Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci

Transkrypt

1 Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci Zarządzanie projektem TOI część I Współpraca partnerska, zapewnienie jakości, monitoring. Szkolenie dla Beneficjentów TOI 2011 Warszawa, r.

2 Zarządzanie projektem Zarządzanie projektem ma zapewnić: osiągnięcie zaplanowanych rezultatów w planowanym terminie przy takich zasobach, jakie zaplanowano. Jakość rezultatów powinna być jak najwyższa Co to znaczy?

3 Jakość Jakość jest ogólnie rozumiana jako dobroć (produktu) ale ma różne wymiary, nie zawsze i nie dla wszystkich równie ważne, np.: użyteczność (funkcjonalność); niezawodność (brak wad), bezpieczeństwo użytkowania; zgodność z założeniami (celami, potrzebami); zgodność ze standardami / normami; trwałość; łatwość modyfikacji/naprawy/korekty; łatwość obsługi; estetyka/atrakcyjność dla użytkownika itd.

4 Jakość Jakość rezultatów powinna być jak najwyższa. na tyle na ile pozwala czas i budżet. Przy ustalonym (nieprzekraczalnym) czasie i budżecie, jakość rezultatów końcowych zależy od: - skutecznego zarządzania - i wejściowych zasobów i materiałów. W projektach LdV TOI wejściowe zasoby i materiały są to: konsorcjum i transferowane produkty. (Angażowanie w projekt grup docelowych i interesariuszy jest obowiązkową dobrą praktyką zarządzania projektem i pozwala zyskać niejako dodatkowe zasoby i lepiej poznać potrzeby tych grup i ich rozumienie jakości rezultatów. )

5 Jakość projektu (wniosku) Dlatego w konkursie wniosków LdV TOI ocenia się: (przewidywaną) jakość planowanych rezultatów czy i na ile: - są relewantne do programu Leonardo; - wymagają i warte są europejskiej współpracy międzynarodowej; - przyczynią się do poprawy jakości/systemu VET w krajach importujących transfer; - są odpowiedzią na rzeczywiste potrzeby ostatecznych beneficjentów; - stanowić będą odpowiednią do potrzeb adaptację innowacyjnych i dobrych jakościowo produktów wejściowych (transferowanych); - będą trwałe; - nadadzą się do dalszej adaptacji w innych kontekstach, zwłaszcza w innych krajach europejskich.

6 Jakość wniosku c.d. Dlatego w konkursie wniosków LdV TOI oceniane są - - oprócz jakości planowanych rezultatów : - jakość konsorcjum (trafność doboru partnerów do zadań w projekcie; kompetencje i doświadczenie partnerów jako instytucji i osób stanowiących zespół projektu; pozycja, kontakty i ogólnie - możliwości organizacji partnerskich w zakresie upowszechniania, zwłaszcza w krajach importujących transferowane produkty); - jakość planu działań, planu zarządzania jakością i planu waloryzacji i upowszechniania.

7 Zgodność projektu z założeniami To co zostało zadeklarowane we wniosku który stanie się częścią umowy jest dla partnerstwa zobowiązujące. Trzeba zatem tak zarządzać projektem, żeby stworzyć dobre rezultaty końcowe i dobrze zrealizować zaplanowane działania.

8 Ocena projektu po zakończeniu Merytoryczna ocena ex post projektu LdV TOI prowadzana przez NA i zewnętrznych ekspertów skupia się przede wszystkim na jakościowej ocenie produktów końcowych. Jakość rezultatów oceniana jest pod różnymi aspektami: - zgodności z planami/umową ; - zgodności z najnowszymi osiągnięciami w kształceniu/szkoleniu zawodowym w danym sektorze / dla danej grupy docelowej; - użyteczności i adekwatności do potrzeb grup docelowych; - trwałości - rezultaty będą stosowane w instytucjach/krajach partnerskich po zakończeniu projektu; - oddziaływania projektu na grupy docelowe, region, krajowe systemy VET w krajach partnerstwa.

9 Ocena projektu po zakończeniu NA ocenia również zarządzanie projektem: - zarządzanie jakością; - testowanie; - ewaluację; - upowszechnianie; -sposób zarządzania partnerstwem (m.in. zgodnym z umową zaangażowaniem poszczególnych partnerów w poszczególne zadania, znajdującym odbicie np w protokołach ze spotkań partnerskich. ) Dobre zarządzanie przekłada się na jakość produktów. Jak więc dobrze zarządzać projektem?

10 Zarządzanie jakością Zarządzanie jakością polega na czuwaniu nad realizacją projektu tak, żeby rezultaty końcowe spełniły wymagania jakościowe (grup docelowych, partnerstwa, NA, interesariuszy) Trzeba stworzyć plan zarządzania jakością i wskaźniki jakości, uwzględniając fakt, że im wcześniej wychwycony zostanie błąd, tym tańsze koszty jego usunięcia czy zmniejszenia jego skutków. Koszt usunięcia błędu w fazie implementacji może być nawet 10 razy wyższy niż koszt usunięcia błędu na etapie testowania, a 100 razy wyższy, niż usunięcie go na etapie projektowania. Ale: system kontroli jakości i wczesnego wykrywania też kosztuje i to tym więcej, im jest doskonalszy. Wskazane jest więc znalezienie (analiza i wyliczenia) i uzgodnienie (w gronie konsorcjum, ew. też użytkowników/interesariuszy) optymalnego planu kontroli i wskaźników jakości.

11 Cechy dobrze dobranych wskaźników jakości /M.Polak, I.Laskowska/ Znaczenie dla projektu wskaźniki powinny dotyczyć najbardziej istotnych obszarów działania / rezultatów Uniwersalność wskaźników nie powinny być zbyt liczne i zbyt specyficzne Wskaźniki powinny być zrozumiałe dla wszystkich (partnerzy, beneficjenci, ewaluatorzy); precyzyjne i jednoznaczne, Dane wyjściowe potrzebne do oszacowania wskaźników muszą być aktualne; Dostępne/osiągalne w odpowiednim czasie; Nakład pracy i czasu potrzebnego na zebranie i przetworzenie danych potrzebnych do oszacowania wskaźników muszą być proporcjonalne do korzyści.

12 Kontrolowanie jakości /z wykorzyst. M.Polak, I.Laskowska/ Kontrolowanie jakości wymaga umiejętnego podejścia ze strony kontrolujących członków zespołu partnerstwa i nie powinno zantagonizować partnera/osób których praca jest oceniana. Kontrola jakości musi być jednakowo rozumiana przez wszystkich partnerów, a jej metody akceptowane przez wszystkich. Wynik kontroli jakościowej musi zawierać sugestie jak dokonać poprawy. Niektóre błędy trzeba świadomie zaakceptować, żeby nie wstrzymywać postępu projektu.

13 Kontrolowanie jakości Decyzje o akceptacji błędów muszą być jednak dobrze przemyślane, a są błędy które są nieakceptowalne, zwłaszcza takie, które mogą wprowadzić w niebezpieczny błąd uczącego się. Jeżeli przewidujemy istnienie ryzyka dla projektu, które miałoby poważne konsekwencje dla któregoś z ważnych rezultatów, to w ramach zarządzania ryzykiem wskazane jest zaplanować działania zapobiegawcze i prowadzić monitoring ryzyka.

14 Monitoring Monitoring polega na systematycznym zbieraniu i raportowaniu informacji pokazujących zmiany w czasie i służy do: - określenia, jak postępuje wdrożenie projektu i praca nad rezultatami w stosunku do założeń (do harmonogramu) ile zrobiono, ile wydano pieniędzy, ile poświęcono czasu; - określenia efektywności /skuteczności w stosunku do planu i wskaźników. Pomaga w zarządzaniu jakością, w zarządzaniu ryzykiem (monitoring jakości i monitoring ryzyka) i w zarządzaniu zmianą.

15 Monitoring Odpowiedzialność za monitorowanie postępów całego projektu i wydatków w projekcie spoczywa na Beneficjencie. W ramach zarządzania partnerstwem Beneficjent powinien zadbać, by Partnerzy monitorowali każdy swoje działania i wydatki. Jeżeli wyznaczeni są partnerzy odpowiedzialni za poszczególne pakiety robocze, to oni monitorują realizację tych pakietów ale ostateczna odpowiedzialność za cały projekt, przypomnimy, spoczywa na Beneficjencie.

16 Współpraca partnerska W LdV TOI oczekiwany jest aktywny udział wszystkich partnerów i każdy musi skorzystać z projektu, nie tylko importujący (wymiar europejski). Międzynarodowe partnerstwo LdV TOI ma dać możliwości uczenia się od siebie nawzajem zarówno dla osób jak i dla instytucji partnerskich i stworzenia dzięki temu lepszych produktów. Zdarza się, że w projekcie gubi się ta idea partnerstwa i wartości dodanej jaką ma tworzyć. zamiast tego mamy sytuację każdy robi swoje i w produktach końcowych nie widać nawet śladu wzajemnej inspiracji. Ważne rozpoznanie jaką korzyść z realizacji projektu ma (i mieć może po zakończeniu) instytucja partnera; czy osoby realizujące projekt. Ważne jest odpowiednie motywowanie i też monitoring (wczesne wykrywanie ryzyka).

17 Zarządzanie grupą partnerską (konsorcjum) Zarządzanie grupą partnerską jest obowiązkiem Beneficjenta. Odbywa się na podstawie umów z partnerami (NA udostępnia dawne wzory takich umów); Obejmuje: - koordynowanie prac w ramach projektu; - dbanie o terminowe wykonywanie zadań i o terminowe dostarczanie sprawozdań i rzetelność rozliczeń (sankcje - wstrzymanie wypłaty środków); - wydatki partnerów powinakceptacja wydatków przez Beneficjenta (opisy faktur).

18 Umowa między Beneficjentem a Partnerem sugestie Sugerujemy, by w umowie w partnerami ująć zobowiązania partnera: - dołożenie wszelkich starań w celu realizacji oraz właściwego zarządzania pracami projektu. - przestrzeganie wszystkich postanowień umowy zawartej przez Beneficjenta z Narodową Agencją Programu. -przekazanie Beneficjentowi wszelkich informacji i dokumentów wymaganych przez Beneficjenta/NA na potrzeby zarządzania projektem. -przekazania Beneficjentowi wszelkich informacji i dokumentów koniecznych do sporządzenia sprawozdania cząstkowego/końcowego oraz kopii wszystkich dokumentów potwierdzających działania Partnera.

19 Umowa między Beneficjentem a Partnerem - c.d.: sugerowane załączniki do umowy z partnerem 1. szczegółowy budżet Partnera 2. szczegółowy opis zadań 3. harmonogram prac 4. harmonogram sprawozdawczości 5. przewodnik dla wnioskodawców 6. porozumienie o prawach autorskich

20 Porozumienie konsorcjum w sprawie praw autorskich i ewentualnej komercjalizacji Porozumienie konsorcjum w sprawie praw autorskich do produktów końcowych - ważne nawet, jeśli nie jest planowana komercjalizacja. Niekiedy Beneficjenci uznawali, że powinno obejmować nie tylko kwestie korzystania z produktów takich, jakie powstaną na koniec projektu, ale również kwestie ich ewentualnego dalszego rozwijania. Jedni beneficjenci odkładają podpisanie umów dot praw autorskich na koniec projektu; inni wolą nie odkładać ich podpisania. Zależy to od projektu i partnerstwa.

21 Partnerstwo i rezultaty projektu Bardzo ważne: upewnienie się że wszyscy partnerzy i wszystkie osoby pracujące w projekcie dokładnie tak samo rozumieją: 1. końcowe rezultaty / produkty; 2. grupę docelową; 3. cele projektu, założenia dot. testowania i ewaluacji itd. i związki między poszczególnymi rezultatami cząstkowymi/etapowymi a końcowymi i między poszczególnymi działaniami a rezultatami.

22 Partnerstwo i rezultaty projektu Czasem partnerstwo traci z oczu funkcjonalne związki między poszczególnymi rezultatami i między działaniami i rezultatami. Zapomina, że badanie potrzeb, upowszechnianie, szkolenie testowe, ewaluacja - służyć mają jakości głównych rezultatów końcowych. Poszczególne działania prowadzi się tak, jakby trzeba je było odrobić bo zostały zapisane we wniosku, ale tylko dlatego. Zdarza się że końcowa konferencja odbywa się wyłącznie w gronie partnerów, zamiast służyć upowszechnianiu.

23 Rezultaty i ich odbiorcy Doprecyzowując w gronie konsorcjum koncepcję poszczególnych produktów, rezultatów czy nawet materiałów służących upowszechnianiu należy dokładnie ustalić komu i do czego ma służyć: grupie docelowej? samemu partnerstwu? wszystkim interesariuszom? Np. do kogo adresowana jest strona internetowa projektu? Powinna tam być przede wszystkim zrozumiale napisana informacja o celach projektu i głównych rezultatach i kontakty do Beneficjenta i partnerów. Informacje o spotkaniach partnerskich niekoniecznie są ważne dla potencjalnych użytkowników produktów projektu czy potencjalnych przyszłych partnerów chyba, że są to spotkania otwarte na które można przyjść.

24 Rezultaty kryteria jakości Dobre zarządzanie projektem ma spowodować aby: Wszystkie planowane rezultaty osiągnięto - liczba egz., wersje język. itd. - jak w umowie; Testy i ewaluacja były właściwie dobrane, przeprowadzone i wykorzystane (tj. wnioski wyciągnięte i potrzebne zmiany wprowadzone), Rezultaty odpowiadały najnowszym osiągnięciom w danym sektorze/dla danej grupy docelowej; Rezultaty były dla grup docelowych odpowiednie i użyteczne, i spełniały ich potrzeby.

25 Rezultaty i zarządzenie projektem cd. Rezultaty końcowe projektu TOI powinny być trwałe: tak, by można je było w krajach partnerskich stosować przez dłuższy czas jeśli takie były założenia we wniosku. Pomoże w tym uzyskanie przez partnerów wsparcia instytucjonalnego dla projektu. Upowszechnienie powinno być odpowiednie do grup docelowych Projekt powinien wywrzeć wpływ na grupy docelowe, system kształcenia i szkolenia zawodowego w kraju beneficjenta/partnerów;

26 Rezultaty, testowanie, ewaluacja Najważniejsze w projektach TOI są produkty końcowe i ich jakość. Na ich jakość mają wpływ rezultaty robocze i etapowe, a także działania takie jak testowanie i ewaluacja. Zapisy (sprawozdawanie) tych działań pomagają trafniej ocenić produkty końcowe. Np. testowanie i ewaluacja pozwalają partnerstwu zapewnić jakość produktu np. w sensie dostosowania do potrzeb grupy docelowej. A raport z testowania i raport z ewaluacji daje innym członkom zespołu i interesariuszom a także NA dodatkowe informacje o produktach - np. pokazując, ze grupa testowa była reprezentatywna, pilotaż miarodajny a informacje zwrotne i wyniki ewaluacji uwzględniono, wprowadzając odpowiednie zmiany. Czyli z opisu testowania i ewaluacji wynika ważna informacja o jakości produktu końcowego i tego, jak odpowiada na potrzeby danej grupy zawodowej. To opis upowszechniania i jego efektów może pokazać, że produkt rzeczywiście jest trwały tzn. będzie użytkowany.

27 Testowanie i ewaluacja a jakość produktów końcowych Nie należy traktować testowania, ewaluacji i upowszechniania jako formalnego wymogu, który, tak jak zamieszczenie logo programu, jest wymogiem grantobiorcy, który trzeba spełnić. Przeprowadzenie ewaluacji i nie wykorzystanie jej wyników (tzn. nie wprowadzenie zmian, które ewaluator rekomendował) jest błędem w zarządzaniu jakością w projekcie - zmarnowaniem szansy na lepszy rezultat końcowy.

28 Mamy nadzieję że projekty TOI 2011 wykorzystają szanse i ich produkty będą bardzo dobre, czego Państwu serdecznie życzymy. Dziękuję za uwagę.