Zarządzanie wynagrodzeniami

Transkrypt

1 Zarządzanie wynagrodzeniami (czyli jak motywują ekonomiści) dr Hanna Kinowska 1

2 Program Jak motywują ekonomiści? - czyli siła pieniędzy Ile zapłacić pracownikowi? - czyli źródła danych rynkowych Za co płaci pracodawca? - czyli ustalanie wynagrodzeń zasadniczych Jak motywować pieniędzmi? - czyli budowa systemów premiowych Interesy właściciela? - czyli rola bodźców długookresowych Jak elastycznie zarządzać świadczeniami? - czyli kafeterie 2 Hanna Kinowska

3 Motywowanie w wydaniu ekonomistów Hanna Kinowska

4 Ekonomiści uwielbiają motywatory System podatkowy - ulgi i odliczenia Premie i prowizje Nagrody i konkursy Wynagrodzenie rozwiąże problemy z motywacją? Dobry system premiowy pomoże każdemu menedżerowi? Podwyżka lekarstwem na spadek motywacji? Tylko źli pracownicy oszukują system? Do czego system motywuje? 4 Hanna Kinowska

5 Zmiany w priorytetach na poszczególnych etapach rozwoju organizacji Obroty / zyski Dojrzałość - Retencja - Rozwój pracowników - Spójność wewnętrzna - Procedury Wzrost - ROI z kapitału ludzkiego - Rekrutacja i retencja - Rozwój pracowników - Rynek wynagrodzeń i spójność wewnętrzna -Opracowywanie procedur Przełamanie - Rekrutacja - Wprowadzenie do pracy - Rynek wynagrodzeń Zaistnienie 5 Hanna Kinowska

6 Znaczenie składników wynagrodzenia w zależności od rozwoju organizacji Zaistnienie Wzrost Dojrzałość Spadek Płaca zasadnicza Bodźce krótkookresowe Bodźce długookresowe Świadczenia niskie średnie wysokie wysokie niskie średnie wysokie średnie wysokie wysokie średnie niskie niskie średnie średnie wysokie 6 Hanna Kinowska

7 Rola wynagrodzenia Wynagrodzenie zasadnicze Przyciąga do firmy Zapewnia określony standard życia Premie Motywuje do działania w interesie firmy siła wpływu na zachowania pracownika zależy od parametrów systemu Wprowadza element ryzyka do wynagrodzenia Dostarczają narzędzi pracy Świadczenia Podkreślają prestiż stanowiska Utrzymują w firmie Rzeczowe (samochód, telefon) i socjalne (opieka medyczna, ubezpieczenia, plany emerytalne) 7 Hanna Kinowska

8 Źródła informacji rynkowych 8 Hanna Kinowska

9 Dane o wynagrodzeniach Dane publikowane (np. dane GUS, ogłoszenia o pracę) Rekrutacja (kandydaci do pracy, firmy rekrutujące) Prywatne kontakty w innych firmach Raporty płacowe 9 Hanna Kinowska

10 Dobór firm Dyrektorzy Kierownicy i specjaliści Pracownicy fizyczni Sektor Wszystkie branże Jedna branża Wszystkie branże Region Cała Polska Cała Polska Region Hanna Kinowska

11 Rynek wynagrodzeń Grupy porównawcze Branża i wielkość firmy Region Miary porównawcze Niezależnie od pozycji na rynku wynagrodzeń konieczna jest jego znajomość Hanna Kinowska

12 Wynagrodzenia zasadnicze Hanna Kinowska

13 Struktura stanowisk Strategia Podział pracy na stanowiska/ role Ściśle zdefiniowane zadania przypisane do standardowych stanowisk identyczne zadania na tych samych stanowiskach jednolite kompetencje szerokie zadania dobrane do kompetencji pracowników zestaw zadań realizowanych przez zespół optymalizacja wykorzystania kompetencji Hanna Kinowska

14 Struktura organizacyjna Mała firma Większa firma Hanna Kinowska

15 Sposoby ustalania wynagrodzenia zasadniczego Indywidualne negocjacje (+) duża elastyczność rozwiązania (-) trudności w zarządzaniu wynagrodzeniami Wartościowanie stanowisk (+) jeden system w firmie dla wszystkich pracowników (-) ograniczenia wynikające z ogólnych reguł budowy przedziałów płacowych Odniesienie do rynku (+) świadomość pozycji konkurencyjnej (-) ryzyko niespójności wynagrodzeń pomiędzy jednostkami Hanna Kinowska

16 Wartościowanie metoda zarządzania strukturą stanowisk ustalenie zależności między stanowiskami budowa hierarchii stanowisk na podstawie ustalonych kryteriów zobiektywizowany proces bez związku z konkretnym pracownikiem Hanna Kinowska

17 Efekt wartościowania Dyrektor Departamentu Sprzedaży Asystentka Dyrektor Departamentu Marketingu CEO Dyrektor Finansowy Kierownik Zespołu Administracji Dyrektor Departamentu IT podział na kategorie na podstawie wartości pracy Dyrektor Regionu Północnego Dyrektor Oddziału Dyrektor Regionu Centralnego Kierownik Oddziału Specjalista ds. Marketingu Kierownik Zespołu Księgowości Kierownik Zespołu Kontrolingu Specjalista ds. Administracji Administrator Systemów Kierownik Zespołu Help Desk niezależny od miejsca w strukturze CEO Kategorie Dyrektor Departamentu Sprzedaży Dyrektor Regionu Centralnego Dyrektor Finansowy Dyrektor Departamentu IT A Dyrektor Departamentu Marketingu B Dyrektor Regionu Północnego Kierownik Zespołu Kontrolingu Administrator Systemów C Dyrektor Oddziału Specjalista ds. Marketingu Kierownik Zespołu Księgowości Kierownik Zespołu Administracji Kierownik Zespołu Help Desk D Kierownik Oddziału Asystentka Specjalista ds. Administracji E Hanna Kinowska

18 System motywacyjny łatwo wprowadzić i trudno wycofać Hanna Kinowska

19 Budowa systemów premiowych Hanna Kinowska

20 Czym jest premia? Narzędziem motywowania - wpływa na zachowania pracowników Wynagrodzeniem dodatkowym tj.: Nie jest wynagrodzeniem za przychodzenie do pracy, Nie ma charakteru świadczenia socjalnego, Nie może przyzwyczajać nie jest wypłacana zawsze, ale dopiero po spełnieniu określonych warunków, Nie jest sposobem karania pracownika odbieranie premii za przewinienia Udziałem pracownika w sukcesach firmy partycypacją w korzyściach. Częścią większej całości 20 Hanna Kinowska

21 Fundamenty systemu premiowania Oczekiwania właścicieli Wyzwania otoczenia: Jakie czynniki wpływają na działanie Firmy? Wyniki biznesu Jak będzie wyglądała organizacja za trzy lata? Kierunek Strategia firmy Jakie czynniki pozwolą mi to osiągnąć? Dopasowanie Zaangażowanie Pomiar Wymagania wobec ludzi 21 Hanna Kinowska

22 Warunki efektywności systemu premiowego Cel wprowadzenia systemu premiowego i mechanizmy jego działania muszą być znane i zrozumiałe dla pracowników KOMUNIKACJA SYSTEMU I REGULAMIN System premiowy musi wynagradzać osiągnięcie i/lub przekroczenie wyznaczonych ograniczonej ilości celów SPOSÓB USTALANIA CELÓW (uwaga na sand-bagging!) System premiowy musi mieć ścisły (bezpośredni!) związek z WYNIKAMI FIRMY 22 Hanna Kinowska

23 Najczęstsze błędy premiowania Traktowanie premii jako stałego dodatku do płacy zasadniczej Zbyt duża uznaniowość związana z brakiem zobiektywizowanej oceny rezultatów pracy pracownika, jasnych kryteriów oceny i mierników efektywności pracownika Brak powiązania reguł premiowych z realizacją celów przedsiębiorst wa Negatywne premiowanie 23 Hanna Kinowska

24 Etapy budowy systemu premiowego Cele Jakie są cele wprowadzenia systemu motywacyjnego? Co chcemy przez to osiągnąć? Zmniejszenie poziomu należności Zachowania Od czego zależy sukces firmy? Na co mogą wpływać pracownicy? PRZYKŁAD: SPRZEDAWCA dbanie o płynność realizowanych transakcji Kryteria premiowe Za co chcemy nagradzać pracowników premiami? Kto powinien być uprawniony do premii? Jakie kryteria oceny są najważniejsze? zachowania kryterium inkasowanie należności w ustalonych terminach Wskaźniki Jak można monitorować kryteria? Miary jakościowe czy ilościowe? Co można mierzyć? wskaźnik standard % nieodebranych należności w miesiącu System Standardy Jakie powinny być relacje między wskaźnikami? Jaka będzie częstotliwość wypłat? Jaka będzie wysokość wypłat dla poszczególnych grup pracowników? - poniżej 12% - Powyżej oczekiwań - 12%-20% - Poziom oczekiwań - powyżej 20% - Poniżej oczekiwań 24 Hanna Kinowska

25 Cel systemu premiowego Głównym celem wprowadzania systemu premiowego jest poprawa efektywności organizacji w realizacji głównego celu biznesowego. 25 Hanna Kinowska

26 Inne cele systemu premiowego doprowadzenie do pełnej identyfikacji pracownika z celami własnego stanowiska pracy i z celami organizacji; stworzenie właściwej kultury organizacyjnej; poprawienie komunikacji wewnętrznej; przyspieszenie wdrażania strategii firmy oraz wspomaganie zmian w jej obrębie; podniesienie świadomości biznesowej pracowników i skłonienie ich do rozwoju kompetencji zawodowych, które z kolei mają wpływ na osiągane wyniki; ograniczenie fluktuacji w grupie najcenniejszych pracowników; poprawienie skuteczności działań kadry kierowniczej; racjonalizacja kosztów zatrudnienia; uzależnienie części kosztów prowadzenia działalności od efektywności organizacji itp. 26 Hanna Kinowska

27 Premie indywidualne, czy grupowe? koncentrują uwagę pracowników na maksymalizacji indywidualnej efektywności, wspierając osobistą odpowiedzialność za realizację wyznaczonych zadań, promują dojrzały stosunek do wykonywanej pracy i gotowość ponoszenia ryzyka, wspomagają tworzenie kultury organizacyjnej opartej na silnych filarach, wskazują najcenniejszych pracowników w ramach zespołu, pozwalają na utrzymanie najcenniejszych pracowników w sytuacji problemów organizacji jako całości. 27 Hanna Kinowska

28 Premie indywidualne, czy grupowe? koncentrują pracowników na maksymalizacji grupowej efektywności, wspierając pracę zespołową, wymianę myśli i doświadczeń, sprzyjają ścisłej integracji zespołu, wspomagają tworzenie kultury organizacyjnej opartej na wspólnym celu realizowanym przez pracowników, wskazują najcenniejsze zespoły pracownicze, są bezpieczniejsze z punktu widzenia ekonomicznego, bo uzależniają wypłatę dodatkowych wynagrodzeń od sukcesu całej organizacji lub grup pracowników. Kiedy stosować systemy grupowe? kiedy nie można wyliczyć indywidualnego wkładu. 28 Hanna Kinowska

29 Premie indywidualne, czy grupowe? Premie mieszane sposoby realizacji Dwa systemy, Mnożniki, wagi, macierz Wymóg realizacji celu grupowego / celu indywidualnego. 29 Hanna Kinowska

30 Formuła macierzowa Bonus ( PLN 000) 120% % % % Wynik organizacji 80% <80% < Ocena realizacji pozostałych celów Poziom Wypłaty = PLN 30 Hanna Kinowska

31 Formuła mnożnikowa Wynik jednostki Bonus ( PLN 000) 120% % % % % <80% < Ocena realizacji pozostałych celów Osiągnięty poziom = 0.9 Kryterium nadrzędne: wynik organizacji Poziom Wypłaty = PLN * 0,9 = PLN 31 Hanna Kinowska

32 Do czego motywujemy? Wybór miernika wpływa na koncentrację działań na określonym obszarze poprzez: Działania własne Egzekwowanie działań podległego personelu Wpływanie na sposób obliczania miernika, np. rolowanie kosztów Miernik MUSI być zgodny z celem firmy możliwy do policzenia 32 Hanna Kinowska

33 Do czego motywujemy? Typowe mierniki dla kadry kierowniczej wskaźniki oparte ma przychodach, Przychód w PLN, Zysk w PLN, wskaźniki zwrotu, Rentowność kapitału własnego Rentowność aktywów Rentowność przepływów finansowych wskaźniki wzrostu, Wzrost inwestycji Sprzedaży w % Wyniki należy porównywać z firmami konkurencyjnymi Udziału w rynku % wskaźniki zorientowane na kreowanie wartości dla akcjonariuszy. EVA, MVA 33 Hanna Kinowska

34 Od czego zależy MIX? Przy podejmowaniu decyzji o Mix należy wziąć pod uwagę następujące kwestie: rolę pracownika (sprzedaż czy wsparcie; specjalista czy menedżer) praktyki konkurencji filozofię wynagradzania firmy awersję pracowników do ryzyka 34 Hanna Kinowska

35 Jak wysoka premia? Z punktu widzenia pracownika: XXX XX wysoka, zmienna premia jest DYSKOMFORTEM poziom odpowiedni niska lub stała premia jest X IGNOROWANA Firmy oferują w zależności od stanowiska ok. 10% - 50% wynagrodzenia zmiennego 35 Hanna Kinowska

36 Efekty stosowania MIX MIX wynagrodzenia (% całkowitego) Percepcja pracowników Wpływ innych działań kierowniczych 50%+ Zwykle jedyny motywator Brak / Bardzo mały wpływ 30% 40% Prowadzi do oczekiwanych zachowań Umiarkowany wpływ/ tylko w sytuacjach kryzysowych 20% 25% Wpływa na zachowania Wysoki wpływ 10% 15% Efektywnie przypomina Wysoki wpływ 5% Tylko komunikacyjny Ważniejsze niż system wynagrodzeń 36 Hanna Kinowska

37 Jak często wypłacać premie? Częstotliwość wypłacania premii powinna mieć bezpośredni związek z czasem osiągania wyników Praktyka: Im: Miesięcznie, Kwartalnie, Półrocznie, Rocznie, Dłużej niż rok Bardziej stabilna sytuacja na rynku tym rzadziej... Mniej agresywna strategia tym rzadziej... Wyższe stanowisko tym rzadziej... Większa możliwość walki z systemem tym rzadziej Hanna Kinowska

38 Częstotliwość wypłat Częstotliwość wypłat Miesięcznie Kwartalnie Rocznie Wielkość MIX Możliwość pomiaru wyników Zorientowanie na wyniki roczne Raczej duży (target 20% wynagrodzenia stałego) Łatwość monitorowania i oceny rezultatów Średni (target 10% wynagrodzenia stałego) Możliwość monitorowania wyników Mały (target poniżej 10% wynagrodzenia stałego) Trudne monitorowanie wyników Małe Średnie Duże Hanna Kinowska

39 Jak ograniczać premie? Prawdopodobieństwo Wypłata Docelowa Maksymalna Minimalna 50% 100% 10%-20% 150%-200% 80%-90% 10%-20% Maksymalna premia Docelowa premia Minimalna premia Minimalny wynik Docelowy wynik 39 Maksymalny wynik Hanna Kinowska

40 Jak wysoka premia? 40 Hanna Kinowska

41 Jak zadbać o interes organizacji? Tworząc właściwy system premiowania:) Ograniczając system premiowy np.: Realizacja planu powyżej 120% traktowana jest jak błąd planowania Premia nie jest wypłacana w przypadku problemów finansowych Wypłata premii jest odłożona na 6 miesięcy w przypadku problemów finansowych 41 Hanna Kinowska

42 Bodźce długookresowe Skąd się wzięły, czyli problem agencji 42 Hanna Kinowska

43 Bodźce długookresowe opcje na akcje (stock options), plany aprecjacji akcji (stock appreciation rights), plany zakupu akcji (stock purchase plans), plany przyznawania akcji (stock awards), plany oparte na akcjach wirtualnych (phantom stock plans). 43 Hanna Kinowska

44 Opcje na akcje przyznanie osobom uprawnionym do uczestnictwa w programie prawa do nabycia akcji przedsiębiorstwa po uzgodnionej wcześniej cenie opcje można realizować w ramach przyjętego okresu, który najczęściej następuje po upływie określonego czasu od rozpoczęcia programu parametry: cena realizacji opcji: at the money discounted indexed premium okres realizacji opcji: vesting klifowy vesting proporcjonalny performance accelerated 44 Hanna Kinowska

45 Plany aprecjacji akcji menedżer, który zrezygnuje z realizacji opcji, otrzymuje w gotówce - lub w akcjach - różnicę w cenie akcji, jaka istnieje między datą przyznania opcji, a datą ich wykupu 45 Hanna Kinowska

46 Plany zakupu akcji Program o stałych kosztach i stałych opłatach Program o stałych kosztach i zmiennych opłatach Program o zmiennych kosztach i stałych opłatach Program o zmiennych kosztach i zmiennych opłatach 46 Hanna Kinowska

47 Plany przyznawania akcji Ilość akcji w zależności od osiągniętych wyników Wzrost wskaźnika EPS Po 2 latach Po 3 latach Po 4 latach Po 5 latach 18% i powyżej ,9% ,9% ,9% ,9% ,9% Poniżej 8% Hanna Kinowska

48 Zarządzanie świadczeniami 48 Hanna Kinowska

49 Sposoby ustalania pakietów świadczeń Indywidualne negocjacje (+) dopasowanie pakietu do potrzeb poszczególnych pracowników (-) duże różnice w wartości pakietów pomiędzy pracownikami; trudne w zarządzaniu Takie same świadczenia dla wszystkich (+) łatwość w zarządzaniu (-) brak dopasowania do potrzeb poszczególnych pracowników System kafeteryjny (flexible benefits) pracownicy wybierają świadczenia z listy w ramach określonej kwoty (+) rozwiązanie systemowe, które daje możliwość dopasowania pakietu do potrzeb poszczególnych pracowników (-) trudności w rozliczeniu podatkowo zusowym kosztów świadczeń 49 Hanna Kinowska

50 Świadczenia - trendy Rola socjalna Brak kalkulacji wartości dla pracownika Podobne pakiety w każdej firmie Standardowy pakiet dla każdego pracownika Niewielka rola w pakiecie wynagrodzeń Część pakietu wynagrodzeń Komunikowanie wartości świadczeń Pakiety odpowiadające specyfice firmy Kafeteryjne systemy świadczeń Rosnący udział świadczeń w pakiecie wynagrodzeń 50 Hanna Kinowska

51 Zasady wyboru świadczeń kafeteryjnych Budżet kafeteryjny 51 Hanna Kinowska

52 Wybór w systemie kafeteryjnym Wybór pomiędzy:!rodzajami wynagrodzenia (gotówka -świadczenia)!świadczeniami (opieka medyczna - dodatkowe wakacje - basen)!zakresami świadczeń (pakiet podstawowy opieki medycznej - pakiet rozszerzony - pakiet dla rodziny) 52 Hanna Kinowska

53 Warunki sprzyjające wdrożeniu systemu kafeteryjnego! Zróżnicowany profil demograficzny! Kultura zorientowana na indywidualizm, różnorodność i inicjatywę! Firma nie traktuje świadczeń jako symboli statusu i pozycji! Wysoki poziom zaufania do pracodawcy! Pracownicy pozytywnie nastawieni do nowych rozwiązań! Stosunkowo wysoki poziom wynagrodzeń! Duży udział kosztów wynagrodzeń w budżecie! Duże wahania poziomu zysków! Fuzje i przejęcia 53 Hanna Kinowska

54 Perfekcyjny zespół wg Google projekt Arystoteles od 2012 skład zespołu nie ma znaczenia mają znaczenie normy i zwyczaje zespołu Hanna Kinowska

55 Perfekcyjny pracodawca Hanna Kinowska

56 Dodatkowe materiały Dan Ariely, How equal do we want the world to be? You'd be surprised, Ted dan_ariely_how_equal_do_we_want_the_world_to_be_you_d_be_surprised Dan Pink, The puzzle of motivation, Ted Daniel Kahneman, The riddle of experience vs. memory, Ted daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory D. Ariely, U. Gneezy, G. Loewenstein, N. Mazar, Large Stakes and Big Mistakes, Federal Feserve Bank of Boston Working Paper, Np , July 23, 2005 Hanna Kinowska

57 Dziękuję! 57