OUTPLACEMENT A KOSZTY JAKOŚCI

Transkrypt

1 jakości zarządzania kapitałem ludzkim a ryzyko personalne, pod red. A. Lipka, S. Waszczak, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2009, s Urszula Balon Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Anna Boratyńska-Sala Politechnika Krakowska OUTPLACEMENT A KOSZTY JAKOŚCI Zmiany w gospodarce krajowej i światowej oraz ciągle zachodzące procesy rynkowe powodują, że zmieniają się także same przedsiębiorstwa. Niejednokrotnie efektem tych przemian jest konieczność przeprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia. Zmiany te są trudne, prowadzą w konsekwencji do zwolnień. Jednym z narzędzi wspomagających ten proces jest outplacement. Pojęcie to sukcesywnie, chociaż powoli, zaczyna funkcjonować w świadomości polskich przedsiębiorców. Przedsiębiorstwo, które decyduje się na wdrożenie programu outplacement, manifestuje tym samym swoją prospołeczną strategię personalną. Jednocześnie ponosi związane z tym programem koszty, w tym koszty jakości. Celem poniższych rozważań jest ich specyfikacja w odniesieniu do programu outplacement. 1. Wybrane rodzaje kosztów jakości Wśród przedsiębiorców najpopularniejsza jest następująca definicja kosztów jakości: jakości to nakłady ponoszone na wykonanie działań niezbędnych do osiągnięcia pożądanego poziomu jakości. 1 1 U. Balon, A. Boratyńska-Sala, Znaczenie kosztów jakości w systemie zarządzania jakością, Materiały konferencyjne Rachunkowość a controlling, Red. E. Nowak, AE, Wrocław 2007.

2 Urszula Balon, Anna Boratyńska-Sala Polskie przedsiębiorstwa najczęściej klasyfikują koszty jakości zgodnie z modelem PAF, dzieląc je na koszty zapobiegania, koszy kontroli i oceny, koszty niezgodności wewnętrznych i koszty niezgodności zewnętrznych. Niektóre organizacje wyróżniają również koszty zewnętrznego zapewnienia jakości, do których należą koszty utrzymania i wdrożenia systemów, a także badania laboratoryjne zewnętrzne. Niektóre organizacje szerzej analizują koszty jakości wliczając do nich także koszty przekroczenia wymagań i koszty utraconych korzyści (tab. 1). 2 Główne kategorie Tabela 1 Klasyfikacja kosztów jakości (kosztów braku jakości) Typologia Przykładowe koszty jakości (braku jakości) zgodności niezgodności zapobiegania oceny i kontroli błędów wewnętrznych błędów zewnętrznych przekroczonych wymagań - planowanie jakości - wymagania usługi - zapewnienie jakości - wyposażenie służące do oceny - szkolenia/audyty jakości - pozostałe środki służące zapobieganiu błędów - kontrola systemu jakości - weryfikacja - wyposażenie kontrolne - ocena dostawców - braki - naprawa - powtórna kontrola - obniżenie wartości - straty - analiza błędów - naprawy i obsługa serwisowa - zgłoszenia gwarancyjne - reklamacje - odpowiedzialność usługodawcy - utrata zaufania - szczegółowe analizy - zbędne dokumenty - pozostałe koszty przekroczenia wymagań 2 Przegląd definicji i klasyfikacji kosztów jakości zamieszczono m.in. w: U. Balon: Przegląd wybranych modeli i klasyfikacji kosztów jakości, Problemy Jakości 2006, nr 6; U. Balon, A. Boratyńska-Sala: Znaczenie kosztów jakości, op. cit. 332

3 OUTPLACEMENT A KOSZTY JAKOŚCI cd. tabeli 1 utraconych korzyści - utrata zamówień - utrata klienta Źródło: H. H. Steinbeck: TQM -Kompleksowe zarządzanie jakością. Placet, Warszawa utraconych korzyści przyczyniają się do utraty przychodów wynikających ze zmniejszenia się liczby klientów, niemożności pozyskania nowych klientów lub niemożności rozwinięcia organizacji ze względu na złą jakość Outplacement pojęcie, rodzaje, korzyści Outplacement (zwolnienia monitorowane) to rozwiązanie stosunku pracy z przyczyn zakładu pracy i wynikające z tego usługi rynku pracy na rzecz pracownika, będącego w stanie rozwiązania umowy o pracę lub zagrożonego wypowiedzeniem. Zgodnie z obowiązującymi regulacjami prawnymi, pracodawca, który zamierza zwolnić co najmniej 100 pracowników w ciągu 3 miesięcy zobowiązany jest do zorganizowania zwalnianym osobom programu pomocy oraz powinien zgłosić to odpowiednim instytucjom. Program pomocy dla pracowników może być realizowany przez urząd pracy, agencje zatrudnienia lub wyspecjalizowane firmy. Program ten finansowany jest głównie przez pracodawcę lub w porozumieniu pracodawcy z odpowiednimi jednostkami. Kierujący organizacją menedżer, kierownik, czy dyrektor decyzje o zwolnieniu pracownika nie podejmuje jej zbyt szybko, gdyż wymaga ona dokładnego przemyślenia i przeanalizowania sytuacji organizacji. Często przyczyną podjęcia takiej decyzji są niesprzyjająca koniunktura, kondycja organizacji, fuzje, przejęcia, procesy restrukturyzacyjne, zmiany technologiczne i wiele innych sytuacji, na które zwalniany pracownik nie ma bezpośredniego wpływu. Zdarza się jednak, że powodem zwolnienia jest niska efektywność pracy pracownika. W takich przypadkach pomocą w podjęciu decyzji może być dobrze skonstruowany i rzetelnie przeprowadzany system ocen pracowniczych. 4 3 Bank J.: Zarządzanie przez jakość; Gebethner i Ska; Warszawa Czy warto korzystać z outplacementu zwalniając pracownika?, ( ). 333

4 Urszula Balon, Anna Boratyńska-Sala Outplacement to program skierowany do pojedynczych osób, które pozostały bez pracy, a także do grup pracowniczych, które pracodawca był zmuszony zwolnić z określonych przyczyn. Ten proces wspomaga pracowników emocjonalnie i finansowo, poprzez znalezienie im nowego źródła dochodu. Podbudowuje w osobach zwolnionych poczucie wartości, przydatności zawodowej i społecznej W zależności od liczby zwalnianych osób można wyróżnić dwa rodzaje outplacementu: Program grupowy, przygotowany w przypadku zwolnień grupowych dla większej liczby pracowników. Pomoc dla nich często ma miejsce na terenie zakładu pracy rozpoczyna się od spotkań grupowych, a kończy na indywidualnej pomocy. Czas outplacementu uzależniony jest od liczby zwalnianych pracowników, okresu wypowiedzenia i przyczyn redukcji personelu. Program indywidualny, ukierunkowany na konkretną osobę, często specjalistę lub menedżera, którego pracodawca musi zwolnić. Program ten ma na celu złagodzenie procesu zwolnienia i utrzymanie dobrych relacji między zwalnianym pracownikiem a pracodawcą. W programie tym ważne jest intensywne działanie prowadzące do uzyskania satysfakcjonującej posady. 5 Outplacement przynosi organizacji wiele długoterminowych korzyści. Korzyści te są wielorakie, co doceniają szczególnie te organizacje, które zakończyły program pomocy zwalnianym pracownikom z sukcesem. Prawidłowa realizacja programu wzmacnia pozytywny wizerunek pracodawcy wśród pracowników, a więc wpływa na efektywność ich pracy. Warto też podkreślić, że wdrożenie programu wywiera istotny wpływ na lokalną społeczność, która przekonana o odpowiedzialności zarządu przedsiębiorstwa z większą ufnością podchodzi do kolejnych inicjatyw z jego strony. Najbardziej wymiernymi korzyściami z realizacji programu dla przedsiębiorstwa są: poprawa morale oraz lojalności pozostających w firmie pracowników, którzy znając trudną sytuację organizacji doceniają inicjatywę zarządu w zakresie pomocy zwalnianym osobom, poprawa atmosfery w pracy oraz stosunków międzyludzkich wewnątrz organizacji, 5 Szykuła S., Outplacement pomoc dla osób zwalnianych z pracy, 334

5 OUTPLACEMENT A KOSZTY JAKOŚCI poprawa produktywności - pracownicy zostający w firmie dostrzegają działania zarządu i rozumieją, że jeżeli zajdzie taka potrzeba oni również zostaną objęci tego typu programem; to bardzo poprawia ogólną atmosferę pracy oraz stosunki wewnętrzne w organizacji, polepszenie wizerunku organizacji w oczach społeczności lokalnej i kontrahentów; często zwolnienia grupowe są atrakcyjnym tematem dla lokalnych mediów, umiejętne podkreślenie stosowania outplacement wobec zwalnianych pracowników wykształci opinię przedsiębiorstwa prospołecznego oraz przyczyni się do większej sympatii instytucji; wzmocnienie wizerunku i wiarygodności organizacji wobec potencjalnych inwestorów oraz partnerów; redukcja ogólnych kosztów związanych ze zwolnieniami, co w obecnej sytuacji gospodarczej przedsiębiorstw jest szczególnie istotne. 3. Rodzaje kosztów jakości związanych z outplacementem Przedsiębiorstwo decydując się na pomoc zwalnianym pracownikom z wykorzystaniem usługi rynku pracy, jaką jest outplacement, decyduje się jednocześnie na poniesienie pewnych kosztów (np. związanych z zaangażowaniem psychologów) i jednocześnie uniknięciem innych (np. dotyczących utraty wizerunku na rynku pracy). Organizacja ponosi koszty finansowe związane z zatrudnieniem pracownika już od momentu poszukiwania chętnych do pracy. Proces rekrutacji i doboru pracownika z odpowiednimi kwalifikacjami jest już kosztem dla organizacji. W zależności od przyjętego przez organizację sposobu definiowania i klasyfikowania kosztów można je zaliczyć do kosztów jakości, a dokładniej do kosztów zapobiegania. te związane są z odpowiednim doborem pracowników i zapewnieniem organizacji odpowiednich kwalifikacji i umiejętności u nowo zatrudnionego pracownika. Następnie organizacja powinna przeszkolić na stanowisku pracy, a także szkolić pracowników w celu doskonalenia ich umiejętności i podnoszenia ich kwalifikacji. Pracodawcy zwalniając pracowników jako jedną z przyczyn podają brak wywiązywania się pracowników z obowiązków służbowych. Wynikać to może z faktu zbyt dużego przeciążania pracowników zadaniami, niedoborów kadrowych z uwagi na wysokie koszty pracy, a przy tym nieinwestowanie w system szkoleń pracowniczych. Chociaż nieodpłatne szkolenia są obecnie powszechnie dostępne zarówno 335

6 Urszula Balon, Anna Boratyńska-Sala dla pracowników prywatnych przedsiębiorstw, jak i administracji publicznej z uwagi na finansowanie ich ze środków pochodzących z Unii Europejskiej i budżetu państwa, szansa ta nie jest w pełni wykorzystywana. Pracodawcy, ze względu na wysokie koszty zatrudniania, ograniczają liczbę personelu, a w konsekwencji nie wysyłają pracowników na szkolenia, gdyż nie mają możliwości zastępowania ich podczas nieobecności. Być może jest to luka, którą należałoby wypełnić poprzez stworzenie bazy pracowników spośród osób bezrobotnych, którzy mogliby być delegowani na czas zastępstw do zgłaszających na nich zapotrzebowanie pracodawców 6. szkoleń, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, należą do kosztów jakości, a dokładniej do kosztów zapobiegania. Te koszty ponoszone przez organizację powinny przynieść jej korzyści w postaci poprawy jakości oferowanych produktów i usług, a także w postrzeganiu organizacji mającej odpowiedni kapitał intelektualny. Zatrudniając dobrze wykwalifikowaną kadrę i personel organizacja zdobywa prestiż na rynku. Ponosi różne koszty jakości, ale są one rekompensowane przychodami ze sprzedaży. Organizacja, która w krótkim czasie zwalnia wielu pracowników lub też w celu zachowania opinii na rynku wykorzystuje outplacement ponosi dodatkowe koszty. Są one związane są z wypłatą odpraw dla zwalnianych pracowników i z utratą pracowników. Są one tym większe, im bardziej cenni są pracownicy dla organizacji. Utrata tych pracowników wiąże się z wyższą odprawą pracowniczą, ale także z trudnością w znalezieniu nowych pracowników. Strata ta może powodować znaczne utrudnienia w funkcjonowaniu organizacji. Ponadto zatrudnienie innego pracownika jest związane z dodatkowymi kosztami, szkoleniami i potrzebnym czasem na jego adaptację. Nowo zatrudniony pracownik w okresie wdrażania się do wykonywania swoich obowiązków może popełniać więcej błędów niż dotychczasowy pracownik i powodować wzrost kosztów niezgodności w organizacji, a tym samym zwiększenie kosztów wytworzenia. Może także przyczynić się do wzrostu ilości i/lub kosztów niezgodności zewnętrznych, które ujawniane są przez klientów. Niezgodności te mogą też powodować zwiększenie niezadowolenia wśród klientów, którzy będą otrzymywać produkty o zaniżonej jakości. Poprawa wizerunku organizacji wśród klientów jest wówczas bardzo trudna. Nieusatysfakcjonowani klienci, odbiorcy, czy 6 M. Sasin: Raport z badania nt. znajomości tematyki outplacementu. Program Phare 2003 SSG RZL Aktywne Formy Zapobiegania Bezrobociu Integracja Społeczna i Zawodowa Grup Zagrożonych Wykluczeniem, Malbork

7 OUTPLACEMENT A KOSZTY JAKOŚCI kontrahenci to także koszty utraty potencjalnych klientów, zamówień czy kontraktów. te należą do kosztów utraconych korzyści. Organizacja, chcąc zminimalizować tego typu koszty wprowadza okresowo nadzór nad nowym pracownikiem, zapobiegając powstawaniu niezgodności, czy też podejmowaniu niewłaściwych decyzji. Taka sytuacja w organizacji wiąże się ze wzrostem kosztów oceny. Zwalniani pracownicy odchodząc z organizacji nie mają raczej pozytywnych doświadczeń. Niezadowolony pracownik może opowiadać o organizacji w negatywnym świetle, a także dochodzić swoich praw w sądzie. Taka sytuacja negatywnie nastawia społeczeństwo do organizacji. Wśród pozostałych pracowników zmienia się na niekorzyść atmosfera w pracy, która przyczynia się do zmniejszenia efektywności, a także do wzrostu niepewności i braku zaufania do pracodawcy. Organizacja chcąc zapobiec stworzeniu negatywnego wizerunku na rynku pracy może wprowadzić program outplacementowy, który ma za zadanie wspomóc organizację w procesie zwolnień pracowników, zarówno w przypadku redukcji zatrudnienia, jak i indywidualnych zwolnień pracowników różnego szczebla (w tym specjalne programy dla kadry kierowniczej). Dzięki zastosowaniu outplacementu organizacja może zredukować: potencjalne koszty procesów sądowych wytaczanych przez zwalnianych pracowników, a co za tym idzie koszty zasądzonych odszkodowań; koszty ewentualnych konfliktów z pracownikami, którzy znajdą zatrudnienie u konkurencji, klientów lub dostawców; koszty wynikające ze spadku efektywności pracy osób pozostających w firmie, które czują się zagrożone zwolnieniem oraz koszty akcji protestacyjnych i ewentualnych przestojów. Ponoszenie określonych kosztów jakości na program outplacementowy może wpływać na zmniejszenie się innego rodzaju kosztów. Inwestowanie w jakość outplacementu może być zatem opłacalne. 337