Anhelina Labovich. Model biznesowy pozwala odpowiedzieć na pytania: co i po co? Dla kogo? Jak? Z kim? Ile trzeba wydać i można zarobić?

Transkrypt

1 Anhelina Labovich Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości (Osterwalder i Pigneur Tworzenie modeli biznesowych ). Model biznesowy stanowi przełożenie szansy na konkretny projekt organizacji i jej relacji z otoczeniem. Jest to projekt ogólnej koncepcji działania firmy, ogólna metoda na wykorzystywanie i pomnażanie zasobów w celu stworzenia wartościowej oferty dla klientów. Tworzenie modelu biznesowego jest częścią budowania strategii organizacji. Model jest mniej precyzyjny i bardziej elastyczny niż biznesplan. Tworzenie modelu biznesowego to zrspół działań projektowych, które służą określeniu logicznej i wewnętrznie spójnej koncepcji działania przedsiębiorstwa w czterech podstawowych wymiarach: kleinci, oferta, infrastruktura, finanse. Model biznesowy pozwala odpowiedzieć na pytania: co i po co? Dla kogo? Jak? Z kim? Ile trzeba wydać i można zarobić? Prosty model biznesowy (Osterwalder, Pigneur, 2012) składa się z dziewięciu wzajemnie ze sobą powiązanych elementów: 1. Wartość dla klienta propozycja wartości (value proposition): co w proponowanym produkcie (wyrobie, usłudze) pozwoli na przycięgnięcie klienta. Właśnie poprzez propozycję wartości organizacja stara się zaspokoić potrzeby klientów, rozwiązując ich problemy. Mogą to być elemety o charakterze ilościowym, relatywnie łatwe do zmierzenia, takie jak cena, wielkość produktu, czas obsługi, czas realizacji zlecenia, jak i elementy o charakterze jakościowym, mniej wymiwerne, np. doświadczenie, design/wartości projektowe wyrobu. Do typowych możliwości w zakresie tworzenia wartości zaliczyć można następujące czynniki: Cena oferowanie podobnych produktów w niższych cenach. Warto pamiętać że jest to droga niełatwa i automatyczne sięganie po konkurowanie ceną może okazać się błędem. Korzyści kosztowe dla klienta produkt oferowany przez przedsiębiorscę może oferować odbiorcy możliwość obniżenia własnych kosztów funkcjonowania, np. aplikacja ułatwiająca zarządzanie dokumentacją. Skuteczność stopień, w jakim produkt pozwala rozwiązać problemy klienta. Jakość i wydajność Dostępność zapewnienie dostępu do produktów klientom, którzy wcześniej nie mieli możliwości skorzystania z niego (np. zaoferowanie dostępu do produktu przez internet). Minimalizacja ryzyka np. lepsze warunki zwrotu czy zamiany, dłuższa gwarancja Design estetyka, wygoda i funkcjonalność użytkowania związana z dobrym zaprojektowaniem produktu Nowość możliwość zaspokojenia nowych ( lub niezaspokojonych) potrzeb lub ich kombinacji Personalizacja / kastomizacja indywidualne podejście do klienta (dostosowanie produktu do potrzeb klienta lub współudział klienta w tworzeniu produktu końcowego). Łatwość dostosowania wygoda użytkowania samego produktu Marka na początku działalnośći trudno wykorzystać tę możliwość tworzenia wartości, gdyż marka jest nieznana, ale po pewnym czasie i zdobyciu doświadczenia marka będzie istotnym elementem propozycji wartości.

2 2. Segmenty klientów, do których chcemy dotrzeć. Najczęście wykorzystują się następujące kryteria: geograficzne (np. miejsce zamieszkania), demograficzne (np. płeć i wiek), behawioralne (zachowania, wzorce zakupów). Tworząc model biznesowy, możemy różnorodnie podchodzić do identyfikacji segmentu, a przez to w różnorodny sposób definiować naszą rynkową obecność. Możemy zdecydować się na jedną z następujących opcji: Kierowanie oferty na rynek masowy produkt skierowany do dużej grupy odbiorców (która na pewnym poziomie charakteryzuje się podobnymi problemami i potrzebami). Kierowanie oferty na rynek niszowy, precyzyjny wybór segmentu przedsiębiorca się decyduje kierować ofertę dp wąskiej, precyzyjnie zdefiniowanej grupy odbiorców. Kierowanie oferty do kilku segmentów dla każdej grupy przygotujemy osobną propozycję wartości (np. firma kosmetyczna ma w swojwj ofercie kosmetyki dla różnych grup wiekowych). Kluczowe przy określaniu segmentów jest uzyskanie jak najpełniejszego dopasowania pomiędzy potrzebami, preferencjami, potrzebami klientów a propozycją wartości. Aby zapewnić takie dopasowanie często potrzebne są eksperymenty. 3. Relacje z klientami Trzeba ustalić, jakiego rodzaju relację są porządane z punktu widzenia klientów oraz to, czego klienci oczekują, jest wykonane, opłacalne i spójne z pozostałymi elementami modelu. Celem ustalenia sposobu budowania relacji jest pozyskanie i zatrzymanie klientów. Wśród typowych sposobów wyróżniamy następujące: Obsługa i wsparcie osobiste konsultanci w miejscach sprzedaży lub w centrach obsługi, przydzielenie indywidualnych opiekunów wszystkim lub wybranym klientom. Samoobsługa lub obsługa zautomatyzowana Angażowane klientów w relacje i współtworzenie oferty możliwość wpływu na ofertę poprzez ocenę produktów, wykorzystanie portali społeczmościowych. 4. Kanały komunikacji i dystrybucji Kanały, jakimi docieramy do klientów, śą bezpośrednio związane z rodzajem relacji, jaki chcemy z nimi zbudować. Zaprojektowane kanały mogą pełnić jedną, kilka lub wszystkie z pięciu podstawowych funkcji: Budowanie świadomości Budowanie opinii Tworzenie możliwości zakupu Realizacja sposób w jaki realizujemy propozycję wartości Obsługa posprzedażowa określenie rodzaju wsparcia oferowanego tym klientom, którzy dokonali zakupu. 5. Główne aktywności określenie, jakich działań wymaga stworzenie wartości dla klienta (co konkretnie trzeba zrobić w przesiębiorstwie, by mogło ono działać, wytwarzać i sprzedawać produkty). 6. Główne zasoby. Mogą mieć charakter materialny lub niematerialny, a wśród głównych kategorii są:

3 Zasoby fizyczne, rzeczowe surowce, półprodukty, sprzęt, urządzenia, elementy infrastruktury Zasoby finansowe Zasoby informacyjne i intelektualne informacja i sposoby jej pozyskiwania/gromadzenia/przetwarzania, know how, marka, patenty i prawa autorskie, bazy danych. Ludzie najważniejsza część organizacji. Wśród zasobów szczególną rolę odgrywają te, które możemy określić mianem zasobów strategicznych. Aby dany zasób uznać za strategiczny, powinien on być: Rzadki Cenny tworzy unikatową wartość dla klienta Trudny / kosztowny do imitacji Dobrze zorganizowany organizacja może go w relatywnie łatwy sposób wykorzystać Niezawłaszczalny zyski, które przynosi jego wykorzystanie, nie mogą być w prosty sposób przejęte przez innych. 7. Główni partnerzy. Współpraca może pozwolić na osiąnięcie korzyści skali, daje możliwość pozyskania trudno dostępnych zasobów. Korzystniejsza i łatwiejsza współpraca jest z takimi partnerami, których propozycja wartości jest podobna do naszej lub przynajmniej nie jest z nią sprzeczna. 8. Główne propozycję i str-ra kosztów. Koszty stałe poziom nie zmienia się wraz ze wzrostem produkcji, czy też skali świadczonych usług: np. czynsze, koszty utrzymania parku maszynowego Koszty zmienne zmieniają się wraz ze wzrostem produkcji, np. koszty surowców, usług transportowych, paliwa. 9. Główne strumienie i str-ra przychodów. Podstawowe sposoby generowania przychodów: Zapłata za sprzedawane produkty Abonament / subskrypcja forma opłaty za korzystanie,zakładająca stały lub względnie stały dostęp do określonej usługi, często ma postać miesięcznej/kwartalnej/rocznej opłaty Opłata za usługę skorzystanie z baz danych lub zapewnienie dotarcia do określonej grupy klientów, udostępnienie wyselekcjonowanej listy mailingowej Licencje pobierane opłat za skorzystanie z własności intelektualnej, może być wykorzystywany przez przedsiębiorców stosujących franczyzę Pośrednictwo pobieranie opłaty za usługę polegającą na ośrednictwie pomiędzy podmiotami Reklamy opłata pobierana za możliwość umieszczania reklamy w określonym miejscu W każdym przypadku przedsiębiorca może zdecydować się na ceny stałe lub elastyczne (negocjowane bądź ustalane w wynilu aukcji).

4 Startup może zastosować różne sposoby wyceny: Wycena konkurencyna ustalanie ceny poprzez porównanie do konkurencji (trudne w przypadku nowych produktów/rynków) Wycena kosztowa dodanie do kosztów całkowitych określonej marży Wartość cena ustalana jest nie na podstawie kosztów, ale wartości oferowanej przez produkt Wycena zróżnicowana cena zależy od segmentu i innych czynników. Zestawienie przychodów z kosztami daje wyobrażenie o potencjalnej zyskowności przedsięwzięcia. Schematyczna wersja modelu biznesowego Osterwaldera i Pigneura (2012) Narzędzia wspomagające tworzenie modelu biznesowego Osterwalder i Pigneur charakteryzują kilka technik i narzedzi projektowych, pomagających stworzyć, zmienić lub rozwinąć model biznesowy, są to: Działania z inspiracji klienta próba spójrzenia na tworzenie modelu z punktu widzenia klienta Kreowanie pomysłów odejście od powszechniw stosowanych przez inne przedsiębiorstwa modeli i wytworzenia licznych pomysłów na model, wśród których dokonujemy wyboru najlepszego. Podstawowym celem jest stworzenie innowacyjnego modelu biznesowego.można wyróżnić innowację w modelu biznesowym, dokonujące się: - ze względu na zasoby dotyczą infrastruktury i zasobów przedsiębiorstwa lub jego partnerów - ze względu na ofertu stworzenie nowej propozycji wartości - ze względu na klienta odnoszą się do potrzeb klienta lub kanałów dotarcia do klientów - ze względu na finanse identyfikacja nowych strumieni przychodów lub nowych możliwości redukcji kosztów Myślenie wizualne wykorzystanie wizualizacji, graficznych odwzorowań do przygotowania modelu.

5 Tworzenie prototypów umożliwia nadawanie abstrakcyjnym pomysłom konkretnych kształtów, wykorzystując tzw. Myślenie projektowe (design thinking), polegające na styku biznesu i projektowania. Opowiadanie historii opowiedzenie modelu biznesowego w postaci historii, takiej, która zaciekawi słuchacza. Scenariusze określenie kilku wersji rozwoju sytuacji odmiennych w zależności od tego, w którą stronę podążać i jakich konkretnie wyborów dokonamy. Scenariusze najczęściej tworzy się: - koncentrując się na opisie uwarunkowań, w których funkcjonuje klient; przedstawiają sposoby wykorzystania produktu oraz to, jakie w konkretnych sytuacjach klient może mieć obawy, wątpliwości, cele. - koncentrując się na charakterystyce rynku, na którym przedsiębiorstwo działałoby i prowadziło walkę konkurencyjną.