TWORZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA SZANSE, REALIZACJA, ROZWÓJ Beata Glinka, Jacek Pasieczny

Transkrypt

1 TWORZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA SZANSE, REALIZACJA, ROZWÓJ Beata Glinka, Jacek Pasieczny Rozdział 3. REALIZACJA SZANSY TWORZENIE MODELU BIZNESOWEGO Streszczenie Nawojka Bauer Agata Król C5 Startup przedsięwzięcie w pierwszej fazie działania, mające pomysł na biznes, ale dopiero poszukujące docelowego modelu biznesowego CO TO JEST MODEL BIZNESOWY? Model biznesowy według Osterwaldera i Pigneura: opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości. Model biznesowy przełożenie szansy na konkretny projekt organizacji i jej relacji z otoczeniem. Ogólna metoda na wykorzystywanie i pomnażanie zasobów w celu stworzenia wartościowej oferty dla klientów, która równocześnie zapewni firmie odpowiednie dochody. Przedstawia kluczowe aspekty działalności przedsiębiorstwa. Dobrze dopracowany pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Kompetencje wymagane do przygotowania, dopasowywania i przekształcania modelu biznesowego: projektowanie organizacji analiza rynku marketing budowanie relacji podstawy wiedzy o finansach Wdrożenie modelu działania z zakresu zarządzania zarówno strategicznego, jak i operacyjnego. Model w zamyśle jest mniej formalny, mniej precyzyjny i bardziej elastyczny, niż biznesplan. Elementy składające się na model biznesowy związane są z czterema kluczowymi obszarami: ofertą klientami infrastrukturą pozycją finansową

2 3.2. JAK STWORZYĆ MODEL BIZNESOWY GŁÓWNE ELEMENTY Tworzenie modelu biznesowego zespół działań projektowych, które służą określeniu logicznej i wewnętrznie spójnej koncepcji działania przedsiębiorstwa. ELEMENTY MODELU BIZNESOWEGO Model biznesowy to odpowiedź na pytania: co i po co? dla kogo? jak? z kim? ile trzeba wydać i można zarobić? Prosty szablon modelu biznesowego (Osterwalder, Pigneur) składa się z 9 elementów: 1. Wartość dla klienta propozycja wartości. Odpowiedź na pytanie: Co pozwoli na przyciągnięcie klienta? Typowe możliwości: cena, korzyści kosztowe dla klienta, skuteczność, jakość i wydajność, dostępność, minimalizacja ryzyka, design, nowość, personalizacja/kastomizacja, łatwość zastosowania, marka. Propozycja wartości musi pozostawać w ścisłym związku z identyfikacją klientów. 2. Segmenty klientów, do których chcemy dotrzeć. Segment względnie jednorodna grupa konsumentów, która ujawnia podobny popyt. Główne kryteria różnicujące klientów: geograficzne, demograficzne, behawioralne. Możliwość kierowania oferty na rynek masowy, na rynek niszowy, do kilku segmentów (dla każdej grupy osobna propozycja wartości). 3. Relacje z klientami jakiego rodzaju relacje są pożądane z punktu widzenia klientów oraz czy to, czego klienci oczekują, jest wykonalne, opłacalne i spójne z pozostałymi elementami modelu. Celem jest pozyskanie i zatrzymanie klientów. Typowe sposoby: obsługa i wsparcie osobiste, samoobsługa lub obsługa zautomatyzowana, angażowanie klientów w relacje i współtworzenie oferty. 4. Kanały komunikacji i dystrybucji bezpośrednio związane z rodzajem relacji, jaki chcemy z nimi zbudować. Mogą pełnić jedną, kilka lub wszystkie z pięciu podstawowych funkcji: budowanie świadomości, budowanie opinii, tworzenie możliwości zakupu, realizacja, obsługa posprzedażowa. Przedsiębiorstwo może korzystać z własnych lub cudzych kanałów, takich jak: sprzedawcy, sprzedaż z wykorzystaniem internetu, własne sklepy, sklepy partnerskie, hurtownie. Decyzja o kanale komunikacji i dystrybucji wpływa na: koszty, marże zysku, kształtowanie świadomości i opinii. 5. Główne aktywności określenie, jakich działań wymaga stworzenie wartości dla klienta. Kluczowe działania można podzielić na bezpośrednio związane z produkcją wyrobu lub tworzeniem usługi oraz działania wspierające realizację funkcji zarządzania, tworzenie systemów wspierających funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Odpowiedź na pytanie: Co trzeba zrobić w przedsiębiorstwie, by mogło ono działać, wytwarzać i sprzedawać produkty?

3 6. Główne zasoby potrzebne do realizacji celów przedsiębiorstwa, stworzenia i dostarczenia propozycji wartości. Główne kategorie zasobów: zasoby fizyczne, rzeczowe, zasoby finansowe, zasoby informacyjne i intelektualne, ludzie. Zasób strategiczny powinien być: rzadki, cenny, trudny i/lub kosztowny do imitacji, dobrze zorganizowany, niezawłaszczalny. 7. Główni partnerzy należy określić obszary, w których będziemy kontraktowali usługi innych podmiotów, jak i obszary, w których pożądana jest bliższa współpraca. Bliższa współpraca może pozwolić na osiągnięcie korzyści skali oraz daje możliwość pozyskania trudno dostępnych zasobów. Istotną kwestią jest zadbanie o wzajemne dopasowanie z partnerami, co zapewnia lepsze zrozumienie i łatwiejszą współpracę. 8. Główne pozycje i struktura kosztów Główne pozycje: koszty stałe, koszty zmienne. 9. Główne strumienie i struktura przychodów należy określić, za jaką wartość i ile klienci z każdego z segmentów będą gotowi zapłacić. Ważne kwestie: ustalenie sposobu generowania przychodów oraz ustalenie mechanizmu cenowego i poziomu cen. Podstawowe sposoby generowania przychodów: zapłata za sprzedawane produkty, abonament/subskrypcja, opłata za usługę, licencje, pośrednictwo, reklamy. W każdym przypadku przedsiębiorca może zdecydować się na ceny stałe lub elastyczne. Najpopularniejsze sposoby wyceny: wycena konkurencyjna (przez porównanie do konkurencji), wycena kosztowa (poprzez dodanie do kosztów całkowitych przypadających na jednostkę określonej marży), wartość (na podstawie wartości oferowanej przez produkt), wycena zróżnicowana (cena zależy od segmentu). Po określeniu wszystkich elementów trzeba przeanalizować je łącznie i określić, czy tworzą one spójny i logiczny system wzajemnie powiązanych czynników. NARZĘDZIA WSPOMAGAJACE TWORZENIE MODELU BIZNESOWEGO działania z inspiracji klienta kreowanie pomysłów (innowacyjny model biznesowy, innowacje dokonujące się: ze względu na zasoby, ze względu na ofertę, ze względu na klienta, ze względu na finanse) myślenie wizualne tworzenie prototypów opowiadanie historii scenariusze (najczęściej tworzy się koncentrując na opisie uwarunkowań, w których funkcjonuje klient, lub na charakterystyce rynku) EKSPERYMENTOWANIE JAKO ISTOTA DZIAŁANIA STARTUPU Warto eksperymentować z modelem biznesowym, zanim jeszcze zdecydujemy się na dobre rozpocząć przedsięwzięcie, a więc w fazie tworzenia startupu. Blank i Dorf przy wprowadzaniu przedsięwzięcia proponują wykorzystanie podejścia Customer Development, które pozwala na aktywne eksperymentowani i bieżące dopracowywanie modelu biznesowego. Jego głównymi etapami są: rozpoznanie rynku zamiana szans na hipotezy i opracowanie planu testowania weryfikacja rynku sprawdzenie, czy model jest odpowiedni, powtarzalny i umożliwiający wzrost, testowanie na szerszą skalę

4 tworzenie bazy klientów początek wdrażania modelu biznesowego, kierowanie oferty do grup docelowych budowanie firmy wychodzenie z fazy startupu, tworzenie ustabilizowanego przedsiębiorstwa, realizacja planów Eksperymentowanie to (wg Osterwaldera): określenie hipotez i założeń ustalenie wśród zdefiniowanych hipotez priorytetów zaprojektowanie testów odnoszących się do poszczególnych hipotez kluczowa czynność ustalenie priorytetów w odniesieniu do zaprojektowanych testów przeprowadzenie testów wyciągnięcie wniosków i przełożenie wyników testów na model biznesowy Eksperymentowanie jest również przydane organizacjom, które już funkcjonują na rynku, ale chcą wprowadzać innowacyjne rozwiązania i brakuje im danych pozwalających na ocenę tych rozwiązań i podjęcie decyzji. Eksperyment powinien spełniać następujące warunki (wg Thomke i Manzi): mieć jasno określony cel przedsiębiorca musi być zdecydowany na rzeczywiste wykorzystanie jego efektów musi być wykonalny musi być wiarygodny musi tworzyć wartość Kilka podstawowych zasad, którymi należy kierować się podczas eksperymentowania (wg Blanka i Dorfa): 1. Rusz w teren. 2. Wykorzystaj zasady zwinnego zarządzania projektami (np. ciągłe uczenie się; analizowanie działań, które pozwalają na sprawne podejmowanie decyzji; pozyskiwanie i wykorzystywanie informacji zwrotnych) 3. Porażka jest nieodłącznym elementem poszukiwań. 4. Wykonuj kolejne iteracje (dostosowanie, drobna zmiana w zakresie jakiegoś elementu modelu, np. kilkuprocentowa zmiana ceny) i zwroty (istotne zmiany w obrębie co najmniej jednego z elementów modelu, np. zmiana grupy docelowej). 5. Sporządź szablon własnego modelu biznesowego (model business canvas), co pozwoli na ocenę wewnętrznej spójności przyjmowanych założeń. 6. Projektuj eksperymenty i testy weryfikujące twoje hipotezy. 7. Pamiętaj, że wszystko zależy od typu rynku. Kolosalną różnicę robi to, czy wchodzisz na istniejący już rynek, czy na nowy, czy może na nowy segment na istniejącym już rynku. 8. Wskaźniki stosowane w startupach powinny wykraczać poza klasyczne wskaźniki finansowe i w większym stopniu odnosić się do skuteczności procesu testowania. 9. Dbaj o sprawne podejmowanie decyzji i szybkość działania. Nie zawsze stworzenie ideału jest możliwe, czy też opłacalne. Często lepiej dochodzić do modelu docelowego szybkimi, ale drobnymi krokami, na zasadzie testowania kolejnych przybliżeń. 10. Najważniejsza jest pasja. 11. Określając charakter stanowisk i nadając im nazwy nie kopiuj korporacji. Na początku unikaj sztywnych podziałów zadań i nawiązań do firm działających na dużą skalę. Nazewnictwo kształtuje działania, a na początku potrzebni są ludzie elastyczni i twórczy. 12. Oszczędzaj podczas poszukiwań odpowiedniego modelu biznesowego. Dopiero, gdy go znajdziesz, zacznij wydawać. 13. Komunikuj się i informuj o wyciągniętych wnioskach wszystkich zainteresowanych.

5 Dzielenie się informacjami ułatwia koordynację i zapobiega dublowaniu działań. 14. Zaangażowanie jest pierwszym krokiem do sukcesu. Dobry model biznesowy powinien spełniać następujące warunki: Spójność Wykonalność Powtarzalność Skalowalność Oparty na dostępnych danych 3.3. TYPOWE MODELE BIZNESOWE Klasyfikacja wg tego, co organizacja oferuje na rynku (najbardziej podstawowa) a) własność produktu b) prawo do wykorzystania produktu c) możliwość połączenia popytu z podażą, sprzedającego z kupującym Dalsze analizy prowadzą do klasyfikacji: A. Wytwórcy B. Dystrybutora C. Właściciela udostępniającego produkt D. Brokera W ramach każdego z tych rodzajów możemy zidentyfikować wiele bardziej szczegółowych rozwiązań, które są dość podobne do siebie, a przedsiębiorstwa często wykorzystują elementy kilku różnych modeli naraz. 1. Producent Model odnoszący się do przedsiębiorstw, które są twórcami oferowanych przez siebie produktów. 2. Sprzedawca/pośrednik Grupa modeli opartych na przenoszeniu na klienta własności produktu, którego przedsiębiorca sam nie wytworzył, np. pośrednik hurtowy, detaliczny, sprzedawcy specjalistyczni, sprzedawcy z szerokim asortymentem, sklepy mało-, średnioi wielkopowierzchniowe, sklepy sieciowe, itd. 3. Model realno-wirtualny Przedsiębiorstwo integruje działania w dwóch strefach realnej i internetowej. 4. Długi ogon Propozycja wartości w tym modelu opiera się na oferowaniu, dostarczaniu szerokiej gamy produktów. Produkty te są dostarczane licznym segmentom niszowym na ogół za pośrednictwem internetu; sprzedaż produktów niszowych stanowi główne źródło przychodów (odwrotność zasady 80/20), równolegle z nimi mogą być także sprzedawane produkty bardziej masowe. Kluczowymi partnerami są dostawcy, a kluczowe działania polegają na sprawnym zarządzaniu platformą, a tam, gdzie produkt ma formę fizyczną, także minimalizacja kosztów. 5. Sprzedaż bezpośrednia Centralnym założeniem jest bezpośredni kontakt z klientem, bez wykorzystania stałych punktów sprzedaży, np. Avon, czy Oriflame. 6. Rozdzielanie Wyodrębnianie w ramach jednej organizacji niezależnych jednostek, z których każda z uwagi na odmienną specyfikę ma własny model biznesowy. Pierwszą opcją jest stworzenie działów, które charakteryzują się pewną autonomią i zajmują różnymi rodzajami działalności

6 biznesowej, a drugą wydzielenie osobnych jednostek biznesowych pracujących na rzecz jednego projektu pod różnymi aspektami. 7. Modele kolektywne Oparte na współdziałaniu wielu podmiotów w celu pobudzenia współpracy, wymiany informacji czy podejmowania wspólnych przedsięwzięć, np. parki technologiczne, inkubatory biznesu. 8. Platformy wielostronne Również są oparte na współdziałaniu wielu podmiotów, jednak ich głównym celem jest kojarzenie ze sobą dwóch odrębnych, ale na jakimś poziomie powiązanych grup klientów. Istotą ich działania jest stwarzanie warunków do interakcji. Są to np. serwisy aukcyjne, rynki wymiany, serwisy typu name your price, wyszukiwarki/porównywarki ofert. 9. Wirtualna wspólnota Kluczowe jest budowanie relacji z klientem, lojalność i inwestowanie swojego czasu. Bazują na otwartym dzieleniu się wiedzą i współtworzeniu zawartości. Przykłady: otwarte platformy, open source (np. Wikipedia), społecznościowe serwisy networkingowe. 10. Free Jeden lub więcej z obsługiwanych przez przedsiębiorstwo segmentów może korzystać z oferty dostępnej bez opłaty. Dobrze skonstruowany model umożliwia pokrycie kosztów obsługi niepłacących klientów przez inny segment klientów lub inny element modelu. Przykłady: darmowe gazety rozdawane w centralnych punktach miast, darmowe programy antywirusowe, serwisy poczty elektronicznej (Gmail zarabia dzięki reklamodawcom, gazeta zatrudnia mniej dziennikarzy). Inną możliwością jest wykorzystanie modelu freemium, gdzie podstawową usługę możemy otrzymać za darmo, jednak za usługę o wyższym standardzie musimy zapłacić, np. Avast, Dropbox). Jedną z form modelu freemium jest również open source, gdzie taka opcja polega na oferowaniu możliwości dodatkowej aktualizacji, czy też uzyskania dodatkowego dostępu dzięki uiszczeniu opłaty za program, którego podstawowa wersja jest darmowa. Ciekawą formą modelu free jest działanie na zasadzie przynęty i haczyka, gdzie przedsiębiorstwo oferuje przystępną cenowo lub darmową ofertę wstępną, jednak korzystanie z niej później wymaga dokonywania dodatkowych zakupów, np. ekspresy do kawy na kapsułki czy maszynki do golenia z wymiennymi ostrzami. 11. Franczyza Tutaj znajdujemy dwa spojrzenia z punktu widzenia franczyzobiorcy i franczyzodawcy. Istotą jest nadanie przez franczyzodawcę praw i obowiązków swoim franczyzobiorcom. Dla franczyzobiorcy niestety oznacza umiarkowaną, a niemal nawet żadną swobodę kształtowania elementów modelu, a dla franczyzodawcy pełne pole manewru. Model zakłada ciągłą współpracę pomiędzy tymi dwoma podmiotami. Podobne do modeli franczyzowych są modele partnerskie (affiliate). Przedsiębiorca ma bardzo wiele możliwości wyboru modelu biznesowego, może też modyfikować istniejące rozwiązania lub tworzyć zupełnie nowe. Modele działania w realnym i wirtualnym świecie zazwyczaj znacząco się od siebie różnią, jednak w obu wymiarach ulegają one ciągłym przekształceniom spowodowanym zmianami gospodarczymi, społecznymi i technologicznymi oraz dodatkowo modom MODEL BIZNESOWY: STABILNY CZY ZMIENNY? Utrzymanie się na rynku wymaga ciągłego aktualizowania wiedzy o otoczeniu trendach, które występują w wymiarze społecznym, technologicznym, działaniach konkurentów itd. Udane utworzenie modelu biznesowego powinno zakończyć się zaproponowaniem rozwiązania, które jest spójne, ekonomicznie uzasadnione i przede wszystkim skalowalne.

7 Poniżej kilka przypadków podejść do skalowalności: chęć stworzenia rosnącej, dynamicznej firmy. Zwiększanie skali działania, obrotów, osiąganie rentowności i zatrudnianie pracowników w ramach dotychczasowego modelu biznesowego. tworzenie startupu na sprzedaż. Rozwinięcie firmy do skali, która pozwala na jej korzystne sprzedanie dużym graczom rynkowym. Startup jako inwestycja. zbudowanie nie modelu umożliwiającego wzrost, lecz stworzenie stabilnego systemu, którym będzie można samodzielnie zarządzać i który będzie przynosił stabilne, powtarzalne przychody. Na początku powstaje model skalowalny, który pozwala zmienić później przedsięwzięcie w stabilny, dojrzały organizm rentownie utrzymujący się na rynku. Ocenę realizowanego modelu biznesowego powinno wykonywać się w miarę regularnie, nawet jeśli model już uznamy za odpowiedni. Podstawowym ryzykiem jest przytłoczenie przez własny sukces lub przedwczesne skalowanie działalności.