Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011

Transkrypt

1 Zarządzanie strategiczne Komunikacja korporacyjna Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011 Raport z badania Grudzień 2011 Idziemy, idziemy jak długo już? To trudno powiedzieć. Nic nie zmienia się z naszym krokiem, tam jest tak jak tutaj, przedtem, jak teraz i potem; w niemierzalnej monotonii przestrzeni topi się czas. Ruch z punktu do punktu nie jest już żadnym ruchem, jeżeli jednostajność rządzi, a tam, gdzie ruch nie jest ruchem, nie istnieje czas. Tomasz Mann wprawiamy w ruch

2 Specjalizujemy się w złożonych zagadnieniach Pomnażamy wartość rozwiązań poprzez kumulowanie perspektyw Wspieramy zarządy w priorytetowych działaniach...wprawiamy w ruch

3 3 Spis treści 1. O BADANIU 3 2. CHARAKTERYSTYKA FIRM BIORĄCYCH UDZIAŁ W BADANIU 4 3. WNIOSKI Z BADANIA PROJEKTY REALIZOWANE W ZAKRESIE KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE W KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ ROZWIJANIE DIALOGU W ORGANIZACJI PODSUMOWANIE O GFMP MANAGEMENT CONSULTANTS O badaniu Badanie trendów i wyzwań dla komunikacji wewnętrznej jest badaniem cyklicznym, przeprowadzanym corocznie od 1997 roku przez firmę GFMP Management Consultants. Od 2008 roku badania komunikacji wewnętrznej przeprowadzane są we współpracy z portalem PRoto.pl. Celem tegorocznego badania było wskazanie odpowiedzi na następujące pytania: Jakie działania w zakresie komunikacji wewnętrznej firmy realizują i planują realizować? Jakie przełożenie ma rewolucja w mediach społecznościowych na komunikację z pracownikami? Jakie rozwiązania włączające pracowników w dialog są stosowane w firmach? Jak zmienia się podejście do dialogu z pracownikami w polskich organizacjach? Badanie przeprowadzone zostało pomiędzy październikiem a grudniem Badanie ma charakter ilościowy i realizowane było za pomocą ankiety, dystrybuowanej do osób odpowiedzialnych za komunikację wewnętrzną w firmach oraz instytucjach administracji państwowej i użyteczności publicznej. Z badania wyłączone zostały agencje Public Relations.

4 4 2. Charakterystyka firm biorących udział w badaniu W tegorocznej edycji badania wzięły udział 154 firmy, zróżnicowane pod względem liczby zatrudnionych pracowników, sektora oraz branży. Wykres 1: Wielkość zatrudnienia w firmach biorących udział w badaniu powyżej 2000 pracowników 30% Do 100 pracowników 15% pracowników 23% pracowników 17% pracowników 15% Wykres 2: Firmy biorące udział w badaniu według branż Motoryzacja 6% Logistyka i transport 3% Komputery i IT 6% Telekomunikacja 6% Przemysł 8% Inna 1% Administracja publiczna, instytucje pożytku publicznego 8% Budowlana 4% Edukacja, szkolenia 5% Energetyka i paliwa 8% Farmacja 6% Handel, rozrywka, usługi 16% FMCG 8% Finanse 12%

5 5 3. Wnioski z badania 3.1. Projekty realizowane w zakresie komunikacji wewnętrznej Wskazanie aktualnych trendów w komunikacji wewnętrznej oparte jest na analizie projektów, na których osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną koncentrowały się w ostatnim czasie, jak również prześledzeniu działań planowanych na najbliższy okres. Wykres 3: Na jakich projektach Pani / Pana firma koncentrowała się w ostatnim czasie (rok) w zakresie komunikacji z pracownikami? Komunikowanie zmian w firmie Komunikowanie określonego projektu Doskonalenie istniejących narzędzi komunikacji Organizowanie imprez i spotkań firmowych Komunikowanie strategii / wizji / wartości / marki 71% 69% 68% 63% 60% Doskonalenie komunikacji góra-dół Wprowadzenie nowych narzędzi komunikacji Badanie (audyt) komunikacji wewnętrznej / opinii pracowników Realizowanie projektów ukierunkowanych na integrowanie pracowników Realizowanie projektów budowania zaangażowania pracowników Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych menedżerów Doskonalenie komunikacji poziomej (operacyjnej) Doskonalenie komunikacji dół-góra Rozwijanie działu komunikacji wewnętrznej Komunikacja kryzysowa (związana z konkretnym kryzysem w firmie) Realizowanie projektów zarządzania wiedzą Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych pracowników Komunikacja związana z kryzysem gospodarczym 48% 40% 38% 36% 34% 31% 31% 31% 30% 28% 21% 21% 15% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Działania większości firm w obszarze komunikacji wewnętrznej skupiały się na komunikowaniu zmian i określonych projektów, doskonaleniu posiadanego instrumentarium komunikacyjnego oraz organizacji imprez i spotkań firmowych oraz na komunikowaniu strategicznych tematów, takich jak strategia, wizja czy wartości firmy.

6 6 Kluczowe działania koncentrujące wysiłki działów komunikacji są w kolejnych edycjach badania bardzo zbliżone. Charakterystyczne jest jednak, że komunikowanie strategii / wizji / wartości / marki nabiera na znaczeniu z badania na badanie coraz więcej firm wskazuje, że realizowało działania komunikacyjne w tym aspekcie. Plany firm w obszarze komunikacji wewnętrznej odbiegają od tego, co realizowane było w mijającym roku. W przyszłym roku firmy będą przede wszystkim wdrażać nowe rozwiązania komunikacyjne, realizować projekty budowania zaangażowania pracowników, rozwijać umiejętności komunikacyjne kadry kierowniczej oraz doskonalić komunikację dółgóra. Szczególnie interesujące jest to ostatnie zamierzenie. O ile w mijającym roku firmy bardziej koncentrowały się na doskonaleniu komunikacji góra-dół związanej z lepszym docieraniem z informacjami do pracowników, to plany wskazują na większe zainteresowanie rozwijaniem dialogu w firmie. Wykres 4: Jakie projekty Pani / Pana firma zamierza realizować w najbliższym czasie? Wprowadzenie nowych narzędzi komunikacji Realizowanie projektów budowania zaangażowania pracowników Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych menedżerów Doskonalenie komunikacji dół-góra Komunikowanie strategii / wizji / wartości / marki Badanie (audyt) komunikacji wewnętrznej / opinii pracowników Organizowanie imprez i spotkań firmowych Doskonalenie istniejących narzędzi komunikacji Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych pracowników Doskonalenie komunikacji poziomej (operacyjnej) Doskonalenie komunikacji góra-dół Realizowanie projektów integrowania pracowników Komunikowanie określonego projektu Realizowanie projektów zarządzania wiedzą Komunikowanie zmian w firmie Rozwijanie działu komunikacji wewnętrznej Komunikacja związana z kryzysem gospodarczym Komunikacja kryzysowa (związana z konkretnym kryzysem w firmie) 41% 40% 37% 36% 35% 34% 34% 34% 31% 31% 31% 30% 30% 29% 27% 19% 14% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

7 Media społecznościowe w komunikacji wewnętrznej Media społecznościowe, rozumiane szeroko jako wszelkiego rodzaju rozwiązania w komunikacji elektronicznej umożliwiające użytkownikom publikowanie treści dostępnych dla innych użytkowników, zmieniły oblicze Internetu w ostatnich latach. Zgodnie z zasadą, mówiącą, że to, co sprawdza się w Internecie wcześniej czy później będzie dostępne w firmowych intranetach, media społecznościowe są coraz częściej spotykane w firmowych narzędziach komunikacji wewnętrznej. Wykres 5: Czy w Państwa firmie stosowane są media społecznościowe w komunikacji wewnętrznej? Nie 59% Tak 41% Wykres 6: Czy Pani / Pana firma stosuje lub planuje wdrożyć następujące instrumenty komunikacji z pracownikami? (odpowiedzi firm stosujących media społecznościowe) Forum dyskusyjne dla pracowników Możliwość komentowania artykułów w intranecie Czat Wewnętrzny portal społecznościowy Wiki Blogi pracowników Blog prezesa 28% 33% 33% 27% 25% 27% 15% 20% 22% 17% 18% 50% 65% 63% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Planowane Stosowane

8 8 W czterech na dziesięć firm stosowane są w komunikacji wewnętrznej rozwiązania z mediów społecznościowych. W firmach udostępniających te rozwiązania pracownikom najczęściej wykorzystywane są fora dyskusyjne (65% spośród firm deklarujących stosowanie mediów społecznościowych w komunikacji wewnętrznej), komentarze (63%) i czat (50%). Rzadziej stosowane rozwiązania to portal społecznościowy (27%), wiki (27%), blogi pracowników (20%) i blog prezesa (17%). Firmy decydują się na wdrażanie mediów społecznościowych, bo dostrzegają wiele korzyści płynących z ich stosowania. Wykres 7: Jakich korzyści oczekują Państwo ze stosowania mediów społecznościowych w komunikacji wewnętrznej? Budowanie wizerunku nowoczesnej organizacji Integrowanie pracowników Szybsze docieranie z informacjami do pracowników Umożliwianie wymiany wiedzy i doświadczeń między pracownikami Stwarzanie atrakcyjnego miejsca pracy Zwiększanie zaangażowania pracowników Przebijanie się z komunikatem do pracowników w sytuacji, gdy inne narzędzia tego nie zapewniają Monitorowanie nastrojów pracowników Umożliwianie dialogu między pracownikami a kadrą zarządzającą 92% 88% 87% 87% 85% 85% 85% 78% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Korzyścią najczęściej dostrzeganą przez osoby zajmujące się komunikacją jest możliwość budowania wśród pracowników i potencjalnych kandydatów do pracy wizerunku nowoczesnej organizacji. Na ostatnim miejscu wymieniana jest korzyść polegająca na rozwijaniu dialogu między pracownikami a kadrą zarządzającą. Wyniki wskazują zatem na traktowanie mediów społecznościowych w większym stopniu jako atrakcyjnego gadżetu, który zwiększa atrakcyjność organizacji dla młodego pokolenia, ewentualnie sprzyja integracji pracowników, a w znacznie mniejszym stopniu jako narzędzia dialogu.

9 9 Samo wdrożenie mediów społecznościowych nie wystarcza żeby mówić o sukcesie. W wielu przypadkach pracownicy korzystają ze stworzonych im możliwości w mniejszym stopniu niż oczekiwano. Osoby odpowiedzialne za komunikację w firmach, gdzie nowe narzędzia nie spotkały się z entuzjastycznym przyjęciem wskazywały na następujące tego przyczyny: Obawy pracowników przed wyrażaniem opinii Niechęć do wystawiania się na opinie innych Kultura organizacyjna ograniczająca gotowośc pracowników do dzielenia się informacjami i opinaimi Niedoskonała forma i funkcjonalność rozwiązania W większości przypadków nowe rozwiązania zostały przyjęte dobrze (zgodnie z oczekiwaniami) lub, w pojedynczych przypadkach, powyżej oczekiwań. Zgodnie z wypowiedziami badanych zadecydowały o tym: Dobre przygotowanie oraz atrakcyjność wizualna i funkcjonalna rozwiązania Odpowiednie zakomunikowanie pracownikom nowych możliwości Kultura organizacyjna firmy sprzyjająca wyrażaniu opinii i dzieleniu się informacjami Część badanych zwracała uwagę, że wdrażając media społecznościowe należy zdawać sobie sprawę, że tylko niewielka część pracowników będzie aktywnymi twórcami treści reszta będzie korzystać z nowych mediów na zasadzie odbiorcy. Wykres 8: W jakim stopniu pracownicy korzystają z udostępnianych im wewnątrzfirmowych mediów społecznościowych? W stopniu większym niż oczekiwaliśmy 2% W mniejszym stopniu niż oczekiwaliśmy 43% Zgodnie z oczekiwaniami 55%

10 10 Osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną, które wskazały, że w ich firmach nie stosuje się mediów społecznościowych zostały zapytane o przyczyny. Wyniki pokazują, że firmy nie stosują mediów społecznościowych w komunikacji wewnętrznej przede wszystkim z powodu obaw, czy nie zostaną źle wykorzystane przez pracowników. Zarządzającym i osobom odpowiedzialnym za komunikację wewnętrzną brakuje również przekonania, że takie rozwiązania mogą coś dać firmie. W co trzeciej firmie główną przyczyną jest to, że zarządy nie wspierają mediów społecznościowych. Wykres 9: Jakie są przyczyny niewykorzystywania mediów społecznościowych w Państwa firmie? Obawy, że może to być przez pracowników wykorzystywane w niewłaściwy sposób Brak przekonania, że może to dać coś firmie Brak poparcia dla tego typu rozwiązań w zarządzie Brak dostępu większości pracowników do komputera Brak odpowiednich możliwości technologicznych i trudność ich pozyskania Brak zainteresowania pracowników przy poprzedniej próbie wdrożenia 46% 34% 33% 29% 22% 12% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Wśród innych przyczyn niewykorzystywania mediów społecznościowych w komunikacji wewnętrznej wskazane zostały: ograniczone możliwości czasowe i kadrowe na wdrożenie i administrowanie narzędzie nieadekwatne do liczby pracowników i charakteru pracy plany wdrożenia odłożone na później z powodu innych priorytetów rozwiązania z koncernu blokujące możliwość wprowadzenia nowego narzędzia lokalnie

11 Rozwijanie dialogu w organizacji W centrum idei stosowania mediów społecznościowych w komunikacji wewnętrznej stoi przeświadczenie, że wspierają one korzystny dla organizacji dialog między pracownikami i między pracownikami a zarządzającymi. Czy w firmach zaobserwować można większe niż wcześniej zainteresowanie rozwijaniem dialogu? Wyniki badania wskazują na wzrost zainteresowania firm opiniami, sugestiami i pomysłami pracowników. Firmom zależy najbardziej na pomysłach i rozwiązaniach dostarczanych przez pracowników, które pozwolą firmie efektywniej działać w tym obszarze wzrost oczekiwań jest największy. Komunikacja wewnętrzna zdaniem ponad połowy ankietowanych w większym stopniu nastawiona jest na umożliwianie pracownikom zadawania pytań i zbieranie opinii pracowników. Jeżeli chodzi o opiniowanie projektów i decyzji, to zdaniem ponad połowy badanych w tym zakresie nie widać zmian. Wykres 10: Czy komunikacja wewnętrzna w Państwa firmie jest obecnie w większym czy w mniejszym stopniu nastawiona na: zachęcanie pracowników do zgłaszania pomysłów 65% 31% 5% angażowanie pracowników w wypracowywanie rozwiązań 61% 32% 7% stwarzanie pracownikom możliwości zadawania pytań 55% 41% 4% pytanie pracowników o ich opinie 52% 40% 8% zachęcanie pracowników do opiniowania projektów i decyzji 42% 51% 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% w większym stopniu bez zmian w mniejszym stopniu

12 12 Dążąc do włączania pracowników w dialog firmy najczęściej wykorzystują bezpośrednią komunikację podczas spotkań pracowników lub ich wybranych przedstawicieli z wyższą kadrą kierowniczą. W 42% firm organizuje się spotkania o mniej formalnym charakterze (np. wspólne śniadania wybranych pracowników z kierownictwem lub różnego rodzaju imprezy). Popularnym rozwiązaniem pozwalającym pozyskać cenny wkład pracowników w opracowywanie pomysłów lub rozwiązań są warsztaty. Pracownikom udostępnia się również skrzynki pytań lub specjalne formularze w intranecie do przekazywania pytań, sugestii lub pomysłów. Media społecznościowe (fora, czaty) ze względu na rzadsze wykorzystanie w firmach wskazywane były w mniejszym stopniu. Wykres 11: Jakie sposoby włączania pracowników w dialog są stosowane w Państwa firmie? Dyskusje i sesje pytań podczas bezpośrednich spotkań wyższego kierownictwa z pracownikami 68% Spotkania przedstawicieli pracowników z kierownictwem Warsztaty angażujące pracowników w wypracowywanie kierunków lub rozwiązań Stwarzanie nieformalnych okazji do spotkań pracowników z kierownictwem firmy Skrzynki na anonimowe pytania ze strony pracowników (fizyczne i elektroniczne) Formularze w intranecie do zgłaszania uwag lub pomysłów Forum dyskusyjne w intranecie Czaty z kierownictwem firmy Koła i komitety doradcze złożone z pracowników 51% 47% 42% 36% 27% 24% 16% 12% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Wśród innych rozwiązań wymieniane były: komisje dialogu społecznego, zespoły projektowe angażujące pracowników z różnych obszarów i różnych szczebli zarządzania, tablice zamieszczone na hali produkcyjnej z informacjami o problemach umożliwiające przekazywanie sugestii i pomysłów poprawy, czy tzw. polityki otwartych drzwi dające pracownikom codzienny łatwy dostęp do szefów oraz wymiana poglądów.

13 13 Osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną najwięcej problemów we włączaniu pracowników w dialog widzą po stronie pracowników. Ponad połowa badanych wskazywała na obojętność pracowników lub ich nieufność. Jednak obie te bariery mają źródło w postawie zarządzających, na co wskazują inne, często wskazywane problemy w zwiększaniu dwustronności komunikacji: brak przekonania kadry kierowniczej do większej otwartości (postawa kierownictwa decyduje w dużym stopniu o tym, czy pracownicy mają, czy nie mają obaw by przekazywać informacje zwrotne) oraz problem z przekładaniem zgłaszanych pomysłów i uwag pracowników na działania doskonalące w firmie (przekonanie pracowników do tego, że z przekazanymi opiniami coś się stanie, decyduje o tym, czy pracownicy angażują się w ich przekazywanie, czy podchodzą do tego obojętnie). Jak pokazują wyniki badań, tworzenie rozwiązań do zwiększania dialogu w firmie jest najmniejszym problemem. Wykres 12: Co jest najtrudniejsze we włączaniu pracowników w dialog w Państwa firmie? Przezwyciężenie obojętności pracowników 59% Przełamanie nieufności / obaw pracowników 53% Przekonanie kadry zarządzającej do większej otwartości Przełożenie zgłaszanych przez pracowników pomysłów, sugestii i uwag na odpowiednie działania w firmie 45% 40% Zapewnienie odpowiedzi zarządzających na pytania stawiane przez pracowników Stworzenie dopasowanych do specyfiki firmy sposobów włączania pracowników w dialog 20% 27% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

14 14 4. Podsumowanie Badania trendów i wyzwań w komunikacji wewnętrznej przeprowadzone w 2009 i 2010 roku pokazywały, że komunikacja dół-góra jest drugim, największym problemem w komunikacji wewnętrznej w polskich firmach. Znajduje to również potwierdzenie w badaniach komunikacji przeprowadzanych w polskich firmach przez GFMP Management Consultants kluczowy problem w komunikacji wewnętrznej stanowi kultura organizacyjna niesprzyjająca dialogowi. Poziom otwartości mierzony liczbą osób wyrażających opinię, że w firmie warto być szczerym i otwartym, zgodnie ze średnimi wynikami z ponad 70 badań opinii pracowników zrealizowanych w ostatnich latach, wynosi 30% *. Jeżeli te wyniki zestawić z wyrażanym w literaturze biznesowej przekonaniem, że współcześni pracownicy w coraz większym stopniu oczekują partnerskiego traktowania i środowiska pracy dającego możliwości wywierania wpływu i pełnego wyrażania swojej osobowości, można dostrzec rozbieżność. Wyniki tegorocznego badania wskazują na to, że firmy dostrzegają ten problem. W nadchodzącym czasie duża część firm planuje doskonalić komunikację dół-góra. Osoby odpowiedzialne za komunikację wyrażają także przekonanie, że firmy są obecnie bardziej niż przed 2-3 laty nastawione na dialog z pracownikami. Jednym z rozwiązań, które może być sposobem na zmniejszenie barier między kierownictwem a pracownikami i może tworzyć platformy dla swobodniejszego przepływu informacji z dołu do góry, są media społecznościowe stosowane w komunikacji wewnętrznej. Coraz więcej firm decyduje się na wdrażanie rozwiązań znanych z zewnętrznych mediów społecznościowych do komunikacji wewnętrznej. Najpopularniejsze to forum dyskusyjne, funkcja komentowania i czat. Istotną trudność dla wdrażania tego typu rozwiązań stanowi jednak kultura organizacyjna i styl zarządzania. Mogą one ograniczać gotowość firm do stosowania mediów społecznościowych wewnątrz organizacji, lub ograniczać gotowość pracowników do korzystania z udostępnianych rozwiązań, jeżeli one istnieją. Oznacza to, że nie technologia, ale nastawienia ludzi zdecydują o tym, czy w polskich firmach dojdzie do znaczących zmian w kierunku większej otwartości. Natomiast stopień otwartości w komunikacji decydował będzie o tym, czy firmy będą bardziej innowacyjne nie tylko w zakresie nowych produktów, ale również doskonalenia procesów umożliwiających zwiększanie efektywności. * Na podstawie średnich z wyników ankiet z badań przeprowadzonych w ponad 70 firmach przez GFMP Management Consultants

15 15 Argumenty za mediami społecznościowymi Umożliwiają zmianę kultury organizacyjnej w kierunku otwartości i zaangażowania pracowników (komunikat: jesteśmy otwarci, możesz być w pełni sobą, twój wkład jest mile widziany ) Budują dobry wizerunek kierownictwa i zapewniają jego łączność z ludźmi (wiedza na temat opinii i nastrojów pracowników) Pozwalają burzyć silosy (pionów, działów), w których funkcjonują pracownicy (znajomość i łączność między pracownikami) Stwarzają nowe możliwości innowacji (swobodny przepływ wiedzy i doświadczeń, łatwość testowania nowych idei) Zwiększają atrakcyjność firmy jako pracodawcy w oczach młodego pokolenia pracowników (firma jest otwarta, można w niej korzystać z narzędzi komunikacji, do których jest się przyzwyczajonym poza firmą) Argumenty przeciw mediom społecznościowym Sprzyjają koncentracji osób odpowiedzialnych za komunikację na narzędziach (kolejny gadżet udający, że rozwiąże problemy komunikacyjne) Pewniejsze efekty przynosi doskonalenie obecnych w firmie narzędzi (szczególnie komunikacji kierowniczej) niż wdrażanie kolejnych Przyczyniają się do zwiększenia przeładowania informacyjnego pracowników Prowadzą do koncentracji pracowników na narzędziach elektronicznych zmniejszając kontakt bezpośredni między pracownikami Sprzyjają koncentracji na potrzebach nadawcy, a nie odbiorcy Pytania które warto zadać sobie rozważając wprowadzenie mediów społecznościowych do komunikacji wewnętrznej w firmie Czy pracownicy są rozproszeni lub jest ich tak dużo, że powinniśmy rozwijać komunikację elektroniczną? Czy większość pracowników pracuje przy komputerze? Czy pracownicy są oswojeni z Internetem? Jak kultura naszej firmy (rzeczywista, nie deklarowana) przyjmuje otwarte wyrażanie opinii? Jakie cele chcemy osiągnąć? Czy narzędzia, które już posiadamy, nie umożliwiają osiągnięcia tych celów? Czy prezes naszej firmy byłby gotowy pisać blog? Czy jestem gotowy / gotowa pisać swój blog?

16 16 5. O GFMP Management Consultants Wspieramy firmy w odpowiadaniu na wyzwania w obszarach: Kluczowe wyzwania: Komunikacja korporacyjna Aktywności firmy w obszarze całościowej komunikacji nie są zintegrowane i nie mają przełożenia strategicznego Komunikacja korporacyjna ma trudności z wykazywaniem efektów działań, przez co jej pozycja w firmie jest niska Planowanie strategiczne: Opracowywanie strategii komunikacji na bazie celów strategicznych Tworzeni planów komunikacyjnych dotyczących zmian i projektów Rozwój: Rozwój wiedzy i umiejętności osób odpowiedzialnych za komunikację (np. szkolenia dla menedżerów i specjalistów ds. komunikacji) Projekty doskonalenia narzędzi komunikacji (np. warsztaty action learning dla zespołów ds. komunikacji lub redaktorów, doradztwo) Mierzenie efektywności: Opracowywanie karty wyników dla komunikacji Doskonalenie stosowanych narzędzi badawczych Realizacja badań i analiz Interpretacja i wyciąganie kluczowych wniosków i zaleceń na bazie wyników badań przeprowadzanych w firmie Zarządzanie strategiczne Kluczowe wyzwania: Redukowanie kompleksowości problemów oraz uelastycznianie firmy Zapewnianie identyfikacji pracowników z celami firmy Utrzymanie i rozwój najlepszych pracowników Wzmacnianie samodzielności i odpowiedzialności podległej kadry Wsparcie dla zarządów: Wspieranie projektów zmian w firmie Diagnoza organizacji Sesje strategiczne Opracowanie strategii firmy Wykłady, doradztwo, sesje rozwojowe Wsparcie dla dyrektorów: Akademia entrepreneurship Szkolenia i indywidualne konsultacje Development Center i ocena 360 stopni Wsparcie dla menedżerów: Warsztaty wypracowujące rozwiązania Development Center i ocena 360 stopni Szkolenia i indywidualne konsultacje

17 17 Projekty badawcze, doradcze i szkoleniowe w zakresie komunikacji realizowaliśmy dla takich klientów, jak: Aviva, AXA, Bank BPH, Bank Zachodni WBK, British American Tobacco, Bunge, Coty, Danone, Enea, GAZ-SYSTEM, GlaxoSmithKline, Grupa ITI, Grupa Żywiec, Heinz, ING Bank Śląski, ING Usługi Finansowe, Kompania Piwowarska, Lafarge, Lasy Państwowe, LUKAS Bank, Michelin, NEUCA, Philip Morris Polska, PKN Orlen, PLIVA Kraków, Polkomtel, Polska Telefonia Cyfrowa, Provident, PZU, Raiffeisen Bank Polska, Sanofi Aventis, Südzucker Polska, Telewizja Polska, UPS, Vattenfall, Volvo, Wyeth, ZAK. Kontakt: GFMP Management Consultants ul. Zwycięzców 28/ Warszawa tel. (22) fax. (22) warszawa@gfmp.com.pl Więcej informacji o firmie pod adresem: Zapraszamy do dyskusji na naszym blogu: