STRATEGIA ORGANIZACJI KURS DLA STUDENTÓW I ROKU MSFRIU

Transkrypt

1 STRATEGIA ORGANIZACJI KURS DLA STUDENTÓW I ROKU MSFRIU WZ UW Październik, 2015 dr Aleksandra Wąsowska

2 Program kursu Moduł I. Wprowadzenie rozumienie strategii Moduł II. Przygotowanie do formułowania strategii Analiza otoczenia Analiza organizacji Moduł III. Formułowanie strategii Domena Przewaga Cele FPD Misja Moduł IV. Złożoność strategii Nietypowe organizacje Strategia międzynarodowa Strategia korporacji Moduł V. Podsumowanie 2

3 Moduł 1 Rozumienie strategii

4 Korzenie strategii Pojęcie strategii jest starsze niż dyscyplina zarządzania. Greckie pojęcie strate-gos wywodzi się ze słów stratos (armia w obozie) oraz agein (przywództwo). Podstawy militarnej koncepcji strategii wyłożył Karl von Clausewitz ( ) w pracy O wojnie. Pionierem nauki o strategii był Sun Tzu ( p.n.e.), chiński myśliciel i filozof, autor dzieła Sztuka wojny. Przykładem spektakularnej strategii militarnej była strategia Nelsona w bitwie pod Trafalgarem. 4

5 Definiowanie strategii Niezmienne pytanie dyscypliny strategii: od czego zależy sukces? Strategię definiowano na wiele sposobów. Kompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji (Neumann, Morgenstern) Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu można nazwać strategią (Simon). Strategia to spójna koncepcja działania oparta na niewielu kluczowych i wzajemnie uzupełniających się wyborach, które pozwalając na wykorzystanie szans lub zbudowanie przewagi konkurencyjnej mają zapewnić osiąganie ponadprzeciętnych wyników (Obłój). 5

6 Strategia IKEA Moloch na peryferiach, ograniczona obsługa Nietrwałe meble o prostym wzornictwie i umiarkowanych cenach Niskie koszty produkcji outsourcing, kontrola jakości Klienci docelowi: młodzi, wykształceni ludzie, dbający o value for money 6

7 Strategiczna niepewność Paradoks strategii Podobna strategia, doskonale przemyślana i skutecznie wdrożona może doprowadzić zarówno do spektakularnego sukcesu, jak i spektakularnej porażki. Badania M.E. Raynora pokazały, że firmy, które osiągnęły sukces mają więcej wspólnego z firmami, które upadły, niż z firmami przeciętnymi. Źródłem paradoksu strategii jest konieczność dokonywania trwałych wyborów w warunkach niepewności, kiedy dostosowanie lub przewidywanie nie są możliwe. 7

8 Rozwój dyscypliny Zarządzanie strategiczne podąża za trendami w gospodarce, próbując sprostać wyzwaniom praktyki. Lata Lata Lata Lata Koordynacja i kontrola, długofalowe planowanie. Dywersyfikacja, macierz Ansoffa, dorobek firm konsultingowych (krzywa uczenia się). Szoki naftowe, rozczarowanie dywersyfikacją, poszukiwanie przewagi konkurencyjnej, rozwój szkoły pozycyjnej. Zwrot w kierunku wnętrza firmy, kluczowe kompetencje, szkoła zasobowa. Lata 2000 i dalej Zarządzanie niepewnością, proste reguły, realne opcje. Odpowiedzi na pytanie o źródła sukcesu zmieniają się. 8

9 Racjonalność decydenta Badania procesów decyzyjnych Zasada von Neumana i Morgensterna dążenie do maksymalizacji oczekiwanej użyteczności posiadanych zasobów Definicja strategii: Strategia to kompletny plan; plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji. Podejście normatywne: w jaki sposób powinniśmy podejmować decyzje? Proces podejmowania decyzji polega na poszukiwaniu decyzji optymalnej. Logika Statystyka Teoria podejmowania decyzji Teoria gier Podejście opisowe: w jaki sposób naprawdę podejmujemy decyzje? Wczesna hipoteza: ludzki umysł naśladuje modele formalne Planistyczna teoria strategii oraz wczesne modele podejmowania decyzji zakładały racjonalność decydenta.. 9

10 Teoria planistyczna Według teorii planistycznej, strategia jest zbiorem długofalowych celów i zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięć realizacyjnych. Przewidywanie przyszłości i racjonalne planowanie Dominująca rola naczelnego kierownictwa Formalizacja planowania Efektem planowania dokument zwany strategią firmy 10

11 Przewidywanie i racjonalne planowanie Teoria planistyczna zakłada, że firmy mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób. Strategia służy wyznaczeniu optymalnej trajektorii przejścia od stanu obecnego do stanu docelowego. Ekstrapolacja trendów Metoda delficka Badania rynku 11

12 Dominująca rola kierownictwa Wiceprezes ds. Finansów Prezes Wiceprezes ds. produkcji Teoria planistyczna zakłada, że w tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa naczelnego kierownictwa. Wiceprezes ds. IT Wiceprezes ds. HR Za kluczową rolą kadry kierowniczej w tworzeniu strategii przemawia kilka przesłanek. Po pierwsze, naczelne kierownictwo odpowiada przed właścicielami. Po drugie, naczelne kierownictwo ma największy kontakt z otoczeniem Po trzecie, naczelne kierownictwo integruje wiedzę o działaniu całej organizacji. Po czwarte, naczelne kierownictwo jest (zwykle) najlepiej przygotowane (doświadczenie, wyksztalcenie, staż w organizacji). 12

13 Formalizacja planowania Teoria planistyczna zakłada, że tworzenie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem. Teoria ta oferuje szereg narzędzi wpierających ten proces. Cykl planowania strategicznego (w zależności od potrzeb) Scenariusze na poziomie Grupy Doprecyzowanie scenariuszy Plan strategiczny Weryfikacja strategii na poziomie Grupy Ustalenie celów Cykl planowania biznesowego (roczny) List Prezesa Wytyczne (poziom kraju) Ocena Podział zadań i alokacja zasobów Założenia (poziom kraju) Założenia dla Grupy Business Plan (poziom kraju) Weryfikacja zasobów na poziomie Grupy Nadzór nad realizacją 13

14 Strategia efekt planowania Teoria planistyczna zakłada, że efektem planowania jest gotowa do wdrożenia strategia. 14

15 Krytyka teorii planistycznej Planowanie opiera się na błędnych założeniach. Możliwość przewidzenia przyszłości (jutro będzie podobne do dzisiaj) Możliwość oddzielenia procesów planowania i wdrażania strategii Planowanie nie jest skuteczne. Możliwość sformalizowania intuicji i innowacji Planowanie jest scentralizowane i oddzielone od wykonawców. Planowanie jest pełne politykowania. Plany są sztywne i bardzo trudno je zmienić. Planowanie zabija kreatywność Krytyka planowania strategicznego dotyczy dwóch obszarów: nieskuteczności planowania i błędnych założeń, na których opiera się ten proces. 15

16 Ograniczenia planowania Większość dużych projektów infrastrukturalnych przekracza budżet i planowane ramy czasowe. W ponad 90% projektach rozbudowy kolei prowadzonych w latach przeszacowano liczbę użytkowników; średnie przeszacowywano liczbę użytkowników o 106% i niedoszacowywano koszty o średnio 45%. W 1983 roku, Niemcy, Wielka Brytania, Hiszpania i Włochy rozpoczęły budowę Eurofightera. Projekt miał kosztować 20 bln USD i zakończyć się w 1997 roku. Projekt przedłużył się do 2003 roku, a jego koszt okazał się ponad dwukrotnie wyższy. Szacowana wartość inwestycji w nowy budynek szkockiego Parlamentu wynosiła 40 mln funtów (do 1997 roku), 109 mln funtów (do 1999 roku) i 241 mln funtów (do 2001 roku). Budowa zakończyła się w 2004 roku, kosztowała 431 mln funtów 16

17 Ograniczona racjonalność Simon definiuje strategię jako ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu. Herbert Simon zauważył, że racjonalność decydenta jest ograniczona, a ludzie poszukują decyzji zadowalających, nie optymalnych. Presja czasu Niepełna informacja Ryzyko Złożoność sytuacji 17

18 Teoria ewolucyjna Budowanie strategii nie jest racjonalnym procesem (wpływ błędów poznawczych, ale też kultury i historii organizacji, otoczenia). Strategia to wypadkowa działań zamierzonych i samorzutnych. Strategia zamierzona Strategia niezrealizowana Strategia zrealizowana Strategia samorzutna 18

19 Teoria pozycyjna Strategia jest pozycją firmy wobec odbiorców, konkurentów, dostawców. Punktem wyjścia do budowy strategii jest analiza otoczenia Istotą strategii jest zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej 19

20 Teoria zasobowa Strategia oznacza stworzenie unikalnych zasobów i umiejętności budujących trwałą odmienność firmy na rynku Firma jest jednostką wiedzy (zbiorem zasobów i umiejętności), która kształtuje jej konkurencyjny potencjał i kluczowe kompetencje Przykłady kluczowych kompetencji: Honda projektowanie i budowa silników spalinowych Intel projektowanie i produkcja mikroprocesorów Sony: miniaturyzacja 20

21 Przykład Honda Obniżka kosztów, oparta na korzyściach skali (długie serie produkcyjne, tylko kilka modeli) Dominacja na rynku japońskim Ekspansja na rynek amerykański Zmiana wizerunku ( najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie ) Strategia Hondy według BCG Nowy segment: małe motocykle Agresywna polityka cenowa Dalsze zwiększanie skali i obniżka kosztów 21

22 Przykład Honda Nieudane próby eksportu na rynki azjatyckie Próby ekspansji na rynek USA: spróbować coś sprzedać w USA Strategia Hondy według japońskich menedżerów Nieudana próba sprzedaży ciężkich motocykli Przypadek: zainteresowanie małymi motorowerami Repozycjonowanie marki 22

23 Dyskusja Strategia Hondy według: - teorii planistycznej - teorii ewolucyjnej - teorii pozycyjnej - teorii zasobowej - nowych teorii strategii 23