Rozdział 3 Strategie internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie Tak jak wiele jest definicji internacjonalizacji (patrz: 1.2), tak wiele również można spotkać w literaturze przedmiotu definicji strategii. W sytuacji, kiedy oba pojęcia (strategia i internacjonalizacja) są różnie rozumiane, analiza strategii internacjonalizacji wymaga precyzyjnego zdefiniowania pojęć. Jednak samo uporządkowanie i przyjęcie określonej definicji czy klasyfikacji nie rozwiązuje jeszcze problemu. Otóż, różni autorzy przeprowadzając badania empiryczne dotyczące strategii internacjonalizacji MSP, często mieli na myśli różne działania małych firm. Co więcej, nagminnie mylone są poziomy analiz, a w szczególności należy zwrócić uwagę na dość powszechny brak rozróżnienia pomiędzy strategią (strategy) a sposobem (metodą, instrumentem, ścieżką) (mode) internacjonalizacji. Stąd też wyniki badań trudno porównywać. Wspólną natomiast cechą licznych publikacji jest nadużywanie pojęcia eksportu. Wcześniej pisano, że internacjonalizacja utożsamiana jest często właśnie z eksportem. W niniejszym rozdziale okaże się, że eksport pojmowany jest również jako strategia internacjonalizacji. I znowu Czytelnik łatwo może się pogubić. Pomimo nieporozumień pojęciowych, kluczowa kwestia w obrębie badań nad strategiami internacjonalizacji MSP to istnienie (lub nie) korelacji pomiędzy wielkością firmy a internacjonalizacją i sposobami wchodzenia na zagraniczne rynki. Przedsiębiorstwa mają do wyboru bardzo wiele możliwości. Z pewnością doświadczenia MSP na świecie przerastają najdociekliwsze nawet rozważania teoretyczne. Celem niniejszego rozdziału jest bliższe przyjrzenie się tej kwestii. Podjęto też próbę znalezienia czynników warunkujących strategie internacjonalizacji małych firm. 63
Internacjonalizacja małych i średnich przedsiębiorstw we współczesnej gospodarce 3.1. Pojmowanie strategii W literaturze zarządzania i zarządzania strategicznego można spotkać wiele definicji strategii przedsiębiorstwa; M. Marchesnay podał ich ponad 30 158. Spośród nich przywołane zostały te, które mogą być przydatne dla potrzeb przeprowadzanych w niniejszej książce rozważań. Jak pisze R. Krupski 159 definiowanie strategii ma niekiedy charakter ogólny, bardzo formalny, bez oddania specyfiki problemu. W takich definicjach dominuje ujęcie strategii w formie klasycznej treści planu, to znaczy w formie celów, metod (sposobów) i środków. Przykładem może być tu definicja A.D. Chandlera 160, według którego strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów. W innych definicjach autorzy próbują znaleźć jakiś merytoryczny wyróżnik jak na przykład pozycja w otoczeniu. Przykładem takiego podejścia może być definicja H. Mintzberga 161, według którego strategia jest sposobem kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem. Również H. Minzberg sformułował definicję tak zwanych 5 P, według której o strategii można mówić, jeżeli organizacje 162 : zmierzają do określonych celów (Plan), działają we wrogim, turbulentnym otoczeniu (Ploy), dążą do utrwalenia odpowiednich wzorców i standardów (Pattern), starają się zająć określone miejsce w otoczeniu (Position), próbują przewidzieć, co może się zdarzyć w ich otoczeniu (Perspective). Według Strategora 163 opracowanie strategii przedsiębiorstwa oznacza dokonanie wyboru dziedziny działalności, w której chce ono być obecne, i określenie zasobów, jakie są mu niezbędne do przetrwania i rozwoju. Definicja ta uwypukla dwa aspekty strategii: przynależność przedsiębiorstwa do określonej grupy producentów lub dziedziny aktywności (corporate strategy); dokonywane w tym zakresie wybory strategiczne prowadzą do wchodzenia przedsiębiorstwa do określonego sektora lub wychodzenia z niego, aby utrzymać odpowiednio zróżnicowany portfel produktów, działania przedsiębiorstwa na rynku podejmowane w celu osiągnięcia przez nie przewagi konkurencyjnej w danym sektorze (business strategy). 158 Marchesnay M. Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój. Poltex, Warszawa 1994. 159 Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody. Krupski R. (red.). Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001. s. 13. 160 Chandler A.D. Strategy and structure. Cambridge, Massachusetts, 1962, cyt. za: Zarządzanie strategiczne... op. cit., s. 13. 161 Mintzberg H. The Structuring of Organization. Englewood Cliffs, 1979, cyt. za: Zarządzanie strategiczne... op. cit., s. 14. 162 Cyt. za: Machaczka J. Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza. PWN, 1998, s. 100. 163 Strategor, op. cit., s. 25. 64
Strategie internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw Z kolei według M.E. Portera strategia firmy jest tworzeniem unikatowej i wartościowej pozycji za pomocą odmiennego, w stosunku do rywali, zestawu czynności 164. Zatem, istotą strategii jest taki dobór działań, który jest inny od doborów rywali. Powyższy przegląd definicji strategii na pewno nie jest wyczerpujący. Jednak dalsza jego kontynuacja byłaby niecelowa. Warto natomiast przywołać bardzo przydatną, dla potrzeb prowadzonych w niniejszej książce rozważań, klasyfikację koncepcji strategii K. Obłoja 165. Różne koncepcje i podejścia grupuje w cztery główne ujęcia: 1) Traktowanie strategii jako tworzenia i egzekucji planu działania. 2) Strategia jako pozycja organizacji względem otoczenia. 3) Strategia jako względnie trwały wzorzec działania organizacji, jako zbiór pewnych trwałych reguł, sposobów reakcji, wspierany kulturą organizacji. 4) Strategia jako podkreślenie znaczenia procesu samoidentyfikacji organizacji, odkrywania i kształtowania jej tożsamości, własnego ja. K. Fonfara, M. Gorynia, E. Najlepszy i J. Schroeder 166 zwracają uwagę na ewolucję pojmowania strategii w ciągu ostanich kilkudziesięciu lat. Wczesne definicje strategii odwoływały się do dużej swobody zachowań przedsiębiorstw, a zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa nie były uważane za istone ani za konieczne, ani za wystarczające do zainicjowania zachowania firmy. Później zaczęto dostrzegać, że przedsiębiorstwo musi dostosowywać się do warunków i wymagań otoczenia, gdyż nie ma pełnej swobody kształtowania swoich działań. A zatem zachowanie przedsiębiorstw może być nie tylko działaniem, ale także reakcją na zmiany w otoczeniu. 3.2. Strategie internacjonalizacji Od momentu, gdy firma rozszerza rynki zbytu poza rynek krajowy rozpoczyna się jej internacjonalizacja. Oznacza to konieczność wypracowania i zastosowania nowej strategii dostosowania oferty produktów lub/i usług do konsumenta docelowego. Można wówczas mówić o strategii internacjonalizacji firmy. Wyodrębnianie strategii internacjonalizacji z całości strategii przedsiębiorstwa jest tym bardziej celowe, im bardziej otoczenie zagraniczne różni się od krajowego. H. J. Ansoff 167 proponuje klasyczny już dzisiaj podział strategii internacjonalizacji firmy ze względu na kierunki zmiany portfela produktów-rynków. Są to strategie: obronna firma oferuje te same produkty na te same rynkin co do tej pory, rozwoju rynków firma wchodzi z niezmienioną ofertą towarową i/lub usługową na nowe rynki, 164 Porter M.E. What is Strategy. Harvard Business Review, 1996, nr 11 12, cyt. za: Fonfara K., Gorynia M., Najlepszy E., Schroeder J. Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000, s. 12. 165 Obłój K. Koncepcje strategii organizacyjnej. Przegląd Organizacji, 1988, nr 11, cyt. za: Zarządzanie strategiczne..., op. cit., s. 15. 166 Fonfara K., Gorynia M., Najlepszy E., Schroeder J. Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000, s. 13. 167 Ansoff H.J. Coroparate Strategy. McGraw-Hill, New York 1965. 65
Internacjonalizacja małych i średnich przedsiębiorstw we współczesnej gospodarce rozwoju produktu przedsiębiorstwo oferuje zmieniony produkt na dotychczasowych rynkach, dywersyfikacji przedsiębiorstwo wchodzi na nowe rynki z nowymi produktami. Według Strategora strategia internacjonalizacji (Strategor nazywa ją strategią globalną) 168, zakłada bezpośrednie inwestowanie poza granicami kraju macierzystego w określone i zależne od typu organizacji ogniwa łańcucha wartości. Strategia globalna odznacza się również tym, że produkty lub usługi przedsiębiorstwa są sprzedawane w wielu krajach, jeśli tylko istnieje na nie odpowiednio wysoki popyt. Ponadto skoordynowana strategia globalna w danej strefie gospodarczej musi uwzględniać różnorodność regionów, nawet jeśli dla każdego regionu firma wypracowuje nieco inną strategię. Strategia internacjonalizacji opiera się na dwóch głównych źródłach przewagi konkurencyjnej: możliwości geograficznego rozproszenia różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa w celu zaopatrzenia rynku światowego, zdolności zapewnienia koordynacji różnych ogniw łańcucha wartości 169. Podobnie jak w analizie M.E. Portera, czynnikami przesądzającymi o powodzeniu strategii internacjonalizacji są przede wszystkim konfiguracja i koordynacja działalności przedsiębiorstwa. Klasycznie wyróżnia się dwie formy konfiguracji: skoncentrowaną i rozproszoną. Strategia koncentracji polega na skupieniu najważniejszych ogniw łańcucha wartości na terytorium jednego lub kilku krajów kiedy firma produkuje na terytorium własnego kraju, a następnie eksportuje swoje produkty, wykorzystując rozproszoną na cały świat sieć dystrybucji. Koncentracja umożliwia osiąganie znacznych korzyści z dużej skali produkcji. Główne kryteria strategii koncentracji to: korzyści skali w danym ogniwie łańcucha wartości: masa krytyczna, produktywność, obniżka kosztów jednostkowych, efekt doświadczenia w zakresie danej funkcji, korzyści logistyczne z tytułu koordynacji dwóch ogniw łańcucha wartości: obniżenia kosztów i terminów dostaw. Strategia rozproszenia to rozproszenie terytorialne działalności. Taka konfiguracja wymaga jednak znacznych inwestycji bezpośrednich poza granicami kraju. Ten typ strategii spotyka się w sektorach, w których koszty transportu, przechowywania zapasów czy komunikacji są wysokie. Główne kryteria strategii rozproszenia to: koszty lub trudności transportowe, konieczność dostosowywania produktów lub usług do potrzeb lokalnych, znaczenie władzy państwowej: bariery pozataryfowe, zamówienia publiczne, subwencje. 168 Strategor posługuje się terminem globalizacja, utożsamiając go z internacjonalizacją, co autorka uznała za niedopuszczalne. Jednak termin strategia globalna używany przez autorów Strategora jest znacznie bliższy pojęciu strategia internacjonalizacji, tak ją rozumie autorka. 169 Ibidem, s. 192. 66
Strategie internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw Poza przyjętymi przez firmę strategiami, trzy dodatkowe czynniki mają istotne znaczenie dla skutecznej internacjonalizacji firmy: zarządzanie kluczowymi kompetencjami (technologicznymi, produkcyjnymi, organizacyjnymi i menedżerskimi), szybkość wchodzenia na rynek, odniesienie do osiągnięć liderów światowych w danej branży 170. Inną, często przywoływaną w literaturze światowej klasyfikację strategii internacjonalizacji proponuje J.C. Leontiades 171. Strategie te różnią się co do celów, wielkości niezbędnych inwestycji, wymaganych nakładów organizacyjnych i wykorzystywanych instrumentów. Są to: skimming, dumping, eksploracja (exploration), penetracja (penetration). Skimming polega na wchodzeniu na ograniczone segmenty zagranicznych rynków, przy jednocześnie niskich kosztach, wysiłku organizacyjnym firmy i ryzyku. Oferta produktowa nie ulega istotnym zmianom. Instrumenty używane do wdrażania tej strategii to pośredni eksport poprzez agentów i licencje. Również dumping oznacza minimalne nakłady organizacyjne i finansowe oraz niewielkie ryzyko. Sprzedaż produktów po niskich cenach umożliwia zwiększenie utargu. Instrumenty stosowane przy strategii dumpingowej to przede wszystkim pośredni eksport poprzez agentów i dystrybutorów. Firma stosująca strategię eksploracji jest zainteresowana uzyskaniem informacji o rynku zagranicznym po to, by ocenić możliwości bezpośrednich inwestycji na dużą skalę. Firma ustala relacje handlowe, które charakteryzują się niskimi kosztami i ograniczonym zaangażowaniem organizacyjnym; firma nie wyznacza też celów krótkookresowych, takich jak poziom zysków czy udział w rynku. Firma analizuje zachowania konsumenckie potencjalnych nabywców, dostawców, władz lokalnych i administracji publicznej. Najczęściej wykorzystywane instrumenty to eksport, licencje i joint ventures. Strategia penetracji wymaga od firmy maksimum finansowego i organizacyjnego zaangażowania w obcym kraju, a jej celem jest uzyskanie maksymalnych udziałów w rynku w długim okresie. Ryzyko jest wysokie, instrumentem są bezpośrednie inwestycje zagraniczne. Zasoby są często przenoszone nie tylko dla celów komercyjnych lecz także dla ułatwienia przemieszczenia faz produkcji. Z kolei J. Rymarczyk wyróżnia następujące strategie internacjonalizacji firmy 172 : strategia etnocentryczna, strategia policentryczna, strategia globalna, strategia dualna. 170 Szerzej na ten temat: Ibidem, s. 195. 171 Leontiades J.C. Multinational Corporate Strategy, D.C. Health, Lexington 1985. 172 Rymarczyk J. Internacjonalizacja przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1996, s. 75 79. 67
Internacjonalizacja małych i średnich przedsiębiorstw we współczesnej gospodarce Strategia etnocentryczna oznacza internacjonalizację w formie eksportu na wyselekcjonowane rynki zagraniczne, które są podobne do rynku krajowego, i na których można stosować strategię zbliżoną do realizowanej na rynku krajowym. Strategia policentryczna zakłada obsługę wielu rynków zagranicznych z uwzględnieniem ich zróżnicowania i specyfiki. Może to wymagać od firmy tworzenia na tych rynkach celowych rozwiązań organizacyjnych, umożliwiających adaptację do zróżnicowanych wymagań. Strategia globalna jest równoznaczna z traktowaniem rynku światowego lub rynku regionalnego jako rynku homogenicznego. Strategia dualna ma charakter eklektyczny. Jest próbą pogodzenia strategii globalnej (uzyskanie korzyści z globalnej integracji) i policentrycznej (chęć i konieczność dopasowania się do specyfiki poszczególnych rynków). Należy wyraźnie podkreślić, że przedstawione powyżej strategie internacjonalizacji powstały dla opisu zachowań strategicznych dużych firm. Najmniej przydatna do badań zachowań strategicznych MSP wydaje się być propozycja M.E. Portera. Oczywiście, trudno jednoznacznie stwierdzić, że proponowane przez M.E. Portera strategie internacjonalizacji nie mogą być wykorzystywane przez MSP. Adaptacja wszystkich powyższych ujęć dla potrzeb analizy MSP jest możliwa, jako że wszystkie powyższe strategie mogą być skutecznie stosowane przez małe i średnie firmy. Jednak trudno zaprzeczyć, że pewne strategie są stosowane przez małe firmy chętniej i częściej (obronna, skimming, etnocentryczna). Pozostałe zdecydowanie rzadziej i wydaje się, że najczęściej nie pasują one do opisu zachowań internacjonalizujących się MSP. Dlatego też, przyjęcie którejkolwiek propozycji dla potrzeb prowadzonych rozważań byłoby sztuczne i niecelowe. Wobec powyższych rozważań, mając na względzie przydatność klasyfikacji strategii internacjonalizacji do badań MSP, autorka proponuje podział strategii internacjonalizacji MSP na: strategie aktywne firma poszukuje nowych możliwości na rynkach zagranicznych, strategie pasywne firma broni się przed konkurencją z zagranicy na rynku krajowym (rozdz. 2, s. 61). Strategie internacjonalizacji przedstawia tabela 3.1. Tabela 3.1. Strategie internacjonalizacji przedsiębiorstw H.J. Ansoff M.E. Porter L.C. Leontiades J. Rymarczyk Obronna Koncentracji Skimming Etnocentryczna Rozwoju rynków Rozproszenia Dumping Policentryczna Rozwoju produktu Eksploracja Globalna Dywersyfikacji Penetracja Dualna Źródło: Opracowanie własne. 68