TECHNOLOGIE INTERNETOWE W ZARZĄDZANIU I BIZNESIE TIZIB 05 MAPOWANIE BIZNESOWE OD POMYSŁU DO PROCESU BUSINESS MAPPING FROM A CONCEPT TO A PROCESS

Transkrypt

1 SŁAWOMIR NOWAK *, DARIUSZ STEFANIUK * MAPOWANIE BIZNESOWE OD POMYSŁU DO PROCESU BUSINESS MAPPING FROM A CONCEPT TO A PROCESS STRESZCZENIE. Referat poświęcony jest metodzie podnoszenia efektywności wprowadzania innowacji w zakresie obsługi procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Proponowana metoda polega na wykorzystaniu narzędzi wizualnych, zarówno do syntezy pomysłu, jak i do oceny zasadności jego realizacji, a także do zaprojektowania i implementacji wprowadzanych zmian. Wykorzystywana jest technika mapowania myśli (Mind Mapping) oraz technika mapowania procesów biznesowych (Business Process Mapping). Przedstawienie metody realizowane jest na przykładzie usprawnienia procesu obsługi urlopowania pracowników. Autorzy świadomie wybrali proces nieskomplikowany i zrozumiały intuicyjnie dla wszystkich ludzi czynnych zawodowo. Jednak potencjał proponowanego rozwiązania pozwala na jego zastosowanie do szerokiej klasy problemów związanych z funkcjonowaniem zarówno małych i średnich firm, jak również przedsiębiorstw i korporacji. ABSTRACT. The present article describes how to effectively introduce innovations that accelerate the operation of business processes of a given company. The proposed method makes use of visual tools that facilitate the synthesis of a concept, evaluate the efficiency of that concept, and design and implement introduced changes. Also, the method employs the techniques of Mind Mapping and Business Process Mapping. The method can be explained on the example analysis of an uncomplicated process of granting leave of absence to employees. The proposed solution can be applied easily to all issues and problems faced both by small businesses and companies or corporations. 1. Wprowadzenie Umysł jak spadochron - najlepiej pracuje gdy jest otwarty Grzegorz Turniak (JobPilot) Przyszło nam żyć w czasach rewolucji informacyjnej: szybki rozwój technologiczny, natłok informacji, wyrównanie szans, morze możliwości, permanentny brak czasu i wszechobecny chaos - rodzą palącą potrzebę podnoszenia produktywności własnej, produktywności zespołu, produktywności przedsiębiorstwa. Niezależnie od skali podnoszonego problemu, przeważnie uderza w nas natłok informacji trudno oddzielić te istotne od trzeciorzędnych - a co dopiero zauważyć występujące pomiędzy nimi relacje, których postrzeganie stanowi klucz do znalezienia dobrego rozwiązania. Wprowadzanie innowacji, bo w nich sedno gdy mówimy o podnoszeniu produktywności - wiąże się z przebyciem kilku etapów: generacją pomysłu, oceną zasadności jego realizacji, przygotowaniem projektu realizacji zmian i wreszcie z wdrożeniem nowych rozwiązań. Każdy z wymienionych etapów można efektywnie wspierać wykorzystując wizualny aparat projekcyjny w postaci mapowania myśli (Mind Mapping) oraz mapowania procesów (Bu- * Centralny Ośrodek Informatyki Politechniki Warszawskiej 167

2 siness Process Mapping). Jednych i drugich map możemy użyć do zredukowania złożoności otaczającej nas rzeczywistości. Rysując mapy należy jednocześnie pamiętać, że celem mapowania jest zrozumienie rzeczywistości a nie opisanie jej w najdrobniejszych szczegółach. Zrozumienie rzeczywistości natomiast jest warunkiem koniecznym do wprowadzania jakichkolwiek zmian. Zrozumienie proponowanej metody będzie o wiele łatwiejsze, gdy jej prezentacja zostanie połączona z rozwiązaniem rzeczywistego problemu. 2. Wizualne myślenie. Generacja idei Nawet najdłuższa podróż zaczyna się od pojedynczego kroku Confucius Zanim przystąpimy do mapowania, postawmy problem. Wyobraźmy sobie kilkudziesięcioosobową firmę, której funkcjonowanie wiąże się z realizacją prac w formie obsługi procesów oraz realizacją projektów. Firma jest organizacją procesową z zachowanym podziałem funkcjonalnym. Zatem obok właścicieli procesów i kierowników projektów, funkcjonują w niej kierownicy zespołów, odpowiedzialni za zarządzanie grupami pracowników. Poważnym problemem, w grupie procesów gospodarki własnej firmy, okazuje się urlopowanie pracowników. Pracownicy składają wnioski o urlop w formie ustnej lub pisemnej do dyrektora firmy i po uzyskaniu jego akceptacji nie przychodzą do pracy. Powstający w ten sposób (najczęściej niekompletny) zbiór informacji o wykorzystaniu urlopów stanowi podstawę do ich rozliczenia. W rezultacie: nierzetelni pracownicy nadużywają zaufania przełożonego, kierownicy zespołów narzekają na delegowanie pracowników na urlop w niestosownych z ich punktu widzenia terminach, brak natychmiastowej informacji o dostępności pracowników, nawarstwiają się dni niewykorzystanego formalnie urlopu. W przypadku niektórych pracowników powstaje konieczność wypłaty ekwiwalentu gotówkowego za niewykorzystany urlop, wszystkich coraz bardziej doskwiera brak synchronizacji obecności pracowników z okresowym spiętrzeniem zadań, itd. Na etapie wizualizacji problemu wykorzystamy technikę mapowania myśli (Rys. 1). W centrum umieszczamy problem do rozwiązania. Wokół niego kilka (od 2 do 7) gałęzi, zawierających kluczowe z punktu widzenia rozwiązania problemu zagadnienia. Dla naszego przykładu są to: opis stanu obecnego, przedstawienie uwarunkowań niezmienniczych z punktu widzenia poszukiwania rozwiązania, spojrzenie na obsługę urlopów jako proces, ustalenie dostępnych narzędzi i rozwiązań, i wreszcie przedstawienie korzyści, które chcemy osiągnąć przez rozwiązanie problemu. Kolejny etap stanowi dekompozycja zagadnień, umieszczonych na głównych gałęziach, do poziomu niezbędnego do przeprowadzenia syntezy rozwiązania. Stopień zagłębienia się w opisanie zagadnień kluczowych jest sprawą uznania, ale najczęściej nie przekracza on trzech dodatkowych poziomów. W przeciwnym razie kojarzenie kluczowych elementów staje się utrudnione. Uwarunkowania podzielone zostały na formalne, obyczajowe i techniczne, a następnie w tych grupach wymienione zostały główne ich elementy. Spojrzenie na urlopowanie jako proces wymaga określenia jego właściciela, określenia celu oraz zasobów 168

3 wejściowych i wyjściowych procesu, a także podania opisu działań realizowanych w procesie. Poszukiwanie rozwiązania wiąże się z wykorzystaniem narzędzi i technologii. Dla właściwego ich wyboru powinniśmy widzieć czym dysponujemy. I wreszcie: musimy mieć świadomość potrzeb, które chcemy zaspokoić jako CELU, który chcemy osiągnąć! Największa korzyść z wizualnego zapisu problemu wynika z możliwości łatwego kojarzenia ze sobą kluczowych elementów, pojawiających się w obszarze rozwiązywanego zagadnienia. Rys. 1. Mapa myślenia o problemie obsługi urlopowania Pracowników Dla rozpatrywanego przykładu, posługując się mapą myśli z Rys. 1, możemy zauważyć związek pomiędzy uwarunkowaniami formalnymi i potrzebą opracowania procedury obsługi urlopów pracowniczych. Dysponując taką procedurą można łatwo określić działania związane z procesem obsługi pracowników w zakresie urlopowania. Z kolei uwarunkowania techniczne i możliwość przedstawienia urlopowania w formie procesu, jednoznacznie wskazują na rozwiązanie: ZAIMPLEMENTOWANIE OBSŁUGI URLOPOWANIA PRACOWNIKÓW W ZINTEGROWANYM SYSTEMIE INFORMATYCZNYM (ERP). 169

4 3. Ocena pomysłu Każde Wyjście jest jednocześnie do czegoś Wejściem Tom Stoppard Spróbujmy teraz wcielić się w rolę zarządu firmy i dokonać oceny przydatności przedstawionego rozwiązania. Ponieważ dopiero co wcielaliśmy się w rolę autora pomysłu, dokonajmy fenomenologicznego wykluczenia posiadanej wiedzy zawartej w punkcie 2. Popatrzmy chłodnym okiem zarządu na zaproponowane rozwiązanie. Rys. 2. Mapa analizy realizowalności przedstawionego rozwiązania Jakkolwiek ocena pomysłów pozostaje domeną zarządu firmy, który podejmuje decyzję o ich odrzuceniu lub skierowaniu do realizacji, całkiem na miejscu jest wsparcie zarządu poprzez przygotowanie materiałów pomocniczych choćby takich jak załączona mapa myśli. Pozwala ona na unaocznienie korzyści formalnych i dodatkowych, które zostaną osiągnięte na drodze realizacji pomysłu, ale również pokazuje jakie koszty musi ponieść firma i o czym musi pamiętać zespół aby z obranej drogi nie zboczyć. A wydaje się, że są to dla zarządu informacje podstawowe. Zastosowanie map myśli do analizy przydatności i realizowalności proponowanych rozwiązań nie tylko pozwala na usprawnienie analizy pomysłu, ale również wskazuje na silne walory komunikacyjne mapy, jako formy przekazu. Nasuwa się tutaj porównanie mapowania informacji do układania puzzli: łatwiej ułożyć poszczególne elementy, gdy wcześniej można zobaczyć cały obraz. 170

5 4. Projekt rozwiązania: od stanu Jest do stanu Będzie Najpierw projektujemy, potem realizujemy A.W. Scheer (IDS Scheer) Po dokonaniu oceny pomysłu i jego akceptacji, przychodzi czas na zaprojektowanie sposobu realizacji idei. Posługując się językiem automatyki możemy powiedzieć, że należy teraz wyznaczyć sterowanie przeprowadzające nasz układ ze stanu Jest do stanu Będzie, lub w ujęciu języka potocznego: znaleźć drogę dojścia do zamierzonego celu. Gdy droga jest długa, a ryzyko osiągnięcia celu innego niż zamierzony wysokie, kierunki działań najlepiej pokazywać na - mapie. Konsekwentnie zatem, również na tym etapie wprowadzania innowacji, posłużymy się narzędziami do mapowania, tym razem procesów. Naszym zadaniem będzie opracowanie wizualnego zapisu stanu Jest naszego procesu i na podstawie uzyskanej w ten sposób mapy, wskazanie kierunków zmian obsługi procesu. Przy czym za stan Jest przyjmujemy obsługę urlopowania, jeszcze bez wykorzystania technik informatycznych, ale już po uporządkowaniu działań, w postaci procedury. Przyjmijmy następującą konwencję oznaczania elementów procesu, pokazaną na Rys. 3. FUNKCJA Stanowisko Jednostka FUNKCJE procesy główne, procesy szczegółowe oraz czynności realizowane w organizacji JEDNOSTKI ORGANIZACYJNE, STANOWISKA realizujące, albo wspierające realizację poszczególnych funkcji Zdarzenie ZDARZENIA stany rzeczywistości gospodarczej, które aktywizują czynności lub są ich efektem Dokument Typ aplikacji ZASOBY materialne i niematerialne elementy, niezbędne do realizacji procesów i funkcji Wiedza Rys. 3. Oznaczenia przyjęte dla potrzeb mapowania procesu Jest to jedna z typowych konwencji graficznych, służących do opisu procesów biznesowych. Przy użyciu powyższych elementów procedurę urlopowania pracowników możemy zapisać tak, jak to zostało pokazane na Rys. 4. Przyjmujemy, że w firmie został opracowany plan urlopów na rok bieżący. Pracownik ubiegający się o urlop, przygotowuje wniosek o udzielenie urlopu, a następnie składa go do Zespołu Obsługi. jest sprawdzany przez osobę odpowiedzialną za sprawy pracownicze, pod względem jego zgodności z planem urlopów. Jeśli taka zgodność zostaje stwierdzona osoba z Zespołu Obsługi rejestruje wykorzystanie urlopu przez pracownika. 171

6 Jeśli wniosek nie jest zgodny z planem urlopów, wówczas konieczne jest sprawdzenie limitu dostępnego do wykorzystania urlopu. Podobnie jak poprzednio sprawdzenia dokonuje osoba z Zespołu Obsługi, odpowiedzialna za sprawy pracownicze. Jeśli limit przysługujących pracownikowi dni urlopowych został wyczerpany wniosek zostaje odrzucony nie ma zgody na udzielenie wnioskowanego urlopu. Jeśli natomiast sprawdzenie przyniesie wynik pozytywny, zasadne jest zasięgnięcie opinii osoby kierującej zespołem, do którego należy pracownik. Kierownik dysponuje aktualną wiedzą na temat harmonogramu realizacji zadań i wiążącym się z tym rozkładem obciążenia pracowników w czasie. Pracownik Przygotowanie wniosku Raport Wykorzystania Pracownik Złożenie urlopu Wniosku Zespół Sprawdzenie Zespół Sprawdzenie Obsługi O. Zgodności wniosku Obsługi O. limitu urlopów z planem urlopów Plan urlopów Nie wyczerpany Zgodny NIEzgodny wyczerpany Opinia Kierownika Kierownik Zespołu Zespołu Obciążenie pozytywna negatywna Zarejestrowanie Wykorzystania urlopu Zespół Obsługi O. Raport Wykorzystania urlopu Odrzucenie Wniosku Rys. 4. Mapa procesu dla stanu pośredniego Jest Jeżeli opinia Kierownika zespołu jest pozytywna, następuje zarejestrowanie wykorzystania urlopu. Dokonuje tego pracownik Zespołu Obsługi. Jeśli Kierownik nie zaakceptuje terminu urlopu następuje odrzucenie wniosku. Zwróćmy uwagę na wyraźnie widoczne na mapie procesu (Rys. 4) zaangażowanie poszczególnych osób w obsługę procesu urlopowania pracowników. Oprócz osoby zainteresowanej bezpośrednio uzyskaniem urlopu, działania w ramach obiegu dokumentów podejmuje Kierownik zespołu oraz aż trzykrotnie pracownik Zespołu Obsługi. Wskazuje to jednoznacznie na wysoki stopień zaabsorbowania pracowników firmy w obsługę procesu urlopowania. 172

7 Po krótkiej analizie omówionej mapy procesu jesteśmy w stanie wskazać te obszary działań (elementy procesu), których obsługa z powodzeniem może zostać przeniesiona do sfery elektronicznej zgodnie z pomysłem wygenerowanym w pierwszym etapie naszych rozważań, zakładającym obsługę urlopowania pracowników firmy w systemie ERP. Dla stanu Będzie możemy narysować zmodyfikowaną mapę procesu, została ona pokazana na Rys. 5. Złożenie Wniosku Pracownik Sprawdzenie Zgodności wniosku z planem urlopów Zgodny NIEzgodny Sprawdzenie limitu urlopów Nie wyczerpany wyczerpany Opinia Kierownika Zespołu Kierownik Zespołu pozytywna negatywna Zarejestrowanie Wykorzystania urlopu Rys. 5. Mapa procesu dla stanu Będzie Odrzucenie Wniosku Wszystkie działania, podejmowane w ramach procedury, mogą zostać przeprowadzone z pomocą u Informatycznego. Przy założeniu wprowadzenia do u planu urlopów, tylko dwa działania wymagają udziału pracowników firmy: złożenie wniosku przez zainteresowanego, oraz w jednym z przypadków Kierownika zespołu. Dodatkowo wyeliminowane zostały z procesu wszystkie papierowe dokumenty. Uzyskana w omówiony powyżej sposób mapa procesu dla stanu Będzie pozwala na sprawne przeprowadzenie konfiguracji procesu w ie Informatycznym. Zastosowanie wizualnego aparatu projekcyjnego na tym etapie wprowadzania zmian pozwala nie tylko łatwo zmienić konfigurację procesu biznesowego (w celu jego optymalizacji), ale również ułatwia zrozumienie mechanizmów działań udziałowcom i osobom w otoczeniu procesu. 173

8 5. Wdrożenie. Podsumowanie Jeżeli chcesz znaleźć się w miejscu, w którym jeszcze nie byłeś musisz pójść drogą, którą jeszcze nigdy nie wędrowałeś -??? Przedstawione podejście do rekonfiguracji procesów biznesowch stanowi próbę wykorzystania technik wizualnego zapisu koncepcji do podniesienia produktywności wprowadzającego innowacje Człowieka. Niezależnie od doskonałości narzędzi, technik i metod, którymi się posługuje, Człowiek niezmiennie od wieków pozostaje w centrum urzekającego świata innowacji świata ludzkiej nadziei na polepszenie warunków życia. Bo przecież nic nie zastąpi inteligencji człowieka, nawet fascynujące osiągnięcia techniki ery rewolucji informacyjnej: sztuczne sieci neuronowe, zbiory rozmyte, zbiory przybliżone, systemy ekspertowe, technika przybliżonego wnioskowania, itd. Technologia zwiększa tempo przemian, ale ich nie rozpoczyna. Jednak szansa (i zobowiązanie zarazem) na umiejętne jej wykorzystanie wpływa motywująco na twórców innowacji, wprowadzanych zarówno w życiu codziennym jak i w wielkim biznesie, którym podobnie jak autorom tego artykułu przyświeca motto: To co stanie się w naszych głowach, to stanie się w otaczającej nas rzeczywistości. 6. Literatura Buzan T., Buzan B., 2003: Mapy Twoich myśli, RAI, Łódź Bocheński Józef M., 1993: Współczesne Metody Myślenia, W DRODZE, Poznań Davis R., 2001: Business Process Modeling with ARIS. Practical Guide, SPRINGER Durlik J., 1998: Restrukturyzacja procesów gospodarczych, PLACET Gabryelczyk R., 2000: Reengineering. Restrukturyzacja procesowa przedsiębiorstw, WNE UW Gabryelczyk R., Lasek M. 1998: Modelowanie procesów gospodarczych za pomocą ARIS- TOOLSET, Katedra Cybernetyki i Badań Operacyjnych Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa Green S. Red, Beeson J. Red 2003: Process Modelling: Perspectives, Problems, and Standarisation in the Support of Organisational Processes, Elsevier Science, London Hammer M., 1999: Reinżynieria i jej następstwa, PWN Lasel M., Pęczkowski M. Otmianowski B. 2002: Analiza procesów biznesowych z wykorzystaniem programów: igrafix Process 2000 for Six Sigma / igrafix FlowCharter 2000 Professional PL, Wyższa Szkoła Informatyki Stosowanej i Zarządzania, Warszawa Manganelli R.L. Klein M., 1998: Reengineering, PWE Pande P.S., Neuman R.P., Cavanagh R.R., 2003: Six Sigma, K.E. LIBER SC. Rummler G.A., Brache A.P., 2000: Podnoszenie efektywności organizacji, PWE Scheer A.-W., 2000: Business Process Modelling, SPRINGER Scheer A.-W., 2000: Business Process Excelence, SPRINGER 174