Droga po strukturze od strategii współdziałania do strategii sieci

Transkrypt

1 PRACE NAUKOWE WWSZIP NR 32 (2)2015 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE STRATEGIE SIECI I PRZEDSIĘBIORSTW W SIECI Wojciech Czakon Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Droga po strukturze od strategii współdziałania do strategii sieci Tytułowa droga po strukturze odnosi się wprost do zbioru esejów Tomasza Kuhn a i podobnie jak rzeczona praca odnosi się do podstawowych dla rozwoju nauki kwestii, a szczególnie do postępu 1. Podobnie również przyjmuję społeczną naturę badań naukowych, która wyraża się w przyjmowaniu wspólnych założeń badawczych, ale też wspólnego ich kwestionowania otwierającego drogę do udoskonalania wiedzy o badanych zjawiskach. Nauka przejawia bowiem okresy kumulatywnego rozwoju, napędzanego ścisłym stosowaniem aparatu metodycznego do poznania rzeczywistości, ale występują w niej także nieciągłości. Rodzą się one z napięć pomiędzy dotychczas stosowanymi założeniami, a eksploracją nowych, bardziej obiecujących założeń badawczych. Choć więc motywacją wspólną obydwu paradygmatów dotychczasowego i wyłaniającego się jest niezadowolenie z istniejącego stanu wiedzy, to jednak przekonanie o potrzebie nowego sposobu poszukiwań rodzi nową społeczność badawczą, nowe pytania, metody i rezultaty. W niniejszym opracowaniu skupiam się tym, co poprzedza wyłonienie się nowego paradygmatu, czyli napięciom, a także ich inspiratorom, by naświetlić nieciągłą zmianę zachodzącą w zarządzaniu strategicznym. Najłatwiej chyba pokazać napięcia wskazując przeciwstawne stanowiska dla szkoły planistycznej i szkoły zasobowej, tych dwóch nurtów myślowych o najsilniejszym wpływie na edukację menedżerską i badania zarządzania strategicznego. Gdy główny nurt rozwija potrzebę planowania rozwoju organizacji, napięcie powstaje poprzez kwestionowanie samej kategorii celów 2. Ten ożywczy kontrapunkt otwiera drogę do poszukiwania tego, co organizacje robią zamiast, mimo albo obok formalnie przyjętych celów, a przy tym osiągają rynkowy sukces i przewagę nad konkurentami. Gdy główny nurt wskazuje na konieczność rozpoznawania zmian w otoczeniu po to, by do nich w systematyczny sposób dostosować się zachowując trwałą tożsamość 1 Kuhn, T. (2003), Droga po strukturze, Wydawnictwo Sic!, Warszawa, s Krupski, R. (2003), Strategia bez celów. Przegląd organizacji, Nr 11, s

2 68 Wojciech Czakon organizacji, napięcie powstaje poprzez kwestionowanie stałości 3. Ten kontrapunkt kwestionuje stałość organizacji, a w duchu zasady strategicznego dopasowania proponuje elastyczność, czy nawet super-elastyczność organizacji. Gdy główny nurt upatruje przewagi konkurencyjnej w posiadanych zasobach jako warunku tworzenia wartości i osiągania przewagi konkurencyjnej, kontrapunkt wymaga redundancji 4, nadmiaru będącego odpowiedzią elastycznej organizacji na niepewność otoczenia. Okazuje się więc, że wpływ pojedynczego autora związany z wielokrotnym, czy wręcz rutynowym kwestionowaniem istniejącego paradygmatu tworzy ożywcze dla nauk o zarządzaniu napięcia, otwierając drogę postępu przez inkubację nowych paradygmatów. Przyjmuję dla potrzeb niniejszego opracowania ten właśnie sposób analizy ewolucji badań w naukach o zarządzaniu, by ukazać dobrze już widoczne nieciągłości rodzące paradygmat sieciowy 5. Współdziałanie jest centralną osią nauk o zarządzaniu, które badają przyczyny, sposoby, motywacje i efekty wspólnej pracy ludzi. W tym sensie mają one wyraźnie wspólne korzenie z prakseologią, która wszelako podejmuje zarówno wątki działań indywidualnych, jak i zbiorowych. Wyróżnikiem najnowszych dociekań w zarządzaniu strategicznym jest natomiast współdziałanie na poziomie międzyorganizacyjnym. Ograniczam zakres analizy od dołu do strategii współdziałania przedsiębiorstw, jako międzyorganizacyjnej odpowiedzi na wyzwania strategiczne 6, a od góry do wyłaniającej się koncepcji strategii sieci 7. Rezultaty analizy przedstawiam w dwóch częściach. Pierwsza przyjmuje tradycyjne spojrzenie na strategię, tj. takie, w którym cele indywidualne przedsiębiorstwa mogą w części być realizowane we współpracy bilateralnej lub poprzez portfel więzi z innymi organizacjami. Powstaje więc scentralizowana wokół ogniskowego przedsiębiorstwa struktura więzi, wyrażająca strategię. Druga część przyjmuje wyłaniające się, zbiorowe spojrzenie na strategię, w którym to cele wielu przedsiębiorstw połączonych siecią więzi są realizowane wspólnie. 1. EGO-STRATEGIE Chandlerowski dogmat strategiczny 8 opiera się na dwóch filarach: strategicznego dopasowania do otoczenia oraz instrumentalnego wykorzystania struktur organizacyjnych do realizacji celów strategicznych. Jak wskazują 3 Krupski, R. (2004), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nr 1014, s Krupski, R. (2012), Redundancje zasobów i procedur jako panaceum na niepewność otoczenia, Organizacja i Kierowanie, Nr 151, s Czakon, W. (2011), Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu, Przegląd Organizacji, Nr 11, s Romanowska, M. (1997), Alianse strategiczne przedsiębiorstw. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. 7 Niemczyk, J. (2013), Strategia: od planu do sieci. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław. 8 Chandler, A. D. (1990), Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise, Vol. 120), MIT Press.

3 DROGA PO STRUKTURZE OD STRATEGII WSPÓŁDZIAŁANIA DO STRATEGII SIECI 69 najnowsze prace 9, ewolucjonizm wyjaśnia nie tylko pochodzenie gatunków 10, a przez analogię także morfologię przedsiębiorstw, ale także ich świadome wybory strategiczne w długim terminie. Zarówno presja otoczenia w każdym momencie, jak też ewolucja otoczenia wymusza ewolucję strategiczną przedsiębiorstwa, bowiem niedopasowane przetrwać nie zdoła. Drugi chandlerowski filar to sekwencja structure follows strategy, który wykracza poza ekonomiczny zabieg alokacji zasobów do wybranych kierunków strategicznych i wymaga od stratega wysiłku organizatorskiego, by właściwie ukształtować strukturę wewnętrzną. Kolejne dwie dekady refleksji strategicznej rozwijają spojrzenie na strukturę w kierunku zewnętrznym. Miejsce dopasowania do otoczenia stopniowo zajmuje celowe kształtowanie pozycji przedsiębiorstwa względem innych podmiotów wskutek dokonanych wyborów strategicznych 11. Porterowski model analizy atrakcyjności sektora przenosi uwagę na relacje pomiędzy podmiotami otoczenia konkurencyjnego jako zmienną strukturalną poprzedzającą decyzje strategiczne 12. Główny nurt zarządzania strategicznego wyraża się więc w indywidualnych wyborach strategicznych, a dla nich układy sił zewnętrznych oddziałujących na przedsiębiorstwo stanowią strukturę determinującą, w której należy zajmować odpowiednią pozycję, ale jednocześnie determinującą dlatego, że struktury zewnętrznej kształtować nie sposób. Krótkowzroczne skupienie na relacjach konkurencyjnych połączone z egocentryzmem refleksji strategicznej uzupełnia dynamicznie rozwijający się od końca lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku nurt badań nad współdziałaniem organizacyjnym 13. Zależność zasobowa, ekonomia neoinstytucjonalna, czy nawet socjologiczna perspektywa na działalność gospodarczą podważają dogmat chandlerowski na wielu poziomach. Po pierwsze uznają ograniczenia strategiczne przedsiębiorstwa, na przykład zasobowe, wskazując jednocześnie drogę ich osłabienia, lub wręcz przekucia na sukces w drodze aliansów strategicznych 14. Po drugie porzucają w znacznej mierze deterministyczny stosunek względem otoczenia, bowiem oferuje ono możliwości kształtowania własnego porządku relacji, celowo zaprojektowanego ze względu na strategię przedsiębiorstwa 15. Po trzecie, wskazują na paradoks ewolucjonizmu, w którym to presja otoczenia kształtuje strategię, a nie decyzje pojedynczego podmiotu 16. Podważając zdolność indywidualnego decydenta do dokonywania wyborów strategicznych proponują jednak zbiorowy poziom analizy, w którym strategia jest wspólna, a nie jednostkowa. Rozwi- 9 Stańczyk-Hugiet, E. (2013), Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław. 10 Darwin, C. (1859), On the origin of species by means of natural selection, Murray, London. 11 Mintzberg, H. (1987), The strategy concept 1: five p's for strategy. U. of California, s Porter, M.E. (1996), Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa. 13 Czakon, W. (2007), Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice. 14 Romanowska, M., Trocki, M. (2002), Przedsiębiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa. 15 Araujo, L., Brito, C. (1997), Agency and constitutional ordering in networks: A case study of the port wine industry, International Studies of Management & Organization, s Astley, W. G., Fombrun, C. J. (1983). Collective Strategy: Social Ecology of Organizational Environments, Academy of Management Review, Vol. 8 Nr 4, s

4 70 Wojciech Czakon nięcie tego nurtu myślowego prowadzi przez wspólnie kształtowane struktury współpracy 17 w stronę skoordynowanego myślenia strategicznego wielu decydentów naraz. Zatem główny nurt w zarządzaniu strategicznym opiera się zatem na dogmacie przekonywującym, a nawet twórczym, ale niekompletnym. Wskazując na otoczenie jako determinantę adaptacji pozostawia się mało swobody strategowi. Zadanie adaptacji jest z kolei tak dalece trudne do samodzielnej realizacji przez zabiegi skierowane do wewnątrz organizacji, że prawdopodobieństwo sukcesu staje się niewielkie. I rzeczywiście, samo pozycjonowanie w otoczeniu konkurencyjnym nie wyjaśnia istotnej części zmienności rentowności przedsiębiorstw 18. Podniesienie tych słabości dogmatyzmu otwiera pole do lepszego zrozumienia strategii poprzez eksplorację dwóch kierunków. Pierwszy, to strategie współdziałania, które uzupełniają ego-strategie o rozszerzoną strukturę wokół przedsiębiorstwa instrumentalnie wykorzystywaną do realizacji jego celów. Drugi to strategie sieciowe, które uwzględniają zbiorowy poziom decydowania, wielokierunkowe zależności i nowe obiekty badań. 2. STRATEGIE SIECI Badacze tego problemu wskazują na wyraźną już obecność korzyści z tytułu uczestnictwa w sieciach, czy ich współtworzenia, w refleksji o osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Przyjmuje się w szczególności, że obok tradycyjnych typów renty ekonomicznej znajdujących się w polu dążeń strategów, tj. renty chamberlainowskiej, ricardiańskiej i schumpeteriańskiej, ujawniła się ostatnio także renta sieciowa 19. Uzasadnione wydaje się więc dostrzeganie tendencji, polegającej na coraz istotniejszej roli sieci w refleksji strategicznej. Czym innym jednak sytuowanie renty sieciowej pośród istotnych celów przedsiębiorstwa, a czym innym projektowanie strategii przedsiębiorstw w sieci. Dotychczasowa ewolucja pozwala wyróżnić co najmniej dwie cechy specyficzne dla strategii sieci 20 : zbiorowy zasięg strategii, obejmujący wiele podmiotów, skupienie na wspólnym, wielopodmiotowym tworzeniu wartości przy jednoczesnym dopuszczeniu konkurencji o tę wartość. Zbiorowy zasięg strategii niesie ważne konsekwencje dla procesu zarządzania strategicznego oraz jego rezultatów. Pośród nich najłatwiej zauważyć pojawienie się w centrum uwagi badaczy sieciowego modelu bizne- 17 Koza, M. P., Lewin, A. Y. (1998), The co-evolution of strategic alliances, Organization Science, Vol. 9 Nr 3, s Rumelt, R. P. (1991), How much does industry matter?, Strategic Management Journal, Vol. 12 Nr 3, s Niemczyk, J. (2013), Strategia. Od planu do sieci, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław. 20 Używam tu zamiennie pojęcia strategia sieci oraz strategia przedsiębiorstwa w sieci ze względów formalno-prawnych, bowiem sieć zwykle nie ma odrębnej osobowości.

5 DROGA PO STRUKTURZE OD STRATEGII WSPÓŁDZIAŁANIA DO STRATEGII SIECI 71 su, wyrażanego metaforami ekosystemu biznesu 21, albo sieci biznesowej. Taki model biznesu uwzględnia role poszczególnych podmiotów, ich wzajemne relacje oraz wyznacza granice wobec otoczenia, wobec którego zyskuje znaczne możliwości wpływu. Dotychczasowe rozpoznanie ról w ekosystemie biznesowym ogranicza się do identyfikacji przejawów przywództwa sieciowego, nazywanego na poziomie organizacji przedsiębiorstwem flagowym, orkiestratorem czy firmą hub em 22. Nowe względem tradycyjnego podejścia zadania, związane z tworzeniem architektury łańcucha wartości rozpiętego na sieci współpracujących przedsiębiorstw należą właśnie do takiego przedsiębiorstwa flagowego. Słabiej rozpoznana jest rola operatorów poszczególnych ogniw, bowiem nie testowano dotąd przekonywująco założenia o ich podporządkowaniu w ekosystemie. Brakuje więc danych o tym, jakie strategie realizuje operator, na przykład ze względu na wyłączność funkcjonowania w ekosystemie lub także poza nim, ze względu na rolę w kształtowaniu kierunku rozwoju nowych produktów i technologii, oraz ze względu na cele indywidualne. Dysponujemy więc w istocie kiełkującą wiedzą o architekcie ekosystemu, ale już tylko powierzchowną o jego uczestnikach. Co więcej, gdyby rozwinąć metaforę ekosystemu, to pojawić musiałyby się inne, szczególne role producentów, konsumentów i destruentów. O ile pierwsi tworzą wartość gospodarczą, to drudzy skupiają się na jej przejmowaniu drapieżnym lub pasożytniczym. Paralela do ekosystemu biologicznego pokazuje przestrzeń do przyszłych badań, bowiem w dzisiejszej postaci ekosystemy biznesu opisywane są wyłącznie ze względu na współudział w tworzeniu wartości tj. operatorów poszczególnych działań w łańcuchu wartości i dyrygentów całości, pomijając przy tym w znacznym stopniu zawłaszczanie, a tym bardziej zawłaszczanie nieproporcjonalne do udziału w tworzeniu wartości. Dalej, zagadnienie kształtowania strategii ekosystemu pozostaje również w niewielkim stopniu rozpoznane. Zakłada się bowiem istnienie jakiegoś ośrodka strategicznego, centrum właśnie, które jest twórcą myśli strategicznej dla wszystkich pozostałych, których następnie selekcjonuje i zaprasza do współpracy. Trudno jednak nie dostrzec, że myśl strategiczna jest obecna także w innych miejscach, a wobec tego proces tworzenia strategii będzie znacząco różnił się od strategii w ramach pojedynczej organizacji. Inaczej bowiem niż dla jednego przedsiębiorstwa, brakuje w sieci mechanizmów władzy i hierarchii, zastępowanych raczej współzależnością i koordynacją. W rezultacie powstaje wątpliwość czy istnieje jedna strategia sieci, czy też zachodzą różne strategie rozwoju w ramach ekosystemu biznesu. Wątpliwość ta prowadzi w kierunku inspirującej, choć nieco sztucznej pary tworzenie-zawłaszczanie wartości. Upowszechnia się ona za sprawą badań nad koopetycją, ściśle powiązaną przecież z systemem wartości. Koopetytorzy mają świadomość współzależności i potrzeby współdziałania, a eksploatują ją w celu osiągnięcia większych korzyści własnych. Inaczej jednak niż przedsiębiorstwa swobodnie funkcjonujące na rynku, przedsię- 21 Moore, J. F. (1996), The death of competition: leadership and strategy in the age of business ecosystems. New York: HarperBusiness. 22 Czakon, W. (2012), Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.

6 72 Wojciech Czakon biorstwa w sieci nie mogą stosować konkurencji na dotychczasową skalę wobec każdego podmiotu. W szczególności, wysiłek konkurowania obrócony jest przeciwko podmiotom znajdującym się poza siecią, a w mniejszym stopniu względem podmiotów wspólnie w niej osadzonych. Koopetycja łączy się z modelami biznesu nie tylko ze względu na sieciowy zasięg, ale także na swoiste wyróżniki tworzenia wartości, do których zalicza się 23 : wzrost wielkości obecnie obsługiwanych rynków, tworzenie nowych rynków, wzrost efektywności użytkowania zasobów, poprawa pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Najciekawszym aspektem koopetycji w otoczeniu sieciowym jest umożliwianie osiągnięcia przewagi konkurencyjnej własnym konkurentom. Paradoksalnie więc zwycięstwo w rywalizacji rynkowej zależy od zwycięstwa współpracujących ze sobą rywali, i łącznie przekłada się na wspólny sukces strategiczny koopetytorów. Ujawnia się w koopetycji napięcie strategiczne, którego właściwe zarządzanie dla osiągnięcia celów indywidualnych i wspólnych jawi się jako nowa kompetencja przedsiębiorstwa. Podobnie jak dotychczas rozpoznane kluczowe kompetencje, zarządzanie napięciami koopetycyjnymi 24 może być wyróżniające dla organizacji, a nadto jest warunkiem koniecznym korzystania z potencjalnych beneficjów współpracy sieciowej z rywalami rynkowymi. Ewolucja strategii w stronę nowego obiektu, a jednocześnie poziomu analizy przebiega powoli, a jeszcze wolniej znajduje swoje odbicie w publikacjach badawczych. Identyfikacja tego wyłaniającego się trendu jest utrudniona właśnie ze względu na wczesny etap i niewielką liczbę publikacji. Jednakże uwaga badaczy koncentruje się obecnie wokół typowych dla strategii sieci obiektów, tj. wzorca zbiorowego współdziałania, oraz typów strategii realizowanych w ramach tego wzorca. PODSUMOWANIE Badania nad strategią sieci znajdują się obecnie w trudnym, burzliwym okresie wyłaniania postaci zasługującej na miano trwałej. Przedsiębiorstwa to trwałe osadzenie w sieci od dawna stosują, ale badania zarządzania strategicznego wyraźnie nie nadążają nie tylko z wyjaśnieniem mechanizmów i zjawisk zachodzących typowo w środowisku sieciowym, ale nawet z samą identyfikacją typów strategii, ich wyróżników oraz warunków powodzenia. Konstatacja ta nie jest wyrazem pesymizmu, wręcz przeciwnie ujawnia ona niezwykle obiecujący obszar prospekcji naukowej. Być może od czasu zgłoszenia zasobowej teorii firmy najbardziej przełomowy dla refleksji strategicznej. Przełomowość wiąże się z nowymi założeniami badawczymi, obiektami badań oraz warsztatem badawczym. Założenia wyrażają się obecnie w mniejszym stopniu explicite, a w większym przyjmują postać wspólnoty badawczej która zgłasza wspólną 23 Ritala, P., Golnam, A., Wegmann, A. (2014), Coopetition-based business models: The case of Amazon. com. Industrial Marketing Management, Vol. 43 Nr 2, s Fernandez, A. S., Le Roy, F., Gnyawali, D. R. (2014), Sources and management of tension in co-opetition case evidence from telecommunications satellites manufacturing in Europe, Industrial Marketing Management, Vol. 43 Nr 2, s

7 DROGA PO STRUKTURZE OD STRATEGII WSPÓŁDZIAŁANIA DO STRATEGII SIECI 73 tożsamość nie tylko względem siebie, ale także względem dotychczas realizowanych badań. Ten społeczny wymiar badań nie umyka uwadze, a jego popularność ułatwi w niedługim czasie precyzyjne sformułowanie kluczowych wyróżników paradygmatu sieciowego 25. Niewątpliwie jednak znaczenie współzależności, ewolucji, zbiorowego poziomu analizy wyróżnia badania sieciowe od tradycyjnego podejścia w zarządzaniu strategicznym. Obiekty badawcze to rzecz jasna wyodrębnione układy powiązań sieciowym realizujące częściowo wspólne cele. Problem ich granic rozwiązuje właśnie wspólnota procesów tworzenia wartości, co wyraża się w obecnym już od wielu lat pojęciach sieci wartości oraz ekosystemów biznesowych. Jak każde obiekty złożone, zasługują one na rozpoznanie wewnętrznej struktury, tj. relacji orz ról (specjalizacji) pełnionych przez przedsiębiorstwa. Droga do rozpoznania strategii sieci prowadzi przez sieciowe obiekt badań oraz koopetycyjne modele biznesu, oparte w znacznej mierze na współzależności i synergicznym połączeniu procesów tworzenia i przechwytywania wartości. Eksploracja sieci po raz kolejny stawia badacza nauk o zarządzaniu przed problemem złożoności. Tym razem jednak sama perspektywa sieci dostarcza narzędzi uproszczenia tej złożoności, bowiem kieruje uwagę w stronę zmiennych strukturalnych. Niebagatelną rolę do spełnienia mają więc techniki analizy sieci, w tym SNA. Ponadto, w ramach wielokierunkowych związków zachodzi potrzeba stosowania coraz bardziej wyrafinowanych technik statystycznej analizy danych. Potrzebne wydaje się porzucenie, nawet na wstępnych etapach hipotezy o liniowej asocjacji zmiennych, a być może także dogmatu rozkładu normalnego, który występuje zaskakująco rzadko w badaniach nad sieciami. Tytułowa droga zdaje się więc ujawniać przed badaczami rozwidlenie, czy skrzyżowanie. Bez względu na kierunek, który dopiero po wielu latach wysiłków poznawczych będzie można podsumować i uznać za ustabilizowany wkład w rozumienie zarządzania strategicznego, już dziś samo pojawienie się tej sieciowej drogi stanowi kamień milowy. Otwiera bowiem poznanie na dotychczas słabo dostrzegalne, lub traktowane jako osobliwości, zjawiska, procesy i strategie. LITERATURA: [1] Araujo, L., Brito, C. (1997), Agency and constitutional ordering in networks: A case study of the port wine industry, International Studies of Management & Organization, s [2] Astley, W. G., Fombrun, C. J. (1983), Collective Strategy: Social Ecology of Organizational Environments, Academy of Management Review, Vol. 8 Nr 4, s [3] Chandler, A. D. (1990), Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise (Vol. 120). MIT Press. 25 Czakon, W. (2012), Sieci w zarządzaniu op. cit. s. 23.

8 74 Wojciech Czakon [4] Czakon, W. (2007), Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice. [5] Czakon, W. (2011), Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu, Przegląd Organizacji, Nr 11, s [6] Darwin, C. (1859), On the origin of species by means of natural selection, Murray, London. [7] Fernandez, A. S., Le Roy, F., Gnyawali, D. R. (2014), Sources and management of tension in co-opetition case evidence from telecommunications satellites manufacturing in Europe, Industrial Marketing Management, Vol. 43 Nr 2, s [8] Koza, M. P., Lewin, A. Y. (1998), The co-evolution of strategic alliances, Organization Science, Vol. 9 Nr 3, s [9] Krupski, R. (2003), Strategia bez celów, Przegląd organizacji, Nr 11, s [10] Krupski, R. (2004), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nr 1014, s [11] Krupski, R. (2012), Redundancje zasobów i procedur jako panaceum na niepewność otoczenia, Organizacja i Kierowanie, Nr 151, [12] Kuhn, T. (2003), Droga po strukturze, Wydawnictwo Sic!, Warszawa. [13] Mintzberg, H. (1987), The strategy concept 1: five p's for strategy. U. of Kalifornia. [14] Moore, J. F. (1996), The death of competition: leadership and strategy in the age of business ecosystems, New York: HarperBusiness. [15] Niemczyk, J. (2013), Strategia: od planu do sieci, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Wrocław. [16] Porter, M.E. (1996), Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa. [17] Romanowska, M. (1997), Alianse strategiczne przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. [18] Romanowska, M., Trocki, M. (2002), Przedsiębiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa. [19] Ritala, P., Golnam, A., Wegmann, A. (2014), Coopetition-based business models: The case of Amazon. com, Industrial Marketing Management, 43(2),

9 DROGA PO STRUKTURZE OD STRATEGII WSPÓŁDZIAŁANIA DO STRATEGII SIECI 75 [20] Rumelt, R. P. (1991), How much does industry matter?. Strategic Management Journal, Vol. 12 Nr 3, s [21] Stańczyk-Hugiet, E. (2013), Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław. STRESZCZENIE Artykuł przedstawia wyłaniające się w ramach badań nad strategią sieci obiekty badań. Szczególną uwagę poświęca ekosystemom biznesu oraz koopetycji. Obydwa obiekty badane są z perspektywy założeń i przy użyciu metod będących w opozycji do chandlerowskiego dogmatu zarządzania strategicznego. Ujawniają także nowe pola eksploracji dla lepszego zrozumienia zjawisk sieciowych, takie jak: rola drapieżników i pasożytów w zawłaszczaniu wartości, role w usieciowionym łańcuchu wartości, czy wyróżniające się kompetencje zarządzania napięciami koopetycyjnymi. SUMMARY The way along structures from collaboration to network strategies This paper elaborates on emerging network strategy research foci. Business ecosystems and coopetition are shown as paradigm shift examples, clearly calling for research perspectives and methods different from traditionally adopter strategic managements dogmas. The study also pinpoints new exploration areas in order to better understand network phenomena, which include: the role of predators and parasites in value appropriation, the roles within a networked value chain, or distinctive capabilities to manage coopetitive tensions.

10

11 PRACE NAUKOWE WWSZIP NR 32 (2)2015 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE STRATEGIE SIECI I PRZEDSIĘBIORSTW W SIECI Wojciech Dyduch, Mariusz Bratnicki Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Tworzenie i przechwytywanie wartości w organizacjach współdziałających w sieci WPROWADZENIE W wyjaśnianiu różnic dotyczących uzyskiwania różnej efektywności i tworzenia wartości przez organizacje literatura zarządzania strategicznego kierowała się wieloma perspektywami. W latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku wiodące rozważania prowadzone były wokół pozycji firmy w sektorze (Niemczyk 2013), w latach dziewięćdziesiątych przeważało podejście zasobowe (Krupski 2011), zaś ostatni okres jest zdominowany przez scenerię zorientowaną na sieci, w której założenia podejścia zasobowego wykorzystywane są do wyjaśniania kwestii zależności zasobowych (Bae & Gargiulo, 2004) a także dynamiki dostosowywania się organizacji do zmieniającego się otoczenia (Stańczyk-Hugiet 2013). Zgodnie z perspektywą organizacji współdziałającej z innymi podmiotami w sieci, zasoby nie tyle powinny znajdować się w posiadaniu głównego uczestnika sieci, co być dostępne w sieci dla wszystkich jej uczestników. Rodzi to pewien dylemat dotyczący współpracy, z jednej strony kierującej uwagę na kompetencje kluczowe przedsiębiorstwa, z drugiej zaś zmuszającej je do zależności od pozostałych partnerów sieci celem ustawicznego tworzenia wartości. Wraz z upływem czasu, im bardziej sieć się rozbudowuje, tym trudniej ustalić, który z uczestników sieci jaką część wytworzonej wartości i powinien przechwycić i zatrzymać (Mazur, Kulczyk 2014). Stąd istotne wydaje się spojrzenie na problematykę tworzenia i zatrzymywania wartości w organizacjach współdziałających w sieciach.