć sytuację, warunki otoczenia, wymogi technologii, układy społeczne. II. Należy zaprojektować takie struktury, które będą odpowiadać zaistniałym okolicznością. * 46 Cele zarządzania kadrami Cel ZZL stworzenie ludziom warunków do jak najpełniejszego wykorzystywania ich umiejętności, zdolności i predyspozycji. Zarządzanie strategiczne proces, w ramach którego przedsiębiorstwo formułuje cele i plany długoterminowe. Wymaga : - określenia celów (długo i krótko terminowych) - wybrania spójnej strategii - kierowania zespołem pracowniczym Koncentruje się zarówno na środkach jak i na celach. Zarządzanie operacyjne to planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola. 23

47 Przywództwo Lider transakcyjny gdy osiąga się uległość personelu w zamian za zapewnienie pracy, bezpieczeństwa, wynagrodzenia. Lider transformacyjny - gdy motywuje się pracowników do dążenia do celów wyższego rzędu, a nie tylko zapewnia realizację doraźnych interesów. ZZL wiąże się z najlepszym wykorzystaniem potencjału ludzkiego: - ludzie są najważniejszymi aktywami firmy. - etyka - problemy prawne - intuicja nie jest dobrą namiastką zdrowego rozsądku Kierownik w procesie kierowania podejmuje decyzje w jednej z dwóch sytuacji: - pewnej - niepewnej Rozwój funkcji personalnej rozpoczął się w USA i Anglii na przełomie XIX i XX wieku Podsumowanie 48 24

Literatura do wykładu 49 Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, rozdział 1. J. Moczydłowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Podręcznik Akademicki, Difin Warszawa 2010, część 1. Pytania? Chociaż wiedza stwarza problemy, to ignorancja ich nie rozwiąże Isaac Asimov 25