Koncepcje zarządzani ćw. Artur Olejniczak

Transkrypt

1 Koncepcje zarządzani ćw.

2 Tematy zajęć 1. Benchmarking 2. Outsourcing

3 Istota benchmarkingu Porównywanie się z najlepszymi, najczęściej z liderem w branży, swoim alterego (lepszym ja ), Szukanie mocniejszych od nas stron lidera w celu polepszenia jakości naszych słabych punktów (produktów, usług) i dorównania liderowi Istotą benchmarkingu jest znalezienie punktu odniesienia, wzorca, którym może byd lider w branży Porównywanie procesów, produktów, usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów Ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięd konkurentów lub liderów danej branży Uczenie się od innych Przedmiotem porównao mogą byd zarówno całe przedsiębiorstwa, jak i struktury, miejsca pracy, produkty, mechanizmy zarządzania

4 Przedmiot zainteresowania benchmarkingu

5 Rodzaje benchmarkingu Najczęściej spotykany podział pozwala na wyróżnienie następujących rodzajów benchmarkingu: - wewnętrzny, - konkurencyjny, - funkcjonalny.

6 Benchmarking wewnętrzny Stosowany jest w dużych organizacjach, opierający się na założeniu, że w różnych komórkach firmy wykonywane są podobne funkcje. Ten typ benchmarkingu służy zazwyczaj jako punkt wyjścia innych typów benchmarkingu oraz jako pole doświadczalne w procesie poznawania wewnętrznych procesów i sposobów ich pomiaru przed zwróceniem się w kierunku otoczenia firmy. Taki benchmarking odbywa się w stosunkowo bezpiecznym otoczeniu, w którym dane i informacje są (lub przynajmniej powinny byd) łatwo dostępne, gdzie istnieją odpowiednie kanały komunikacyjne i gdzie nie ma problemów związanych z poufnością danych. Benchmarking wewnętrzny rzadko prowadzi jednak do przewagi konkurencyjnej, która jest głównym motywem podejmowania działalności benchmarkingowej.

7 Benchmarking konkurencyjny To najbardziej oczywisty rodzaj benchmarkingu. Jego celem jest zrozumienie sposobu realizacji procesów u lidera rynkowego, zakładając, że procesy te przyczyniły się do sukcesu rynkowego tego lidera. Ten rodzaj benchmarkingu jest często trudny w realizacji, gdyż konkurenci mogą ukrywad informacje, a otwarta relacja pomiędzy firmami może byd niemożliwa ze względu na konkurencyjny charakter ich pozycji rynkowej. Ma on także pewne ograniczenia, ponieważ jest zawężony do tej samej branży czy rodzaju działalności, ale właśnie dlatego zapewnia wysoki stopieo porównywalności bez wymuszonych i skomplikowanych analiz.

8 Benchmarking funkcjonalny Wykracza poza granice bezpośredniej konkurencji. Poszukuje najlepszych organizacji działających w podobnym zakresie lub wykonujących podobne czynności. Dla wielu firm jednym z takich zakresów porównao benchmarkingowych mogą byd takie sektory, jak dystrybutorzy produktów czy wielcy detaliści.

9 Zalety i wady Rodzaj Zalety Wady Wewnętrzny (w ramach przedsiębiorstwa) - względnie łatwy dostęp do informacji - dobre wyniki w zróżnicowanych przedsiębiorstwach - zawężone pole widzenia - uprzedzenia w firmie Konkurencyjny (odnoszący się do konkurencji) - pozyskanie istotnych informacji - porównywalnośd produktów lub/i procesów - względnie wysoka akceptacja ze strony załogi - możliwośd określenia swej pozycji wśród konkurencji - trudności w pozyskiwaniu danych - niebezpieczeostwo kopiowania wąskich praktyk branżowych Funkcjonalny (odnoszący się do firm spoza branży) - względnie wysoka możliwośd znalezienia innowacyjnych rozwiązao - zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei (pomysłów) - stosunkowo trudne wdrożenie - problem porównywalności - czasochłonna analiza

10 Przebieg procesu Wyznaczenie przedmiotu benchmarkingu Analiza wewnętrzna Wyznaczenie partnera (wzorca) Analiza partnera Ocena wyników Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie

11 Etapy benchmarkingu według Roberta C. Campa

12 Efekty benchmarkingu Stworzyd po analizie porównawczej nową krzywą wartości na rzecz klienta. Nowa logika widzenia produktu czy usług polega na postrzeganiu ich jako wartości świadczonej na rzecz klienta innymi słowy: w dobie konkurencji monopolistycznej, kiedy wiodące koncerny sprzedają takie same lub pokrewne wyroby, o przewadze strategicznej stanowi tzw. Wartośd dodana (value added). Aktualnie obowiązujące standardy: etyczna wartośd dodatkowa, ekologiczna wartośd dodatkowa, a także inne cechy związane z np. marketingową analizą poziomów produktu. W dzisiejszych czasach nie sprzedaje się produktów, ale wartości związanych z używaniem i posiadaniem produktu (wygoda, komfort obsługi, zdrowie, prestiż finansowy itp.) Ostatecznym efektem analizy benchmarkingowej ma byd stworzenie nowej krzywej wartości produktu oferowanego klientowi

13 Strategie benchmarkingu Najważniejszy przy opracowaniu nowej krzywej wartości jest stosunek sumy korzyści do ceny. Przełożeniem benchmarkingu na w sferze komunikacji firmy z ostatecznym nabywcą jest pozycjonowanie produktu, a więc działanie zmierzające do tego, by w świadomości nabywców utrwaliły się najważniejsze zalety i korzyści (wartości) produktu. Możliwe są przynajmniej cztery strategie (krzywe produktu), będące efektem benchmarkingu: Więcej za więcej Zdecydowane polepszenie jakości produktu, dodanie wielu wartości podwyższających dotychczasowy standard produktu. Często jest to strategia produktów tzw. luksusowych. Więcej za tyle samo Zaatakowanie pozycji lidera. Stworzenie produktu o podobnej sumie wartosci jednak za cenę niższą od lidera. Tyle samo za mniej Sprzedawanie po możliwie najmniejszym narzucie, w zamian za wysoki obrót np. sklepy dyskontowe. Zwykle te same marki po nieco niższej cenie. Mniej za znacznie mniej Mniej cech za mniejsze pieniądze. Np.. okrojony samochód z cech i korzyści, z których przeciętny użytkownik nie korzysta. Np. magnetowidy bez funkcji nagrywania. Więcej za mniej Więcej wartości produktu za niższą cenę wielkie markowe hipermarkety.

14 Outsourcing

15 Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobid wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnid do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my Henry Ford 1923 r.

16 Termin outsourcing jest angielskim skrótem od outside-resource-using, oznaczającym korzystanie z zasobów zewnętrznych. Pojęcie to po raz pierwszy zostało użyte w 1979 r. i odnosiło się do kupowania niemieckich projektów przez brytyjski przemysł motoryzacyjny. W latach 90 tych termin outsourcing zaczął byd stosowany ogólnie do opisu strategii powierzania operacji wspierających główną działalnośd przedsiębiorstwa podmiotom zewnętrznym, specjalizującym się w zarządzaniu nimi. Outsourcing polegająca na oddaniu innemu przedsiębiorstwu zadao nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy, dzięki czemu może ona skupid swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach, które stanowią podstawę jej działao i w których osiąga przewagę konkurencyjną. Gwałtowny wzrost zainteresowania outsourcingiem notuje się na rok 2004, kiedy to zaczęto wskazywad na poważną rolę w gospodarce światowej outsourcingu zagranicznego (offshore outsourcing lub offshoring) i publicznie analizowad wpływ stosowania tej strategii w krajach rozwiniętych na wzrost bezrobocia i stagnację gospodarczą

17 Przedmiot outsourcingu Działki, które podatne są na działania outsourcingowe to: logistyka, informatyka oraz wsparcie. rachunkowośd, sprzątanie, catering, BHP, reklama, druk, marketing, rekrutacja, zakupy, szkolenia, konsulting transport, utrzymanie ruchu, wynajem floty leasing, spedycja Konserwacja sprzętu, zarządzanie danymi, centra obsługi klienta

18 Po co to komu? 1. oszczędności - redukcja i kontrola kosztów 2. uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości, 3. uwolnienie własnych zasobów, 4. uzyskania zasobów, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje, 5. przyspieszenia pojawienia się korzyści wynikających z restrukturyzacji, 6. uporania się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do kontrolowania, 7. pozyskania kapitału, 8. podziału ryzyka, 9. dopływu gotówki.

19 Jak to przebiega? - sprecyzowanie celów i wymagao, - zaplanowanie procesu, - określenie potencjalnych dostawców, - rozmowy z kierownictwem i głównymi zainteresowanymi stronami, - uzyskanie aprobaty zarządu, - wyznaczenie i szkolenie zespołu, - negocjacje i uzgodnienia, - okres przejściowy, - zarządzanie.

20 Problemy - mniejsze oszczędności niż planowano, - pogorszenie jakości, - brak współpracy/spory, - uzależnienie się od dostawcy, - zatarcie obrazu firmy wśród klientów, - straty z niesolidności kooperantów, - redukcja personelu, - ryzyko wzrostu kosztów.