ANALIZA SYSTEMU MOTYWACYJN EGO W ORGANIZACJI

Transkrypt

1 Pobrano ze strony AKADEMIA EKONOMICZNA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIE ANALIZA SYSTEMU MOTYWACYJN EGO W ORGANIZACJI ANALYSIS OF COMPANY S MOTIVATION SYSTEM

2 Praca magisterska napisana w Katedrze Systemów i Metod Zarządznia pod kierunkiem dr, dn Wydział Zarządzania Zarządzanie OŚWIADCZENIE Świadom(a) odpowiedzialności prawnej oświadczam, że złożona praca licencjacka/ magisterska pt.: Analiza systemu motywacyjnego w organizacji została napisana przeze mnie samodzielnie. Równocześnie oświadczam, że praca ta nie narusza praw autorskich w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 roku o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz. U. 1994, nr 24, poz. 83) oraz dóbr osobistych chronionych prawem cywilnym. Ponadto praca nie zawiera informacji i danych uzyskanych w sposób nielegalny i nie była wcześniej przedmiotem innych procedur urzędowych związanych z uzyskaniem dyplomów lub tytułów zawodowych uczelni wyższej. 2

3 ... podpis Spis treści strona Wstęp Motywowanie jako funkcja zarządzania organizacją Istota i znaczenie motywacji Teorie motywacji Modele motywacji Charakterystyka narzedzi materialnego oodziałowywania motywacyjnego Płaca jako czynnik motywacji Kształtowanie płacy zasadniczej Motywowanie przez premię Pozapłacowe formy pobudzania motywacji Awans jako środek motywacji Pozapłacowe materialne środki motywacji Antymotywacja- błędy w motywowaniu Mobbing- patologia motywowania pracowników Analiza funkcjonowania systemu motywacyjnego w firmie Inter- House w Katowicach Założenia metodyczne badania Grupowe formy organizacji pracy Charakterystyka badanej populacji Ocena funkcjonowania systemu motywacyjnego w badanym obiekcie..90 Zakończenie...96 Bobliogragia

4 WSTĘP Motywacja pracowników to jeden z głównych elementów składowych zarządzania przedsiębiorstwem. Dlatego tez niezwykle ważne jest określenie i zdefiniowanie w przedsiębiorstwie najistotniejszych, motywatorów, to jest czynników, które oddziałają mobilizująco na pracowników i dają zapał do bardziej efektywnej pracy a jednocześnie zapewnią im z niej satysfakcję. Wyodrębnione czynniki wraz z posiadaną przez nie siłą motywacji są głównymi elementami przy budowie systemu motywacyjnego. Sprawnie funkcjonujący system motywacyjny wpływa na poprawę efektywności pracy, co się przekłada na zwiększenie zysku przedsiębiorstwa, a także wywiera wpływ na zadowolenie pracowników z pracy. Istnieje, więc wielka potrzeba ustalenia kluczowych czynników motywujących pracowników w przedsiębiorstwie, dla prawidłowego i bezproblemowego jego funkcjonowania i zwrócenia na nie szczególnej uwagi przy budowaniu systemu motywacyjnego. Przedmiotem niniejszej pracy jest problematyka motywacji pracowników. Celem głównym niniejszej pracy jest analiza funkcjonowania systemu motywacyjnego pracowników w firmie INETR- HOUSE w Katowicach. Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów teoretycznych, rozdziału empirycznego oraz zakończenia. W rozdziale pierwszym przedstawiono pojęcie, teorie i modele motywacji. Rozdział drugi charakteryzuje narzędzia materialnego oddziaływania motywacyjnego takie jak: płaca, płaca zasadnicza oraz premia. Rozdział trzeci opisuje pozapłacowe metody pobudzania motywacji a także błędy w motywowaniu pracowników. W rozdziale czwartym przedstawiono założenia metodyczne badania, charakterystykę badanego obiektu i badanej populacji oraz analizę funkcjonowania systemu motywacyjnego pracowników w badanym obiekcie. 4

5 W zakończeniu sformułowano wnioski i spostrzeżenia z przeprowadzonego badania empirycznego. Sformułowano propozycję, które mogą wpłynąć na poprawę i udoskonalenie systemu motywacyjnego. W niniejszej pracy wykorzystano takie techniki zbierania informacji takich jak: Analiza literatury przedmiotu; Ankieta; Analiza dokumentacji organizacji Obserwacja. 5

6 ROZDZIAŁ I MOTYWOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ znaczenie motywacji Istota i Cechą charakterystyczną dzisiejszych organizacji jest nieustanne przekształcanie warunków ich funkcjonowania i pracowników w nich zatrudnionych. Rozwój nauki dostarcza nowych informacji i poglądów na naturę ludzką. Zmienia się również charakterystyka pracowników: ich poziom, kwalifikacji, wiedzy świadomości i aspiracji. Wymusza to zastosowanie bardziej elastycznych, zróżnicowanych, a niekiedy bardzo wyrafinowanych metod motywacyjnego oddziaływania na pracowników, które będą kształtować, bądź modyfikować ich zachowania i stosunek do pracy. Stanowi to konieczność podjęcia i zrozumienia istoty motywacji ludzkiej. motywu. Próbując zdefiniować pojęcie motywacja, najpierw warto zapoznać się z definicją Człowiek, u którego powstały sprecyzowane pragnienia, kieruje się zasadą selekcji, zasada ta to motyw. 1 Według A. Grzegorczyk motywem działania nazywamy bezpośrednio sterujące działaniem przeżycie wartości, a zbiór wszystkich motywów danego zachowania bywa nazywany motywacją Grzegorczyk. A.: Życie jako wyzwanie. Wprowadzenie w filozofię racjonalistyczną, IFiS PAN, Warszawa 1993, s

7 Kazimierz Obuchowski twierdzi, iż motyw to werbalizowanie celu i programu umożliwiające danej osobie podjęcie określonej czynności. 3 E. R. Hilgard przez motyw rozumiemy coś co pobudza do działania i nadaje mu kierunek, skoro już raz zostało ono wzbudzone. 4 Warto jednak zauważyć, że niektórzy psychologowie w ogóle rezygnują z definiowania motywu i używają jedynie terminu motywacja. T. Pszczołowski traktuje ją jako wpływanie na zachowanie się podmiotu działania za pośrednictwem bodźców, które przekształcone zostają w motywy. 5 W. Szewczuk określa motywację jako zespół czynników uruchamiających celowe działanie. 6 W. Okoń ujmuje ją jako ogół motywów występujących aktualnie u danej jednostki. 7 J. Adair - motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach, pochodzi od łacińskiego czasownika, movere, czyli poruszać się. A zatem w uproszczeniu motywować to, poruszać do działania 8 N. Stevenson definiuje motywację jako bodziec, pobudkę lub zachętę do działania. Jest nią wszystko - w płaszczyźnie werbalnej, fizycznej czy psychologicznej - co skłania kogoś do reagowania działaniem. 9 A. Koźmiński uważa, iż najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. 10 S. Borkowska mówi o motywacji, że jest siłą motoryczną ludzkich zachowań: jest niezbędnym i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy Obuchowski. K.: Psychologia dążeń ludzkich, PWN, Warszawa 1983, s Hilgard. E. R.: Wprowadzenie do psychologii, PWN, Warszawa 1967, s Kozioł. L.: Motywacja w pracy, PWN, Warszawa-Kraków, 2002, s.27 6 Szewczuk. W.: Słownik Psychologiczny, Wiedza Powszechna, Warszawa 1979, s Okoń. W.: Nowy słownik pedagogiczny, Żak, Warszawa 1996; s Adair. J.: Anatomia biznesu, Studio Emka, Warszawa 2000, s Stevenson. N.: Motywowanie pracowników, Liber, Warszawa 2002 s.2 10 Koźmiński A., Piotrowski W.: Zarządzanie teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1995, s Borkowska. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 9 7

8 Według J. Reykowskiego motywacja to ogół motywów, a motyw to przyczyna, dla której człowiek zachowuje się w określony sposób. 12 M. Juchnowicz twierdzi, iż motywacja to siła, która wywołuje, kierunkuje i podtrzymuje zachowania ludzi. 13 P. R. Robbins uznaje motywację jako chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki. 14 H. Hamer - to zespół czynników skłaniających nas do inicjowania, ukierunkowania i podtrzymywania określonej działalności. 15 F. Michoń przyjmuje ją jako mechanizm psychologiczny stanowi wewnętrzną siłę człowieka- analogiczną do siły fizycznej umożliwiającą jakiekolwiek działanie. Siła ta, to popędy, instynkty i życzenia, a także stany napięć, które nazywa się mechanizmami organizmu ludzkiego. 16 W. Bańka o motywacji jest to proces wewnętrzny, który manifestuje się w zachowaniu lub działaniu człowieka. 17 R. Noworolski, B. Adamczyk, ich zdaniem motywacja to stan emocjonalny popychający człowieka do osiągnięcia celu. Jeśli nie ma celu nie ma motywacji. 18 Przez motywację rozumie się również proces regulacji psychicznych nadający energię zachowaniu i ukierunkowujący je na osiągnięcie jakiegoś celu; także względnie trwała tendencja (dążenie) do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel; może mieć charakter świadomy lub nieświadomy Reykowski. J.: Motywacja. Postawy prospołeczne a motywacja, PWN, Warszawa 1979, s Juchnowicz. M.: Motywowanie w toku pracy, Poltext, Warszawa 2002, s Robbins. P. R. Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998, s Hamer. H.: Psychologia społeczna, Difin, Warszawa 2005, s Michoń. F.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1981, s Bańka. W.: Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2003, s 18 Noworolski. R, Adamczyk. B.: Jak wynagradzać, aby motywować, Personel, 2003, nr 24, s Encyklopedia PWN w trzech tomach, PWN, Warszawa 1999, s

9 Innymi słowy motywacja to układ motywów ludzkiego postępowania przedmiot badań wielu nauk (psychologii, socjologii, nauki o moralności i nauk zajmujących się interpretacją ludzkich zachowań). Odróżnia się trwałą strukturą motywacyjną, która nadaje ogólny kierunek ludzkiemu postępowaniu, od aktualnej motywacji, wywołującej określone zachowanie w danym kontekście sytuacyjnym. Motywacja rozumiana jest jako wewnętrzny mechanizm, który uruchamia i tworzy ludzkie zachowanie oraz kieruje na osiągniecie celu. Motywację można charakteryzować odwołując się do jej następujących właściwości: 20 kierunku który oznacza wskazanie wyniku (lub zespołu wyników), który zostanie osiągnięty przez podjęcie określonego działania natężenia które oznacza mniejszą lub większą zdolność do wyłączania konkurencyjnych motywów; motyw jest tym silniejszy, im trudniej jest nakłonić człowieka do rezygnacji z danego działania, im człowiek w swoich działaniach wykazuje się większą wytrwałością i zdeterminowaniem wielkości która wyznacza rozmiar wyniku, jaki jest niezbędny, ażeby móc zaspokoić dany motyw; motywacja jest tym większa, im więcej potrzeba dla jej zaspokojenia, np. jeśli ktoś chce posiadać przewagę nad innymi, to o wielkości jego motywacji powie nam miejsce w hierarchii, do którego dąży intensywności która oznacza poziom mobilizacji organizmu przy realizacji danego motywu, stopień napięcia wewnętrznego towarzyszący działaniu i ilość energii, jaką trzeba poświecić dla osiągnięcia danego wyniku W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi interesująca jest przede wszystkim kwestia motywacji do pracy. Za pomocą tego terminu opisuje się wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi w procesie pracy. Z tego punktu widzenia podstawowe znaczenie maja dwa ujęcia motywacji do pracy: Pocztowski. A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2001, s

10 ujęcie atrybutowe, określające ją jako wewnętrzną siłę i stan regulujący zachowania ludzi w środowisku pracy, tj. uruchamiający, ukierunkowujący i podtrzymujący ich zachowania zmierzające do osiągnięcia celów zawodowych (motywacja wewnętrzna); ujęcie czynnościowe, określające ja jako konfigurację zewnętrznych czynników oddziałujących na zachowania ludzi i decydujących o ich sile oraz trwałości (motywacja zewnętrzna) Motywacja do pracy w ujęciu atrybutowym jest wewnętrznym procesem regulującym zachowania ludzi w procesie pracy, tj. wpływającym na ich decyzje dotyczące podejmowania pracy, angażowania się w jej wykonywanie oraz rezygnacji z jej wykonywania. Tak rozumiana motywację należy odróżnić od innych ludzkich zachowań, takich jak działania odruchowe oraz dziania nawykowe. Na skali tych zachowań, motywacja lokuje się, bowiem miedzy zachowaniami w formie odruchów oraz zachowaniami w formie nawyków. Motywacja w ujęciu czynnościowym może być określana jako motywowanie, czyli świadome i celowe oddziaływanie na zachowania ludzi w procesie pracy, przy wykorzystaniu wiedzy na temat determinujących je czynników. W tym ujęciu motywowanie jest jedna z uniwersalnych funkcji (podfunkcji) kierowniczych. Na podstawie licznych badań nad motywacją do pracy można stwierdzić, że wspomniane wewnętrzne i zewnętrzne czynniki są ze sobą powiązane, a wchodząc w różnego rodzaju interakcje, wspólnie oddziałują na zachowania ludzi. Motywacje do pracy można wiec przedstawić w postaci procesu, w którym pracownik: 22 o uświadamia sobie niezaspokojone potrzeby, o rozpoznaje warunki i możliwości ich zaspokojenia, o podejmuje działania ukierunkowane na osiągniecie celu (zadań) o otrzymuje nagrody (kary), które zaspokajają lub nie jego potrzeby, 22 Ibidem, s

11 o ocenia stopień zaspokojenia potrzeb, co w konsekwencji prowadzi do rozbudzenia nowych potrzeb lub modyfikacji istniejących. Przez motywację do pracy można rozumieć proces powstawania i umacniania się w pracowniku świadomych decyzji (motywów) wykonywania pracy wydajnie, rzetelnie i starannie. Proces ten powstaje i kształtuje się pod wpływem czynników zewnętrznych (bodźców) oddziałujących na zmysły, uczucia i pragnienia człowieka. 23 Według Z. Jacukowicz motywacja do pracy to tworzenie zachęt dla pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy oraz do współdziałania z kierownictwem firmy, poznawanie jej celów i dążenie do ich osiągania. 24 Motywacja pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty : Oczekiwania pracowników wobec pracy tylko wtedy, występuje ścisły związek przyczynowo skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taka samą miarę zastosowano wobec innych. 2. Cel pracy istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające efekt. 3. Potrzeby i wartości typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości, które stanowią o jego motywacji do pracy. 23 Bednarczyk. W.: Motywacja działania w przedsiębiorstwie przemysłowym, KiW, Warszawa 1979, s Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s

12 4. Kary i nagrody system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków. Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby system kar i nagród donosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między ilością i jakością kar i nagród w tym systemie Skuteczne motywowanie tworzy i kształtuje motywacje ludzką, w tym motywacje do pracy, która jest:: 26 synonimem aktywności, ruchu, procesem ukierunkowującym i organizującym działanie (aktywność) człowieka, wielopoziomowa, jej źródła są ulokowane na różnych płaszczyznach: biologicznej, emocjonalnej, psychicznej itp., wieloźródłowa, źródła motywacji stanowią skutek współistnienia i współdziałania różnych jej poziomów i przyczyn: celów, norm, wartości osobistych, wielokształtna, ta sama potrzeba czy cel może przejawić się w bardzo dużej liczbie różnorodnych działań Motywowanie jest: 27 to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celu motywacyjnego dotyczy to tzw. motywacji pracowniczej (S. Borkowska) działaniem polegającym na zindywidualizowanym podejściu kierownika do pracownika, wniknięcia w jego system potrzeb i oczekiwań, stworzeniu odpowiednich warunków pracy oraz na wyborze najlepszego sposobu kierowania, dzięki czemu wykonywana przez niego praca może stać się podstawą do realizacji celów firmy (L. H. Haber) 26 Zając. Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007, s Ibidem, s

13 to wpływanie na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) działania uruchamiającego jego aktywność ( G. Gruszczyńska- Malec) zespół oddziaływań, zmierzających do efektywnego skłaniania pracowników do podejmowania i realizacji oczekiwanych celów, funkcji i zadań, a także do przyjmowania preferowanych przez motywującego postaw i zachowań (T. Oleksyn) proces świadomego i celowego oddziaływania na zachowania ludzi w procesie pracy przez kreowanie warunków umożliwiających im zaspokojenie potrzeb jako efekt ich wkładu w realizacje określonych celów organizacji ( A. Pocztowski) 28 jedną z klasycznych funkcji zarządzania organizacją (przedsiębiorstwem) stanowi zarazem, ważna funkcję (element) zarządzania zasobami ludzkimi (M. Adamiec) 29 to stworzenie takich warunków, by pracownik sam chciał to robić, czego od niego oczekuję, a najlepiej z przyjemnością i nie kontrolowany. Dlatego tak ważne jest budowanie takiego klimatu, takiej kultury firmy, by ludzie pracowali w niej dla przyjemności, by mogli poczuć radość tworzenia (A. Pawłowski) 30 sztuką kształtowania przestrzeni biznesowej przez skuteczne zachęcanie pracowników do osiągania celów organizacji (M. Jabłońska-Wołoszyn) 31 prawdziwą sztuką a podstawowa rolą zarządu, kierownictwa jest nie demotywowanie personelu (N. Sosińska) 32 procesem świadomego i celowego oddziaływania na postępowanie pracowników i polega na tworzeniu oraz stosowaniu właściwych bodźców dla osiągnięcia celów motywacyjnych ( K. Gliszczyńska) 33 skłanianiem kogoś do działania (R. Żelewski)polega na oddziaływaniu przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z 28 Pocztowski. A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit., s Zając. Cz.: Zarządzanie zasobami, op. cit., s Pawłowski. A.: Inwestowanie w klimat, Personel 2000, nr 23, s Fragment debaty praktyków zarządzania personelem na temat pułapek motywowania, Personel i Zarządzanie 2006, nr 7 32 Ibidem 33 Strużycki. M.: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004, s

14 wolą kierującego, aby zmierzały do zrealizowania postawionych przed nimi zadań. 34 to chęć dokładania wszystkich starań dla osiągnięcia zamierzonych celów. 35 Motywowanie polega na takim wpływaniu na innych by poruszali się w pożądanym przez nas kierunku. 36 Jednym z praktycznych przejawów profesjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem i zespołem pracowników jest opanowanie sztuki integrowania celów działalności produkcyjnej z celami i potrzebami ludzi, którzy mają realizować zadania firmy sformułowane przez kierownictwo. Podstawową płaszczyzna skupiania celów właściciela czy menedżera z celami zatrudnionych przez nich osób powinno być umiejętne motywowanie. 37 Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania obok planowania, organizowania i kontroli. Sprowadza się do stosowania określonych bodźców w procesie zarządzania. Stanowią one składnik sytuacji motywacyjnej podwładnych (wykonawców) i winny w sposób pozytywny, a więc zgodny z założonym celem kształtować zachowanie się członków organizacji. Motywowanie jako funkcja zarządzania ma przyczyniać się do sprawnego funkcjonowania całości organizacji i umożliwiać realizację jej celów poprzez wykorzystanie potencjału pracowników 38, ale jednocześnie musi ono tworzyć warunki efektywnego wykonywania zadań cząstkowych oraz osiągania przez pracowników ich, indywidualnych celów i wartości. Zapewni to w ostatecznym rachunku powodzenie organizacji i zatrudnionych. Jeszcze dalej idącą interpretacją motywacyjnej funkcji kierownika jest rozumienie motywowania jako kierowanie energii ludzi ku wizjom:, do czego zamierzamy, co zamierzamy osiągnąć, jakie będą z tego korzyści dla nas i dla firmy Jasiński. Z.: Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988, s Sajkiewicz. A.: Zasoby ludzkie w firmie: organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2002, s Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2002, s Borkowski. J.: Jak motywować do pracy, Personel 1996, nr 9, s Zbiegiem-Maciąg. L.: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa. Współczesne tendencje motywowania do pracy, 1993, nr 10 14

15 W motywowaniu pracowników przedsiębiorstwa wykorzystuje się wiele instrumentów. Są one zbiorem metod, reguł, sposobów i form postępowania oraz rozwiązań proceduralnych, strukturalnych i organizacyjnych, regulujących motywowanie w przedsiębiorstwie. 40 Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego myślą przewodnią jest zachęcenie i zmobilizowanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niepożądanych z punktu widzenia całości. 41 System motywacyjny firmy jest kombinacją wielu, współzależnych i wzajemnie wspomagających się instrumentów natury finansowej i pozafinansowej. Jego struktura jest sprawą zindywidualizowaną. 42 Konstrukcja systemu motywacyjnego, adekwatnego do potrzeb i możliwości pracodawcy, a jednocześnie spełniającego oczekiwania pracowników nie jest obecnie łatwe. Utrudnienia wynikają również z ciągle zachodzących zmian w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Zmieniają się potrzeby i preferencje pracowników i kadry kierowniczej, zmienia się lokalny rynek i sytuacja finansowa przedsiębiorstwa. Rośnie liczba i różnorodność składników płacowych i pozapłacowych systemu motywacyjnego Teorie motywacji Głównym zadaniem teorii motywacji jest wypracowanie modelu działań podejmowanych w celu aktywizowania i pobudzania pracowników, aby po ich wdrożeniu i zastosowaniu nastąpił wzrost efektywności organizacji. Teorie motywacji zajmują się, zatem analizą psychiki człowieka, jeśli zostaną odkryte zasady, według których człowiek kieruje się oraz postępuje, to będzie możliwość opracowania szeregu elementów, które wpływają na niego znacząco. Poznawszy prawidłowości kierujące powstawaniem dążeń i potrzeb człowieka oraz jego możliwości i zdolności, można 40 Gablota. M.: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystywanie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998, s Stewart. D.M.: Praktyka kierowania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994, s Juchnowicz. M.: Wiedzieć i motywować, Personel 2002, nr 24, s Nowosielski. S;: Motywacja szyta na miarę, Personel 2001, nr 17, s

16 podejmować działania, których celem jest dynamizowanie potencjału człowieka. Według powyższych koncepcji pracownik stanowi obiekt, którym można odpowiednio sterować i nakierunkowywać. Jednak należy pamiętać o tym, iż człowiek nie jest to tylko bierny obiekt oddziaływań, ale potrafi aktywnie i samodzielnie działać, wpływać na otaczające go środowisko, ma umiejętność samoregulacji. Istnieje wiele teorii na temat motywacji, ich poznanie jest konieczne dla pełnej analizy problemu. Teorie te można podzielić na trzy grupy: Teorie treści odpowiadają na pytanie:, co motywuje ludzi? teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga teoria motywacji osiągnięć D. McClellanda teoria ERG C. Alderfera Teorie treści motywacji najpopularniejszymi teoriami motywacji są klasyczne już teorie treści, które koncentrują się na potrzebach indywidualnych, stanowiących zasadniczy motor działań każdej jednostki. Zgodnie z tym ujęciem odczuwanie potrzeb, występujące w stanie deprywacji, motywuje ludzi do zachowań pozwalających na ich całkowite lub częściowe zaspokojenie. Na gruncie teorii treści szuka się, więc odpowiedzi na pytanie, jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić w pracy i poprzez prace, oraz poszukuje się czynników, które skłaniają pracowników do podjęcia działań. Teorie te nie pokazują, w jaki sposób ludzie są motywowani, nie tłumacza także reakcji na poszczególne czynniki motywacyjne. Chociaż krytykowane są nadal używane w praktyce przy projektowaniu narzędzi motywowania. 44 Podejście do motywacji od strony teorii treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania, czyli na potrzebach (rys.1, s. 14) motywowani do pracy? Teorie procesu odpowiadają na pytanie:, w jaki sposób ludzie są 44 Karaś. R.: Teorie motywacji w zarządzaniu, Poznań 2003, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, s

17 teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma teoria sprawiedliwego nagradzania J.S.Adamsa teoria warunkowania instrumentalnego B.Skinnera Rys.1 Model motywacji według teorii treści POTRZEBA brak DĄŻENIE napięcia lub dążenia do zaspokojenia potrzeby DZIAŁANIA zachowanie nakierowane na cele ZASPOKOJENIE osłabienie dążenia i zaspokojenie pierwotnej potrzeby Źródło: Stoner. J.:Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 359 Teorie procesu motywacji w odróżnieniu od teorii treści, teorie motywacji zaliczane do grupy teorii procesu zajmują się nie tym, co wyzwala ludzki działania, ale tym, w jaki sposób działania te mogą być uruchamiane, ukierunkowywane, podtrzymywane i wygaszane. Ich praktyczne znaczenie dla kierowania ludźmi polega na tym, iż pozwalają one menedżerom lepiej zrozumieć, w jaki sposób pracownicy podejmują decyzje o swoich działaniach oraz jaka role odgrywają w tym procesie takie czynniki, jak aspiracje, preferencje, nagrody i kary. 45 Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych. 45 Pocztowski. A.: Zarządzanie zasobami,op. cit., s

18 Teoria wzmocnienia to podejście do motywacji, zgodnie, z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze. 46 Teoria hierarchii potrzeb Maslowa Procesy motywacyjne są ściśle powiązane z hierarchią potrzeb, które, zaspokajane w odpowiedniej kolejności, dają poczucie pełnej realizacji siebie. Przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Najbardziej znaną klasyfikację potrzeb przedstawił Abraham Harold Maslow. Według niego potrzeby człowieka tworzą logiczną hierarchię - od potrzeb niższego rzędu do potrzeb wyższego rzędu. Maslow w swoim modelu przedstawia następujące potrzeby: samorealizację, psychologiczne, społeczne, bezpieczeństwa i fizjologiczne. Podstawę piramidy tworzą podstawowe potrzeby, warunkujące prawidłowe funkcjonowanie organizmu ludzkiego. Natomiast na najwyższym poziomie hierarchii znajduje się potrzeba samorealizacji. Pierwszym krokiem w procesie motywowania pracowników jest rozpoznanie ich systemu wartości zdeterminowanego przez hierarchię potrzeb 47. Przedsiębiorstwo ma zaspokajać nie tylko materialne potrzeby pracowników, ale stwarzać poczucie bezpieczeństwa, jednoczyć ludzi wokół zadań firmy, a przez to wiązać ich z pracą. Zachowanie człowieka według tej teorii określają dwa prawa: prawo homeostazy prawo wzmocnienia. Pierwsze z nich mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że niezaspokojenie potrzeb najniższego rzędu będzie godzić w ustaloną równowagę organizmu człowieka, natomiast ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać a co za tym idzie stan napięcia zniknie. Z kolei do potrzeb wyższego rzędu odnosi się prawo wzmocnienia. Wedle tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich 46 Griffin. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001,s Kozioł. L.: Determinanty ekonomiczno - organizacyjne, PWN, Warszawa-Kraków 2002,s

19 zaniku, przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie coraz bardziej dążył do ich wzmocnienia. Muszą, tak, więc być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu, by było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. Oprócz wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił także tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które nie ujawniają się u wszystkich a mogą ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Mogą to być potrzeby wiedzy, czy też potrzeby estetyczne w zależności od jednostki. Trudno jest o nich cokolwiek powiedzieć, gdyż nie zostały jeszcze dogłębnie poznane i zbadane, ale wiążą się z potrzebami samorealizacji. Maslow jednak zwrócił uwagę na dwie interesujące sprawy w związku z tymi potrzebami. jeśli jest zagrożona jedna z silniejszych potrzeb, podrywamy się by jej bronić. zaspokojona potrzeba przestaje działać motywacyjnie gdy pewien obszar potrzeb ulega zaspokojeniu dana osoba zaczyna uświadamiać sobie występowanie innego zbioru potrzeb. Te z kolei zaczynają ją motywować Można przypuszczać, że dla pracownika na poziomie potrzeb fizjologicznych praca stanowi warunek egzystencji: pracownik może więc osiągnąć przeciętne wyniki, ale w sytuacjach ekstremalnych, np. groźba bezrobocia, jest w stanie wyzwolić z siebie całą posiadaną aktywność, o której sam nie wiedział; 48 Potrzeby fizjologiczne są zwane również biologicznymi odnoszą się do biologicznego funkcjonowania organizmu ludzkiego i jego przetrwania, np. głód, pragnienie, utrzymanie odpowiedniej temperatury, sen, prokreacja; pojawiają się regularnie i nie mogą być lekceważone, ponieważ ich niezaspokojenie zagraża bezpośrednio bytowi ludzkiemu. Potrzeby te mają decydujące znacznie przy podejmowaniu decyzji o pracy praca związana jest z wynagrodzeniem, które umożliwia zaspokojenie tych potrzeb podstawowych, dzięki wynagrodzeniu można kupić pożywienie, ubranie, wynająć mieszkanie itp. Dlatego też większość państw ustala pułap minimalnej płacy, tzn. zobowiązuje pracodawcę do wynagradzania swoich pracowników tak, aby mogli zaspokajać swoje podstawowe potrzeby biologiczne. Również samo środowisko pracy służy zaspokajaniu potrzeb fizjologicznych i wiąże się to z odpowiednimi socjalno 48 Haber. H.: Management zarys zarządzania małą firmą, WPSB, Kraków 1998, s

20 higienicznymi warunkami pracy, musi być odpowiednio przygotowane i wyposażone, by móc sprostać potrzebom fizjologicznym swoich pracowników. 49 samorealizacji -ważna jest praca, w której można się wykazać zdolnościami, umiejętnościami, kwalifikacjami; pracownik chce być twórcą i ponosić wszelką odpowiedzialność za swoje działania, dlatego wymaga prac trudnych, złożonych, prototypowych, w których się urzeczywistnia. Obejmują przede wszystkim rozwój pracownika, optymalne wykorzystanie przez niego swoich umiejętności i zdolności oraz wynikające z tego spełnienie się na danym stanowisku pracy. Samorealizacja polega głównie na osiąganiu coraz to wyższych celów, stawianiu sobie nowych wyzwań, przy pokonywaniu, których będzie można uaktywnić cały tkwiący w człowieku twórczy potencjał. Satysfakcję w tym przypadku przynosi zaspokojenie osobistych ambicji. Potrzeby samorealizacji wymagają swobody działania w dokonywaniu wyborów każda jednostka indywidualnie rozstrzyga, co będzie dla niej spełnieniem i jakie działanie przyniosą jej największą satysfakcję. Jednak potrzeba samorealizacji nigdy nie może zostać zaspokojona, ponieważ mamy tu do czynienia z procesem ciągłego doskonalenia się i rozwoju, a w momencie, gdy potencjał jednostki rośnie, rosną także jej wymagania i aspiracje. Przedsiębiorstwo może starać się wspierać dążenia samorealizacyjne swoich pracowników poprzez stwarzanie im szansy na dalszy rozwój (wysyłanie na szkolenia i treningi, zachęcanie do podejmowania studiów itp.), dopuszczając ich do podejmowania decyzji, stawiając przed nimi nowe, trudniejsze zadania, wymagając od nich większych osiągnięć i oryginalnych rozwiązań, wzbogacając ich obowiązki o nowe elementy. uznania - uznanie dla innych ludzi jest priorytetową wartością, która powinna być wyznawana przez skutecznego menedżera, 50 decydujące znaczenie ma forma wydawanych poleceń służbowych; pracownik więc będzie czuły na każde słowo, ton, gest, a w ocenie wykonywanej pracy będzie oczekiwał sprawiedliwości i nagrody, której otrzymanie zdecyduje o jego dalszej aktywności; przyjaźń i pozytywne relacje z innymi powinny zostać uzupełnione uznaniem i szacunkiem zarówno ze strony przełożonych, jak i kolegów. Pracownikom zależy na tym, aby ich profesjonalizm, kompetencje i osiągnięcia zostały dostrzeżone, stąd też odczuwają bardzo silną Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.69 20

21 potrzebę publicznego uznania i poczucia ważności. Potrzeby szacunku uzewnętrzniają się w dążeniu jednostki do uzyskiwania sukcesów, niezależności, odpowiedniej pozycji w zakładzie pracy, bycia obdarzanym odpowiednim prestiżem, posiadania przywilejów, np. samodzielnego pomieszczenia, służbowego samochodu itp. Bardzo istotnym elementem na tym poziomie staje się poczucie społecznego poważania dla wykonywanego zawodu, czy organizacji, w której jest się zatrudnionym. Ważne jest zatem jak określany jest zawód, nazywane zajmowane stanowisko pracy. Stąd też wielu kierowników chcąc dowartościować swoich pracowników, stosuje takie określenia stanowisk pracy, które zwiększają ich atrakcyjność, np. zamiast używania słowa sprzątaczka, używa się pojęcia konserwator urządzeń biurowych, zamiast sprzedawca przedstawiciel handlowy. Zaspokojenie tych potrzeb daje jednostce poczucie wartości i pewności siebie. Natomiast niezrealizowana potrzeba szacunku bardzo negatywnie odbija się na zdrowiu psychicznym powoduje brak wiary we, własne siły i umiejętności wywołuje pesymistyczne myślenie, sprawia, że jednostka nie potrafi samodzielnie podejmować decyzji, może, zatem prowadzić do regresji. Potrzeby szacunku i uznania opierają się w znaczniej mierze na porównaniu własnej sytuacji (sukcesów, porażek) z sytuacją innych osób. Porównania takie pozwalają ludziom na uświadomienie sobie możliwości i warunków dalszej drogi zawodowej. bezpieczeństwa- niezbędna jest pewna i stabilna praca: pracownik będzie zatem niechętnie reagował na jakiekolwiek zmiany w dotychczasowym otoczeniu, związane np. z wprowadzeniem nowych metod pracy czy uzupełnieniem kwalifikacji, i może stanowić barierę w rozwoju firmy. Potrzeba bezpieczeństwa pobudza do działania zapewniającego organizmowi nienaruszalność i bezpieczeństwo. Ujawnia się między innymi wtedy, gdy doznajemy bólu, jesteśmy chorzy, przeżywamy wojnę, klęski żywiołowe, kiedy tracimy pewność zaspokojenia w przyszłości najważniejszych potrzeb. Potrzeba bezpieczeństwa i pewności przejawia się w powszechnej skłonności ludzi do rzeczy znanych, z którymi są oswojeni. Potrzeba ta skłania do stałego szukania poparcia i opieki ze strony silnych jednostek. Pobudza również do szukania sensu istnienia i uzyskania światopoglądu wnoszącego ład w wielkość otaczających nas 21

22 zjawisk. Gdy potrzeba bezpieczeństwa jest zaspokojona i gdy żyjemy w wygodnych warunkach, nawet nie zdajemy sobie sprawy z jej istnienia. 51 przynależności zwane również afiliacyjnymi związane są ze społeczną naturą człowieka, który rozwija się i działa poprzez kontakty z innymi ludźmi. Potrzeby te uzewnętrzniają się w chęci człowieka przynależenia do różnych grup, nawiązywania trwałych, uczuciowych więzi z innymi ludźmi, przebywania w ich towarzystwie i współpracy, uzyskiwania od nich aprobaty i miłości. Niezaspokojenie tych potrzeb prowadzi do różnych zaburzeń emocjonalnych. W szczególnych przypadkach może pojawić się poczucie wyobcowania i odtrącenia, niekiedy także neurozy, co zawsze negatywnie wpływa na funkcjonowanie człowieka. Podjęcie pracy jest bardzo ściśle powiązane z tego typu potrzebami. Spędzając w miejscu pracy około 8 godzin każdy pracownik chce, by jego kontakty z innymi były dla niego satysfakcjonujące. Bardzo często zdarza się również, że ktoś zmienia miejsce pracy ze względu na niezrealizowaną potrzebę afiliacji. Związek pomiędzy jakością stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie a fluktuacją pracowników potwierdzają badania im ta jakość jest wyższa, tym mniejsza jest fluktuacja. Poza tym grupy, które charakteryzują się słabymi lub negatywnymi więziami, wykazują mniejszą tendencję do współdziałania i pomagania sobie nawzajem. Dlatego też kierownicy dobierając członków zespołu zwracają uwagę na ich cechy osobowościowe i dążą, by pracownicy w przyszłości nawiązali pozytywne relacje między sobą. Badania wykazują, że praca zespołowa działa mobilizująco na członków zespołu. Zachodzi wtedy tzw. efekt facylitacji, z którego wynika, że obecność innych sprawia, że powstaje wzajemny doping i następuje podwyższenie poziomu wykonania zadań organizacyjnych. Według Maslowa potrzeba akceptacji jest niezwykle ważna dla nowoprzyjętych pracowników i ludzi młodych, ponieważ związana jest z wypracowywaniem własnej pozycji w danej grupie. Kwestię tę ilustruje (rysunek nr 2, s. 20) Czynniki motywujące i czynniki higieny według Fredericka Herzberga 51 Tokarski. S.: Kierowanie ludźmi, Wydawnictwo Miscellanea, Koszalin 1997, s

23 Pierwszej rewolucji w spojrzeniu na motywacje pracowniczą dokonał Frederic Herzberg. Jego tez uważa się za twórcę wzbogacenia treści pracy, uznającej, że sprawność i wzrost satysfakcji zależą od rodzaju wykonywanej pracy. 52 Im kwalifikacje pracownika są wyższe, a praca bardziej samodzielna i twórcza ( a więc bogatsza treść), tym wyższy jest poziom motywacji do pracy i większe efekty się z niej osiąga. Rys.2 Hierarchia potrzeb A. Maslowa i środki ich zaspokojenia w organizacji ŹRÓDŁO: Szczupaczyński. J.: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 2002, s.85. W swojej dwuczynnikowej teorii motywacji udowodnił, że o poziomie zadowolenia z pracy (lub jego braku) decydują dwie grupy czynników. Pierwsza oznacza czynniki tkwiące wewnątrz wykonywanej pracy (w jej treści) i wpływające na zadowolenie, natomiast druga znajdujące się w otoczeniu i oddziałujące demotywujaco na pracownika Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002, s Ibidem, s

24 pracy. 54 Frederick Herzberg doszedł do ważnego wniosku, że nawet całkowite Swoje interesujące badania przeprowadził w latach sześćdziesiątych wśród zbiorowości zróżnicowanej zawodowo i kulturowo. Choć w badaniach dominowała zbiorowość amerykańska, znaleźli się w niej również reprezentanci Europy (z Finlandii i Węgier). Wśród badanych byli między innymi kierownicy średniego szczebla z przemysłu, handlu i rolnictwa, oficerowie wojska, naukowcy, zarządcy domów, nauczyciele i szpitalny personel pomocniczy. Badanych pytano o własne przeżycia w miejscu pracy, ocenę odczuwanych uczuć przykrości i przyjemności oraz ich wpływu na wyniki pracy i życie osobiste. Na podstawie badań Herzberga po raz pierwszy sformułowano tezę, że o zadowoleniu lub niezadowoleniu pracownika decydują dwie odrębne grupy czynników. Zadowolenie pracowników wynika z motywów, które skupiają się wokół samej pracy. Uczucie zadowolenia jest wiec silniejsze, jeżeli praca zapewnia: wyniki, uznanie za osiągnięcia, odpowiadający rodzaj pracy, poczucie odpowiedzialności oraz możliwość awansowania rozwoju. Natomiast na stan niezadowolenia oddziałują czynniki leżące w otoczeniu pracy (tzw. czynniki motywacji zewnętrznej). Do nich Herzberg zalicza politykę personalną, kontrole techniczną, stosunki z kierownictwem, kolegami i podwładnymi, warunki pracy, uposażenie, pozycję społeczną oraz zabezpieczenie wyeliminowanie negatywnego wpływu wszystkich czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników. Kształtując natomiast czynniki, możemy jedynie minimalizować poziom niezadowolenia z pracy. Motywację można uzyskać tylko przez aktywizację czynników motywujących. 55 F. Herzberg w sformułowanej przez siebie dwuczynnikowej teorii zadowolenia z pracy wskazał na istnienie dwóch grup czynników: Prowadzących do zadowolenia z pracy, które określił mianem motywatorów. 2. Odpowiedzialnych za niezadowolenie z pracy, nazwanych przez niego czynnikami higieny. 54 Ibidem, s Gick A., Tarczyńska M.: Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999., s Chmiel. N.: Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003,s

25 czynniki higieniczne - które prowadzą do braku niezadowolenia są one związane z poczuciem bezpieczeństwa, warunkami pracy, związkami międzyludzkimi, pieniędzmi. Wskazał on jednak, że zaspokojenie tych potrzeb nie wpływa na podniesienie poziomu motywacji, natomiast ich niezaspokojenie może obniżyć chęć do pracy. czynniki satysfakcjonujące (motywatory) dostarczają satysfakcji z pracy (obejmują m. in. zadowolenie z pracy, uznanie, poczucie samorealizacji; są równoważne wyższym potrzebom. Kwestię tę ilustruje rysunek nr 3 Rysunek 3. Dwuczynnikowa teoria motywacji. ŹRÓDŁO: Szczupaczyński. J.: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 2002, s Herzberg twierdzi, że minimalizowanie niezadowolenia i maksymalizowanie zadowolenia to dwa zupełnie różne procesy. Stan zadowolenia mogą wywoływać, zdaniem Herzberga, wyłącznie czynniki należące do grupy drugiej. Proces motywowania powinien, więc składać się z dwóch faz. W pierwszej należy zapewnić 25

26 tzw. czynniki higieny, a więc bezpieczną pracę, godziwą płacę, właściwe stosunki międzyludzkie oraz możliwy do zaakceptowania styl kierowania. To jednak wystarczy tylko do wyeliminowania niezadowolenia. Aby uzyskać autentyczne zaangażowanie pracownika, należy wykorzystać czynniki motywujące, prowadzące do satysfakcji z pracy poprzez wzbogacenie treści pracy, wyrażanie uznania, stwarzanie perspektyw rozwoju zawodowego itp. Z teorii tej płynie wniosek, że "aby wzbudzić w pracowniku prawdziwą satysfakcję zawodową, należy manipulować odpowiednimi motywatorami" 57, stąd konieczność dobrego ich poznania. Teoria motywacji osiągnięć Davida McClellanda Kolejną ciekawą koncepcję motywacji przedstawił, David McClelland, który wraz z zespołem wyszedł z przekonania, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczenie w ich konkretnych kulturach 58. McClelland uważa, że ludzie nabywają potrzeby poprzez własne doświadczenie i że to środowisko, w którym żyją, determinuje stan ich potrzeb, które układają się w trzy główne grupy motywatorów: potrzeby władzy, potrzeby afiliacji potrzeby osiągnięć Potrzeba Osiągnięć- pracownicy odczuwający potrzebę osiągnięć są nastawieni na rozwój, dążą do zaspokojenia ambitnych i realnych celów. Odnoszą sukcesy jako przedsiębiorcy i są dobrymi kandydatami do obejmowania stanowisk kierowniczych. 59 Osoby o dużej potrzebie osiągnięć przeważnie szukają sytuacji z elementami konkurencyjności, w których mogą osiągnąć dobre rezultaty dzięki swojemu wysiłkowi oraz w których otrzymują niemalże natychmiastową informację zwrotną na temat efektywności swojego działania. Preferują zadania o średnim stopniu trudności w relacji 57 Chmiel. N.: Psychologia, op. cit., s Gick A., Tarczyńska M.: Motywowanie pracowników, op. cit., s Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002, s

27 do własnych możliwości, z którymi wiąże się przewidywalne, średniej miary ryzyko niepowodzenia. Typowe dla tej grupy osób jest unikanie, ze względu na duże ryzyko niepowodzenia, sytuacji bardzo trudnych. Potrzeba przynależności - Potrzeba ta przejawia się w dążeniu do nawiązywania bliskich relacji z innymi ludźmi. Konsekwencją tego jest wysiłek ukierunkowany np. na rozwój kompetencji nawiązywanie kontaktu, w zakresie, której osoba uczy się zachowań (atrakcyjny styl komunikacji, umiejętność słuchania itp.) pozwalających na utrzymywanie pozytywnych relacji. Natomiast chęć bycia lubianym oraz preferowanie działania w grupie motywuje osobę z silną potrzebą przynależności do rozwoju kompetencji współpraca w zespole, w której szczególnie istotne są elementy budowania pozytywnej atmosfery, kompromisu i wspólnego działania. Ponadto osoby z silną potrzebą przynależności chętnie przyłączają się do różnych grup i organizacji, dlatego też z łatwością rozwijają kompetencję identyfikacji z firmą. Potrzeba władzy- odczuwanie potrzeby władzy to chęć wpływania na innych i odgrywania roli lidera. Osoby realizujące się poprzez władze mogą mieć na myśli dobro firmy i dobro własne. W pierwszym przypadku władza ma wymiar społeczny, w drugimwymiar osobisty. 60 Starają się zdobyć wysokie stanowiska. Często działania prowadzące do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie przedkładają nad realizację zadań. Ważne są dla nich prestiż i znamiona posiadanego w firmie statusu. Uwielbiają walczyć i konkurować. Takie osoby w grupie są rozmowniejsze, wysuwają więcej propozycji niż inni i często przyjmują pozycję lidera. Istnieją dwa rodzaje potrzeby władzy: potrzeba władzy społecznej potrzeba władzy osobistej. Teoria ERG C. Alderfera. 60 Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami, op. cit., s

28 Zbliżoną do teorii Masłowa jest hierarchia potrzeb, Claytona Alderfera, zwana teorią ERG Alderfer dokonał klasyfikacji potrzeb na trzy grupy: Potrzeby egzystencji odpowiadałyby potrzebom egzystencji i bezpieczeństwa u Maslowa, odnoszą się zatem do materialnych i fizjologicznych warunków życia jednostki, a uzewnętrzniają w dążeniu do pozyskiwania żywności i wody, odpowiednich płac, świadczeń socjalnych, utrzymania odpowiednich warunków pracy itp. Potrzeby integrujące koncentrują się na kontaktach społecznych jednostek i jej związkach z innymi ludźmi, uzewnętrzniają się w dążeniu do nawiązania i utrzymywania satysfakcjonujących relacji międzyludzkich, bycia aprobowanym przez innych, docenianym i odbieranym w pozytywnych kategoriach. Potrzeby rozwoju dotyczą rozwoju osobowościowego jednostki, doskonalenia się wewnętrznego, wzrostu kompetencji i zdolności, zachowania własnej niezależności i siły, ale także obejmują potrzebę szacunku dla samego siebie i samorealizacji Mimo że Alderfer wzorował się na koncepcji Maslowa, to jednak dzielą go z nim znaczące różnice: 61 według Maslowa potrzeby działają pojedynczo i ściśle hierarchicznie (potrzeby wyższego stopnia pojawiają się po zaspokojeniu tych leżących poniżej), natomiast Alderfer uważał, że szereg potrzeb z różnych poziomów może w tym samym czasie oddziaływać pobudzająco na człowieka, np. pracownik może być równocześnie motywowany dążeniem do zdobycia pieniędzy, władzy, uznania i uzyskania nowych osiągnięć; potrzeby u Alderfera nie wykluczają się wzajemnie i nie mają charakteru konkurencyjnego według Maslowa rozwój człowieka polega na osiąganiu coraz to wyżej ulokowanych kategorii potrzeb, ponieważ zaspokojone potrzeby przestają motywować, natomiast Alderfer twierdził, że aktywizacja człowieka może następować nawet bez zaspokajania potrzeb wyższego rzędu i zatrzymać się na

29 którymś z niższych poziomów, a frustrację wynikającą z tego można zmniejszać na drodze pełniejszego zaspokojenia potrzeb niższego rzędu; czyli kierownik opracowujący system motywacji dla swoich pracowników nie musi uwzględniać potrzeb z wyższych kategorii według Maslowa jednostka będzie tak długo pozostawać na jednym poziomie potrzeb, dopóki nie zostaną one zaspokojone, natomiast Alderfer twierdzi, że jeśli pojawią się istotne przeszkody w działaniach podejmowanych na rzecz zaspokojenia konkretnej potrzeby i nie będzie można jej z jakiś względów zrealizować, to jednostka nie będzie uporczywie dążyć do jej zaspokojenia tylko zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokajania potrzeb na tym niższym poziomie; Alderfer wprowadził nie występujące w koncepcji Maslowa pojęcia frustracji i regresji niemożność zaspokojenia potrzeby prowadzi do frustracji, która to z kolei powoduje regresję, czyli cofniecie się do potrzeb z niższego poziomu, w wyniku czego frustracja ulega zanikowi lub redukcji, np. jeśli pracownik nie może nawiązać w swoim miejscu pracy satysfakcjonujących relacji, to będzie skupiał się na uzyskaniu jak najwyższego wynagrodzenia, które będzie mu rekompensować niezaspokojoną potrzebę kontaktów według Maslowa zaspokojona potrzeba traci wartość motywowania, stąd jednostka wspina się w swojej hierarchii potrzeb, natomiast Alderfer twierdził, że ludzie poruszają się na swojej hierarchii zarówno w dół, jak i w górę w zależności od czasu i sytuacji Propozycja C. Alderfera dotyczy odmiennego spojrzenia na hierarchię potrzeb. Potrzeby ludzkie ułożone są w trzech nachodzących i nakładających się na siebie kategoriach potrzeb. Według tej teorii ludzi skłaniają do działania niezaspokojone potrzeby, których jest więcej niż jedna. Teoria ta obejmuje dodatkowo elementy frustracji i regresji, który nie występuje w hierarchii potrzeb Maslowa. Maslow zakładał, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona wówczas człowiek pozostanie na danym poziomie tak długo dopóki jej nie zaspokoi. Alderfer natomiast twierdzi, że sytuacja taka doprowadzić do zniechęcenia, a to z kolei spowoduje regres zaspakajaniu przez niego 29

30 potrzeb. Cofnie się do potrzeb niższego rzędu, które udało mu się zaspokoić znając sposób ich zaspokojenia Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu zanika frustracja. Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju. Teoria oczekiwań Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach. Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników: od tego jak silnie czegoś pragniemy od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. Motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei wiąże się pewna wielkość nazywana wartościowością rys 4. Rys.4. Teoria oczekiwań Otoczenie Wynik Wynik Wartościowość Wartościowość Motywacja Wysiłek Osiągnięcia Wynik Wartościowość Możliwości Wynik Wartościowość 30

31 Wynik Wartościowość ŹRÓDŁO: Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 470 Vroom zdefiniował motywację jako proces podejmowania decyzji, w którym dokonuje się wyborów między alternatywnymi formami dowolnej aktywności. 62 Teoria oczekiwań Victora Vrooma przedstawia pewne zasady odnoszące się do osiągania celów formie diagramu kołowego. Zaczynamy od wyznaczenia celów, następnie przechodzimy do działań. Wspólny cel skłania ludzi ku sobie oraz sprawia, ze wyznaczone zostają nowe zamierzenia. W ten sposób koło się zamyka. Według teorii oczekiwań zachowanie jest określone przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Dokonując wyboru z pośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. Vroom sugeruje, że,,siła motywacji pewnej jednostki do postępowania w określony sposób wyraża się w równaniu: 63 M = E I V Gdzie: M - siła motywacji E oczekiwania I instrumentalność wyników V wartość oczekiwana Instrumentalność wyników- to przekonanie jednostki podejmującej działanie iż jego wynik doprowadzi ono do osiągnięcia innego wyniku. 62 Gliszczyńska. X.: Poczucie własnej skuteczności w procesie pracy, PWN Warszawa 1991, s Adair. J.: Anatomia biznesu.., op. cit., s 34 31

32 Wartość oczekiwana- odnosi się do oczekiwanego wyniku ocenianego przez jednostkę subiektywnie. Od tego subiektywnego postrzegania wartości wyniku zależy motywacja jednostki. Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami). Również oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana, że, jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki). Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to z nadwyżką skompensowane dodatnią wartościowością innych wyników. Na przykład, atrakcyjność podwyżki plac, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i niechęci współpracowników. Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy. 64 Interesujące rozwiniecie teorii oczekiwań zaproponowali Poster i Lawler. Sugerują oni, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą związane, ale wyższe osiągnięcia mogą prowadzić do większego zadowolenia rys.5. Rys. 5. Rozwinięcie teorii oczekiwań przez Postera i Lawera Wewnętrzne nagrody (wyniki) Osiągnięcia Odczuwana sprawiedliwość Zadowolenie 64 Griffin R. W.: Podstawy zarządzania,op. cit., s

33 Zewnętrzne nagrody (wyniki) Źródło: Lawler E., Poster L.W. The Efect of Performance on Job Satisfaction, lnduslrial Relations, nr 10/1967, s. 23 Rysunek przedstawia zaproponowane przez Postera i Lawlera rozwinięcie teorii oczekiwań, która sugeruje, że jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe. Osiągnięcia mogą, więc prowadzić do zadowolenia. Dlatego też menedżerowie musza, zadbać o to, by każdy system motywacji obejmował uczciwe i sprawiedliwe dla wszystkich nagrody Praktyczne wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla kierowników i organizacji według Nadlera i Lawlera przedstawia poniższa tabela nr. 1 Wnioski z teorii oczekiwań Tabela 1 Wnioski dla kierowników Wnioski dla organizacji 33

34 1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych 1. Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to czego chcą 2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności i zapewnić jego osiągalność 3. Wiązać nagrody z efektywnością 4. Analizować czynniki mogące przeciwdziałać skuteczności nagrody 2. Można spowodować, że praca z istoty będzie przynosić wewnętrzne Zadowolenie 3.Ważną rolę w procesie motywacji odgrywa bezpośredni przełożony. 5. Zapewnić odpowiedniość nagrody. Źródło: Stoner. J.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s Teoria B.F.Skinera Teoria wzmocnienia opracowana przez B.F. Skinnera upatruje przyczyny ludzkich działań w środowisku społecznym. Według tego poglądu dobrowolne zachowanie (reakcja) danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków Jeżeli takie skutki są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje na podobne sytuacje. Jeżeli skutki są nieprzyjemne, będzie skłonna zmienić swoje zachowanie, żeby ich uniknąć. Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Teoria wzmocnienia, zajmuje się tym, w jaki sposób doświadczenia z przeszłości wpływają na zachowania ludzi w procesie uczenia się, 65 podobnie jak teoria oczekiwań, kojarzy motywację i zachowania. Griffin definiuje tą teorię jako podejście do motywacji, zgodnie, z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie 65 Gablota. M.: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie, Akademia ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1998, s

35 powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze. Proces modyfikacji zachowania przedstawia się następująco: Bodziec- Reakcja - Konsekwencje Przyszłe zachowania Z określonego zachowania mogą wynikać cztery podstawowe rodzaje wzmocnienia: wzmocnienie pozytywne, unikanie, katranie i eliminacja. Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa - osłabiają je lub redukują. Kwestię tę przedstawia(tabela nr 2, s.30) Podsumowując, koncepcja Skinnera zakładała, że sterowanie zmianą zachowania obejmuje zmniejszenie prawdopodobieństwa reakcji dochodzących do głosu z największą siłą i/lub zwiększanie prawdopodobieństwa niektórych pożądanych reakcji 66 Teoria J.S.Adamsa Teoria sprawiedliwego nagradzania- jest to teoria opracowana przez J. Stacy Adamsa, należąca do nurtu teorii indywidualistycznych, uwzględniających różnice indywidualne między ludźmi. Opiera się na założeniu, że głównym czynnikiem w motywacji jest dokonywana indywidualnie przez pracownika ocena sprawiedliwości otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. Elementy teorii wzmocnienia Tabela nr 2 Układ warunków wzmocnienia 66 Scott. W. E, Cummings. L..: Zachowanie człowieka w organizacji, PWN, Warszawa 1983,s 34 35

36 1. Wzmocnienie pozytywne Wzmocnienie zachowania przez obwarowanie go pożądanymi następstwami. 3. Kara Osłabia zachowanie przez powiązanie z następstwami niepożądanymi. 2. Unikanie Wzmocnienia zachowanie, pozwalając uniknąć niepożądanych następstw 4. Eliminacja Osłabia zachowanie, nie obwarowując go pożądanymi następstwami Schematy stosowania wzmocnienia 1. Ustalona częstotliwość Wzmocnienie stosowane w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania. 3. Ustalony stosunek Wzmocnienie stosowane po stałej liczbie zachowań, niezależnie od czasu. 2. Zmienna częstotliwość Wzmocnione stosowane w zmiennych odstępach czasu, niezależnie od zachowania. 4. Zmienny stosunek Wzmocnienie stosowane po zmiennej liczbie zachowań, niezależnie od czasu. ŹRÓDŁO: Griffin R.W.: Podstawy zarządzania, op. cit., s.536 Aby wzbudzić w człowieku poczucie sprawiedliwości, musi istnieć adekwatność między własnym wkładem w wykonywaną pracę a otrzymywaną za nią nagrodą. Wkład i wynik oraz relacje, jakie między nimi zachodzą stanowią sedno teorii Adamsa. Pracownik dokonuje porównań relacji między własnym wkładem w wykonywaną pracę, a otrzymywanym wynikiem Scenariusz tego porównania - według Adamsa - jest następujący: 67 Pracownik ma poczucie sprawiedliwego lub niesprawiedliwego wynagradzania. 67 Haber. L.: Management. Zarys zarządzania, op. cit., s

37 Grupa której jest członkiem wynagrodzenie, jakie otrzymują pozostali jej członkowie służy pracownikowi jako punkt odniesienia w ocenie różnicy między wkładem osobistym, a otrzymanym ekwiwalentem i jego wielkością. Wkład osobisty cechy indywidualne, które są wykorzystywane w wykonywanej pracy, jak: wiek, płeć, wykształcenie, umiejętności, doświadczenie zawodowe, zaangażowanie osobiste- cechy te są oceniane subiektywnie. Nagroda ekwiwalent wszystko to, co pracownik otrzymuje za swoja pracęwynagrodzenie, awanse, wyróżnienia, dodatkowe świadczenia itp.- te wartości również są oceniane subiektywnie Modele motywowania Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania) do podejścia od strony zasobów ludzkich. Kierownik wymaga od ludzi podporządkowania się sytuacji przez przekupywanie ich wysokimi płacami (model tradycyjny) albo przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania (model stosunków współdziałania), stwarza warunki, w których ludzie pracują dla celów organizacji. 69 Model tradycyjny najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika jest praca W. Taylora. Taylor sugerował używanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami robotnicy, i zakładał, że główną powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono, iż można oczekiwać, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem, iż będą odpowiednio opłacani. Chociaż rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, 68 Michoń. F.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1991, s Karney J. E.: Człowiek i praca, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998, s

38 zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych. Model stosunków współdziałania zakłada, że bodźce ekonomiczne nie są jedynym czynnikiem motywującym do dobrej i wydajnej pracy. Człowiek uzyskuje uznanie, zainteresowanie tym, co robi. Ludzie chcą być potrzebni, ważni, tworzą grupy nieformalne. Pod ich wpływem może się przeciwstawić dążeniu do osiągania celów organizacji formalnej. Ważne są stosunki międzyludzkie, kontakty pracowników w trakcie pracy. Model zasobów ludzkich wiąże się ze współdziałaniem i zachęcaniem do rozwijania własnych możliwości, sił, inicjatyw, odpowiedzialności. Zakłada, że praca i zadowolenie z pracy to zjawisko tak samo naturalne jak wypoczynek i zabawa. 70 Przedstawiciele tego modelu krytykowali model tradycyjny (za zubożenie istoty ludzkiej) i model stosunków współdziałania (za sposób manipulowania pracownikiem). Uważają, że praca będzie wydajna, jeżeli będzie ciekawa. Człowiek ma być odpowiedzialny za własne działanie. Należy rozliczyć pracownika z osiąganych wyników. Istotny staje się większy udział pracowników w podejmowaniu decyzji oraz zwiększona autonomia przy wykonywaniu zadań. Dlatego, odwrotnie niż w modelach: tradycyjnym i stosunków międzyludzkich, zadaniem kierownictwa nie jest manipulowanie pracownikami, tak, aby akceptowali władzę zwierzchnika i realizowali jego cele, ale tworzenie warunków, w których pracownicy mogą osiągnąć własne cele jednocześnie z osiąganiem celów organizacji. Z powyższego zestawu założeń wynikają wskazówki dla zarządzania w praktyce. Kierownicy powinni, po pierwsze, zrozumieć złożoną naturę oddziaływań motywacyjnych na podstawie takiej analizy próbować w sposób zindywidualizowany określić, jak najlepiej wykorzystać potencjalne zasoby tkwiące w każdym poszczególnym pracowniku. Do rangi jednego z głównych zadań urasta pomoc pracownikom w spełnianiu niektórych z ich osobistych celów powiązaniu z celami organizacji

39 Jak wynika z powyższych rozważań poglądy teoretyczne na motywowanie przeszły istotną ewolucję: od modelu tradycyjnego, eksponując płace jako sposób motywowania pracowników, poprzez model stosunków międzyludzkich, w którym role motywacyjna pełniła reakcja kierowników na potrzeby społeczne pracowników (np. wyrażenie uznania, miła atmosfera w zespole, dobre kontakty z przełożonymi) do modelów zasobów ludzkich. 71 Jednym z pierwszych badaczy, który przedstawił model zachowania się człowieka był H. Levitt. Koncepcje tez uznano za podstawowy model motywacji. W następnych latach był on wielokrotnie modyfikowany i uszczegółowiony przez licznych twórców. Według tego modelu procesu motywacyjnego z chwilą osiągnięcia celu przez człowieka przestaje działać bodziec (przyczyna). Ustanie działania bodźca powoduje eliminację motywu działania, a w konsekwencji również samego zachowania. Przez motyw rozumie się czynnik psychiczny (określający stan psychiczny) warunkujący celowe działanie człowieka. Motywacja jest wiec splotem motywów o różnej sile i wektorze działania. Potrzeba zaś to poczucie braku czegoś, wywołujące napięcie organizmu i pobudzające jego aktywność skierowaną na zaspokojenie potrzeby. Założenia przedstawionej koncepcji, przyczynowość, motywacja i ukierunkowanie nastawione na cel, pozwala analizować zachowanie się różnych osób w dowolnym czasie. W zachowaniu człowieka można, bowiem doszukać się motywów, a za motywami przyczyn tego zachowania. Powstanie, ukierunkowanie, siłę i czas trwania określonego sposobu zachowania się próbują wyjaśnić liczne teorie motywacji, konstruowane modele i podejścia do motywacji. Akcentują one głównie aspekt sterujący motywacji, mniej energetyczny. Warto tej kwestii poświęcić nieco uwagi. Otóż, stwierdzono, że im motywacja jest silniejsza, tym pracownik przejawia większą aktywność i wskazuje uporczywość w dążeniu do celu (zamierzonego rezultatu). Z drugiej jednak strony nadmierne natężenie motywacji jest niekorzystne dla jakości jego działania. Zbyt silna motywacja może pogorszyć działanie a nawet paraliżować je, ponieważ silne stany uczuciowe (nadmierne napięcie emocjonalne) powodują zakłócenia w ludzkich czynnościach- deformują je i powodują ich dezorganizację. Jezli występuje zbyt silna motywacja pojawiają się liczne błędy, zahamowania, zwęża się 71 Stoner. J.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s

40 pole uwagi, zmniejsza się zakres dostępnych skojarzeń, pewne tory rozwiązań utrwalają się, mimo ze nie prowadzą do pożądanych rezultatów. Bywa i tak, że stopień zorganizowania czynności obniża się do poziomu charakterystycznego dla wczesnych faz treningu w danej dziedzinie. Należy podkreślić, że zmiany sprawności zależą od intensywności motywacji, a nie od siły działania bodźca. Nawet silne działanie czynnika motywacyjnego, bowiem, jeśli nie pociąga za sobą znaczącego wzrostu intensywności motywacji- wpływa pogarszająco na poziom wykonania. 72 Inną propozycję szczegółowego modelu motywacyjnego podaje Stanisława Borkowska. S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność przestrzegania następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję modelu motywowania: 73 * po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy zgodnie z prawem podziału według pracy - elementarnym warunkiem realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efektów pracy; * po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji - oznacza to, że narzędzia i formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane, co najmniej w przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych; * po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, tzn. wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub nawet tylko najlepsze - takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia zachowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagrodzenia za pracę; 72 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s Borkowska S.: System motywowania, op. cit., s

41 * po czwarte: częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone; * po piąte: podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe - podejście kompleksowe oznacza oddziaływanie na całokształt społecznoekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, organizacji i pracownika, zaś podejście systemowe - konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy (integrowanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, planowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac); * po szóste: w procesie wynagradzania powinna być zachowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu; * po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny; * po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a zwłaszcza nagród - oznacza to, że pracownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie nagród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru. Model Borkowskiej składa się z trzech członów. Pierwszy to układ celów przedsiębiorstwa oraz jego ogniw i kolejno wynikających z tego układu zadań, których realizacji oczekuje się od pracowników. Zadania te muszą uwzględniać cechy osobowościowe pracowników (ich zdolności, umiejętności itp.), system wartości pracowników, a więc to, co jest dla nich cenne, do czego dążą w toku pracy, doświadczenie pracowników w zakresie motywowania wyniesione z okresów poprzednich i skutki procesów uczenia się, którym podlega zarówno człowiek, jak i organizacja 41

42 Drugi człon przedstawionego modelu tworzy człowiek ze swoim systemem wartości i oczekiwań, doświadczeniem oraz strukturami procesu uczenia się. Pracownik ocenia zadania biorąc pod uwagę wszystkie czynniki wyjściowe sytuacji motywacyjnej, ale również określa ich realność i atrakcyjność. W ocenie tej znaczną rolę odgrywają środki motywacyjne i korzyści, jakie może przynieść realizacja zadań. Trzeci człon modelu wyznaczają środki motywujące. Środki te powinny być dostosowane do człowieka (jego systemu wartości itp.), a także do zadań i celów motywującego. Proces motywacji odbywa się w ścisłym powiązaniu z otoczeniem zewnętrznym względem przedsiębiorstwa (np. system społeczno-gospodarczy kraju, układ cen, rola związków zawodowych itp.) oraz z otoczeniem wewnętrznym, ale tkwiącym poza samym procesem motywowania (np. wielkość przedsiębiorstwa, charakter i rodzaj działalności, struktura organizacyjna, warunki pracy, klimat pracy itp.). 74 Kwestię tą ilustruje (rys. 6, s.39) Model Penca opiera się na założeniu, że ogólna motywacja do działania wynika z osobowości człowieka i wpływu środowiska życia, wyznawanej filozofii życia, światopoglądu, systemu wartości człowieka, zamiłowań, aspiracji i tym podobnych. Osobowość człowieka, jego system wartości i przekonań wytwarzają określone nawyki, postawy i nastawienia, które inspirują do poszukiwania i wyboru działań potrzebnych do zaspokajania odczuwalnych potrzeb, będących aspiracja jednostki i osiągniętego już przez nią poziomu zaspokojenia potrzeb. 75 Rys.6 Zintegrowany model motywowania do pracy S. Borkowskiej 74 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s Penc. J.: Motywowanie w zarządzaniu, PSB, Kraków 1998, s

43 ŹRÓDŁO :Borkowska. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s.12 Człowiek dąży ku określonym celom i przez pracę chce zaspokajać niektóre swoje potrzeby. Na podstawie napotkanych w organizacji warunków, ocenia prawdopodobieństwo zrealizowania swojego celu. Od tej oceny uzależnione jest zaangażowanie pracownika w pracę. Owo zaangażowanie wyraża się wielkością wydatkowanego wysiłku i uporczywością dążenia do osiągnięcia celu pracy W modelu tym zakłada wiąże ocena stopnia, w jakim wykonywana praca zaspokaja odczuwaną potrzebę, czyli ocena osiągniętej wartości (nagrody), wywołuje zadowolenie lub rozczarowanie. Zadowolenie wzmacnia motywacje i podnosi próg aspiracji pracownika 43